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篇1

[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購；供應(yīng)鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國《標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的驅(qū)動下，積極主動優(yōu)化企業(yè)采購管理，進(jìn)而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應(yīng)鏈中，采購使得供應(yīng)鏈的各節(jié)點之間的聯(lián)系和依賴性進(jìn)一步增強，對于降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應(yīng)鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉(zhuǎn)變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務(wù)，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應(yīng)鏈管理下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使企業(yè)采購得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.企業(yè)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內(nèi)部采購管理開始向外部資源的管理轉(zhuǎn)變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，更多地參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃，在資源有限的情況下達(dá)到資源共享目的，從而保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護(hù)企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應(yīng)商不再是單一的買賣關(guān)系，而是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質(zhì)量等有關(guān)問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計算機運用轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術(shù)的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風(fēng)險。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景計劃。實施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內(nèi)在要求，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈模式下進(jìn)一步充實完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內(nèi)部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設(shè)。采購信息化是企業(yè)運營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產(chǎn)的訂單驅(qū)動方式將使制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進(jìn)行，各個工序?qū)崿F(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時企業(yè)要讓供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點共享制造部門的信息，提高供應(yīng)商的響應(yīng)速度，在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協(xié)調(diào)配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應(yīng)商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。通過給供應(yīng)商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，共同制定有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，促使供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，實現(xiàn)資源信息的共享，讓供應(yīng)商及時了解市場需求情況，迅速采取應(yīng)對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風(fēng)險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應(yīng)鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

參考文獻(xiàn)：

[1]康賢剛.供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購模式

優(yōu)化研究[J].財會通訊,2010，(6).

[2]葉志陽,謝林海.供應(yīng)鏈管理下的采購

管理策略研究[J].商業(yè)文化,2011，(2).

篇2

四年以上工作經(jīng)驗 |男| 27歲（1988年5月6日）

居住地：南京

電　話：158********（手機）

E-mail：

最近工作[1年]

公　司：XXX餐飲有限公司

行　業(yè)：餐飲業(yè)

職　位：采購經(jīng)理

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：本科

?！I(yè)：采購與供應(yīng)管理

學(xué)　校：南京財經(jīng)大學(xué)

自我評價

本人在采購、供應(yīng)商管理和物流配送方面擁有豐富的實際操作經(jīng)驗，熟悉各類設(shè)備和原材料的采購、儲存、配送工作，具有很強的信息搜索和信息整合的能力，善于開發(fā)、評估供應(yīng)商，能夠帶領(lǐng)銷售和供應(yīng)商進(jìn)行良好的互動。為人踏實，細(xì)心。高度的團隊協(xié)作精神、良好的人際溝通技巧及跨文化交流能力；對于全新領(lǐng)域的工作，積極投入，極富企圖心；忠于事業(yè)的同時亦熱愛家庭。

求職意向

到崗時間：一周之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：餐飲業(yè)

目標(biāo)地點：南京

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能： 采購經(jīng)理

工作經(jīng)驗

2013 /7—至今：XXX餐飲有限公司[ 1年 ]

所屬行業(yè)： 餐飲業(yè)

采購部 采購經(jīng)理

1.負(fù)責(zé)集團采購戰(zhàn)略和重要物資的采購策略；

2.負(fù)責(zé)建立健全采購管理體系，規(guī)范采購制度及流程，搭建集團采購信息平臺；

3.負(fù)責(zé)制定、完善集團中長期供應(yīng)發(fā)展規(guī)劃，并組織實施；

4.負(fù)責(zé)組織和管理供應(yīng)市場信息的調(diào)研工作，制定和調(diào)整類別采購策略；

5.負(fù)責(zé)定期核算產(chǎn)品成本并建議產(chǎn)品售價并匯報董事經(jīng)理；

6.負(fù)責(zé)對呈現(xiàn)出的問題提供解決方案，與財務(wù)部門協(xié)調(diào)節(jié)款付款工作。

2011 /7—2013 /7：XXX外貿(mào)有限公司[ 2年]

所屬行業(yè)： 其他行業(yè)

PMC部門 采購/計劃部經(jīng)理

1.負(fù)責(zé)采購管理，收集市場信息，為新項目尋找合適的供應(yīng)商，報價議價，急料跟催；

2.負(fù)責(zé)推薦并發(fā)起、組織對供應(yīng)商的調(diào)查與審核；

3.負(fù)責(zé)根據(jù)采購申請簽發(fā)采購訂單并跟進(jìn)訂單的執(zhí)行；

4.負(fù)責(zé)對生產(chǎn)方面的主生產(chǎn)計劃，采購計劃和出貨計劃進(jìn)行管理監(jiān)督；

5.負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)陸貨運及進(jìn)出口船運/空運業(yè)務(wù)的運作；

6.負(fù)責(zé)倉庫工作監(jiān)督管理；

7.負(fù)責(zé)包裝出貨部門工作監(jiān)督管理。

2010 /7—2011 /7：XXX電子有限公司[ 1年]

所屬行業(yè)： 電子技術(shù)/半導(dǎo)體/集成電路

采購部 采購經(jīng)理

1.負(fù)責(zé)電子元器件的國內(nèi)外供應(yīng)鏈的優(yōu)化和開發(fā)；

2.負(fù)責(zé)供應(yīng)商的審核和選擇工作，對采購的價格、質(zhì)量、付款方式進(jìn)行控制；

3.負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的技術(shù)參數(shù)和要求搜索和推薦滿足要求的產(chǎn)品；

4.負(fù)責(zé)開發(fā)不同類型的供應(yīng)資源線，管控以及停產(chǎn)的物料提供供應(yīng)支持；

5.負(fù)責(zé)督導(dǎo)采購經(jīng)辦人員日常的采購管理工作。

教育經(jīng)歷

2006 /9—2010 /7 南京財經(jīng)大學(xué) 采購與供應(yīng)管理 本科

證 書

2008 /6 大學(xué)英語六級

2007 /12 大學(xué)英語四級

篇3

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 輸氣管道 評價指標(biāo)

一、緒論

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，石油和天然氣需求日益增長。根據(jù)《2012年國內(nèi)外油氣行業(yè)發(fā)展報告》顯示，全球待發(fā)現(xiàn)石油和天然氣資源分別增長7%和18%。就中國而言，隨著煉油能力布局進(jìn)一步優(yōu)化，油品質(zhì)量繼續(xù)升級，海外油氣田合作取得明顯進(jìn)展，能源公司國際化程度穩(wěn)步提升，天然氣消費量增速超過20%。中國國土資源部2012年數(shù)據(jù)稱，中國石油年產(chǎn)量2011年達(dá)2.03億噸，由世界第5位上升到第4位；天然氣年產(chǎn)量則由世界第17位上升到第6位。天然氣將成為未來新的能源熱點，鑒于此種形式，日后在進(jìn)一步加快石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，天然氣也將成為國家重點關(guān)注的能源之一。

然而，我國油氣田企業(yè)在面對發(fā)展機遇的同時，管理方面普遍存在一些問題，其中物資管理問題比較突出。輸氣管道項目作為油氣田企業(yè)的重點項目，擔(dān)負(fù)著天然氣資源開發(fā)與利用的艱巨任務(wù)，針對其進(jìn)行有效的物資管理是改善現(xiàn)階段油氣田企業(yè)物資管理現(xiàn)狀的重要工作之一。

二、研究綜述

隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)越來越注重供應(yīng)鏈研究。曹吉鳴等運用模糊隸屬度理論和層次分析方法，提出了基于模糊數(shù)學(xué)的房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評價模型。物資供應(yīng)是企業(yè)發(fā)展的重要工作。田軍等根據(jù)應(yīng)急條件下物資配送與調(diào)度面臨的需求信息不準(zhǔn)確、需求緊急程度差異和運輸路網(wǎng)動態(tài)變化的復(fù)雜環(huán)境，建立針對性的應(yīng)急物資配送松臺調(diào)度的多嗎數(shù)學(xué)模型，通過設(shè)計粒子群優(yōu)化算法進(jìn)行分析。王紅衛(wèi)等對大型工程物資供應(yīng)組織中的合作伙伴選擇進(jìn)行了研究。

但是這些研究都沒有對供應(yīng)鏈條件下的輸氣管道物資進(jìn)行研究。本文結(jié)合輸氣管道項目及其物資的特點，旨在構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的輸氣管道項目物資管理體系，希望通過該體系有效解決目前天然氣行業(yè)面臨的輸氣物資管理問題，從而提高整個油氣田企業(yè)的物資管理水平。

三、供應(yīng)鏈條件下物資采購管理

（一）物資需求計劃

在供應(yīng)鏈管理中，對于物資需求預(yù)測多數(shù)采用定量預(yù)測方法。定量預(yù)測方法主要有：時間序列法、因果關(guān)系法、線性回歸法等。在輸氣管道工程項目中，采用回歸分析預(yù)測方法對物資需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析預(yù)測方法是在分析自變量和因變量之間相關(guān)關(guān)系的基礎(chǔ)上建立的變量之間的回歸方程，并將回歸方程最為預(yù)測模型。

（二）物資采購措施

物資采購的順利進(jìn)行離不開專人的管理和專門機構(gòu)的運營，雖然會增加成本，但可提高采購的成功率和效率，較之于因無專人管理而導(dǎo)致采購失敗的情況所產(chǎn)生的成本低。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對企業(yè)成功采購至關(guān)重要。

（三）供應(yīng)商管理

在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商的選擇與管理是很重要的問題，作為供應(yīng)鏈中重要的一個環(huán)節(jié)，鏈上任何一個節(jié)點的雙方都可以視為供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，同樣，在輸氣管道項目中也是如此。因此，為了實現(xiàn)輸氣管道項目整個供應(yīng)鏈的集成、高效運作并降低成本，與物資供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對則顯得至關(guān)重要。

根據(jù)與物資供應(yīng)商合作程度的不同，本文將與物資供應(yīng)商的關(guān)系分為普通關(guān)系，優(yōu)先關(guān)系，合作關(guān)系和戰(zhàn)略關(guān)系四種，這四種關(guān)系是依據(jù)雙方合作程度的加強以及雙方關(guān)系緊密程度的提高而從普通型向戰(zhàn)略型逐級遞升的。

對于供應(yīng)鏈條件下戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇，可以采取以下步驟進(jìn)行考慮。分析市場競爭環(huán)境；建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)；建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)；成立評價小組；供應(yīng)商參與；評價供應(yīng)商；實施供應(yīng)商合作關(guān)系。

（四）物資供應(yīng)商的評價指標(biāo)

要基于供應(yīng)鏈對輸氣管道項目的物資供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評價，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評價指標(biāo)體系。根據(jù)輸氣管道項目資源配置的要求，我們主要考慮用四個因素來評價與選擇合適的供應(yīng)商：質(zhì)量、價格、交貨期和柔性。供應(yīng)商選擇還有其他影響因素，例如供應(yīng)商技術(shù)水平、人員配備等等。評價指標(biāo)各因素重要性因企業(yè)而異，與企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)相關(guān)。

（五）評價方法

評價選擇供應(yīng)商的模型比較多，本文選取了影響輸氣管道工程物資供應(yīng)商選擇的各項指標(biāo)，利用AHP方法計算出相應(yīng)的權(quán)值，并充分利用信息的灰色特性，最后將該問題轉(zhuǎn)化為最底層相對于最高層的比較優(yōu)劣的排序問題，借助這些排序，以期為最優(yōu)供應(yīng)商的選擇提供參考和建議。

四、結(jié)論

傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈管理的基本思想不同。供應(yīng)鏈思想下的物資采購管理更加注重與供應(yīng)商之間的關(guān)系。以前企業(yè)大都是從定性角度對供應(yīng)商進(jìn)行挑選，但是本文提出的定量方法能更好的幫助企業(yè)更加客觀的選擇供應(yīng)商。企業(yè)需要收集相關(guān)數(shù)據(jù)，通過這些方法對供應(yīng)商選擇提供一定依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹吉鳴，高翔.房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴的模糊綜合評價[J].同濟大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2005，（33）.

篇4

【關(guān)鍵詞】采購供應(yīng)商；開發(fā)；管理

引言：

近年來，隨著企業(yè)間競爭的不斷深化，如何降低生產(chǎn)成本，謀求長久發(fā)展，獲得競爭的優(yōu)勢，關(guān)乎企業(yè)是否能夠在激烈的競爭中生存，越來越多的企業(yè)把目光投入到了采購環(huán)節(jié)。企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)識到采購環(huán)節(jié)的管理對降低企業(yè)成本的關(guān)鍵性作用，供應(yīng)商的開發(fā)與管理又是采購管理的重要環(huán)節(jié)，通過對供應(yīng)商的開發(fā)，為企業(yè)尋求到供應(yīng)鏈核心企業(yè)的合作伙伴，有了穩(wěn)定合作關(guān)系的可靠供應(yīng)商，提升了供應(yīng)商的質(zhì)量，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體績效，保證了企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)不會受阻。通過對供應(yīng)商的管理，形成、鞏固和發(fā)展了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使得與供應(yīng)商的合作能夠維持下去，有利于合作的穩(wěn)定和諧，形成各自的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏的局面。然而，我國多數(shù)企業(yè)的采購管理工作還不完善，需要進(jìn)一步探究，幫助企業(yè)做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理。

一、供應(yīng)商開發(fā)與管理

（一）供應(yīng)商開發(fā)的含義

供應(yīng)商開發(fā)，側(cè)重于對具有長久合作潛力的可靠供應(yīng)商的挖掘，與之建立長期的合作關(guān)系。要綜合運用通信技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)等資源，從多方面收集信息，對與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行考察、分析、評估等。廣義上的供應(yīng)商開發(fā)不僅僅包括對供應(yīng)商的尋找、挖掘，還包括對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)，為提升供應(yīng)商能力做出的所有努力。

（二）供應(yīng)商管理的含義

供應(yīng)商的管理，側(cè)重于對已經(jīng)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商的關(guān)系維護(hù)，產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價值增值。供應(yīng)商管理是一項綜合性管理工作，包括對供應(yīng)商的使用維護(hù)和控制等多方面。這是隨著經(jīng)濟的發(fā)展提出的新型管理機制，提倡的是一種互利共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不是單純的生產(chǎn)資料的短期供應(yīng)關(guān)系。在供應(yīng)商管理的過程中首先要最各個供應(yīng)商展開調(diào)查，根據(jù)其信用度、資本水平的進(jìn)行初步的選擇。然后就要進(jìn)入開發(fā)環(huán)節(jié)，將現(xiàn)有的原型供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成一個基本符合企業(yè)需要的供應(yīng)商。

二、選擇采購供應(yīng)商的考慮因素

選擇采購供應(yīng)商要綜合考慮眾多因素，權(quán)衡比較，做出最優(yōu)的選擇。

1、供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)最應(yīng)該注重的就是產(chǎn)品的質(zhì)量，從采購環(huán)節(jié)入手就要重視原料質(zhì)量，沒有好的原料就難以保證有好的產(chǎn)品。因此， 選擇供應(yīng)商時要特別注意考察供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，保證備選的潛在供應(yīng)商的質(zhì)量都能達(dá)到比較不錯的水平。

2、供應(yīng)商的供應(yīng)能力。所選擇的供應(yīng)商必定要有很高的供應(yīng)能力，為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行必須選擇供應(yīng)能力強的供應(yīng)商。保證供應(yīng)能夠及時，不耽誤正常的生產(chǎn)活動。供應(yīng)能力體現(xiàn)在方方面面，如供應(yīng)商所占的市場份額，供應(yīng)商的地位，供應(yīng)商的商譽、財務(wù)狀況等， 注重供應(yīng)商的短期供應(yīng)能力，更要注重對供應(yīng)商的長期供應(yīng)能力的分析。

3、供應(yīng)商提供的價格。物美價廉是企業(yè)選擇供應(yīng)商的目標(biāo)，以較低的價格采購到優(yōu)質(zhì)商品， 對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，在保證質(zhì)量的前提下，價格越低，企業(yè)的生產(chǎn)成本就越低，對提高企業(yè)的核心競爭力就越有優(yōu)勢。當(dāng)然了，也不能一味的追求低價，性價比高的產(chǎn)品才是最佳選擇。

4、地理位置。地理位置也是影響供應(yīng)商開發(fā)的一個考慮因素，好的地理位置可以減少運輸成本等，還要考慮地域優(yōu)勢，商圈優(yōu)勢等。

5、售后服務(wù)。售后是采購的最后一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)的是供應(yīng)商的服務(wù)水平和商業(yè)素質(zhì)，優(yōu)秀的售后服務(wù)不僅會方便企業(yè)，也透露出供應(yīng)商的商業(yè)素質(zhì)。

6、資信水平。供應(yīng)商的資信水平包含了資本資金和信用度兩個方面。首先，合格的供應(yīng)商必須有充足的資金作為支持，從而才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。其次，信用是一個企業(yè)生存的關(guān)鍵，也是能否實現(xiàn)良好合作的基礎(chǔ)，為了合作的安全必須對供應(yīng)商的信用度進(jìn)行嚴(yán)格的評估。

三、供應(yīng)商開發(fā)的基本步驟

（一）收集信息，市場調(diào)查

采購部門要充分利用一切公開的信息資源，結(jié)合媒體、互聯(lián)網(wǎng)等公開渠道，還可以尋求供應(yīng)商的專業(yè)介紹，對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察等多種途徑，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查分析。通過制定合適的統(tǒng)計指標(biāo)體系，對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，預(yù)選出潛在的供應(yīng)商名單，做好對供應(yīng)商的初選工作是供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)。

（二）搞好供應(yīng)商考察及審定

采購部門要對前期收集的真實數(shù)據(jù)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要，對潛在供應(yīng)商進(jìn)行專業(yè)的、有針對性的考察和審定。評估和考察的指標(biāo)選取可以從供應(yīng)商的主要產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、供貨能力、服務(wù)水平、管理制度及信譽等方面入手，對供應(yīng)商的評估要重視實地考察，派專業(yè)人員進(jìn)行考察，出具考核報告。

（三）做出選擇，選定供應(yīng)商

在對供應(yīng)商進(jìn)行考察和審定后，結(jié)合專業(yè)人員的考核報告，采購部門要對信息進(jìn)行綜合匯總，做出最后的策略分析，充分考慮多方面因素后，權(quán)衡比較，選定供應(yīng)商。然后要做好后續(xù)的合同談判，簽訂協(xié)議等步驟，合法化供應(yīng)關(guān)系，履行伙伴關(guān)系職能。

四、有效進(jìn)行供應(yīng)商管理的方法

（一）改善供需雙方的關(guān)系

1、積極進(jìn)行溝通和交流。溝通是管理的有效途徑，它能夠及時解決雙方矛盾，保證雙方信息及時準(zhǔn)確的交換。通過不斷的溝通和交流可以建立起供需雙方之間信任的橋梁，緩解傳統(tǒng)的供需雙方那種緊張對立的關(guān)系。從而降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)一個雙贏的局面。

2、優(yōu)化供應(yīng)商評估結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、技術(shù)水平等都是采購商應(yīng)當(dāng)考慮的問題，在對供應(yīng)商進(jìn)行績效評估的過程中也是從這幾個方面入手的，因此優(yōu)化供應(yīng)商績效評估結(jié)構(gòu)也能夠有效的改善雙方的關(guān)系。首先，采購商應(yīng)嚴(yán)格的按照評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核工作，為供需雙方的不斷發(fā)展進(jìn)步提供動力。其次，采購商可以適當(dāng)?shù)氖跈?quán)給供應(yīng)商，給供應(yīng)商一定的自。

（二）建立相應(yīng)的保證制度

1、通過制度賦予供需雙方基本的權(quán)利保障，例如參與權(quán)、知情權(quán)、質(zhì)疑權(quán)等。采購商應(yīng)該給每一個供應(yīng)商平等的參與機會，并在不泄漏商業(yè)機密的基礎(chǔ)上為供應(yīng)商介紹相關(guān)的采購信息，面對供應(yīng)商提出的合理的疑問也應(yīng)當(dāng)及時的進(jìn)行解答。

2、建立監(jiān)督保障制度。建立專門的相關(guān)部門對采購的各個環(huán)節(jié)實行實時的監(jiān)督，防止行為的發(fā)生。同時要求供需雙方實現(xiàn)采購過程透明化，方便調(diào)動社會各界參與到監(jiān)督中去。另外，建立相應(yīng)的投訴系統(tǒng)也能夠強化監(jiān)督體系，能夠為采購過程中的正義提供一個合法的解決途徑。

結(jié)語

綜上所述，本文已經(jīng)了解了供應(yīng)商的開發(fā)和供應(yīng)商的管理含義、實施步驟等方面的知識，意識到采購供應(yīng)商的開發(fā)與管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，克服傳統(tǒng)的采購關(guān)系，為企業(yè)提供可靠的物資供應(yīng)，做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理工作是一項必須長期堅持的工作，在今后一段時間需要引起足夠的重視。

參考文獻(xiàn)

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篇5

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理　高科技企業(yè)　采購

一、供應(yīng)鏈管理與高科技企業(yè)

美國物流協(xié)會給供應(yīng)鏈管理的定義是：以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對特定企業(yè)內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨企業(yè)邊界的運作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的問題。簡而言之，供應(yīng)鏈管理是為了滿足服務(wù)水平要求的同時降低系統(tǒng)總成本，而將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、物流商到最終用戶結(jié)成供應(yīng)鏈來組織生產(chǎn)與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統(tǒng)設(shè)計、計劃、運行和控制等活動達(dá)到預(yù)期目的。

高科技企業(yè)是指那些研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售高科技產(chǎn)品或大規(guī)模運用高科技的企業(yè)，例如計算機硬件、軟件、通信設(shè)備及制造、通信服務(wù)業(yè)。高科技企業(yè)采購并非只是傳統(tǒng)企業(yè)采購中的物品采購，還包含為研發(fā)新項目、開發(fā)新產(chǎn)品、小批量試制新產(chǎn)品所采購的物資，這類物資的采購比較沒有規(guī)律，采購次數(shù)頻繁，采購方式復(fù)雜；高科技企業(yè)，雖然其產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度很快，但都是基于整個行業(yè)供應(yīng)鏈上技術(shù)的變革而變革的，具有很強的連續(xù)性，企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作不會由于產(chǎn)品生命周期的結(jié)束而結(jié)束，他們之間的合作關(guān)系會一直延續(xù)。

高科技企業(yè)在采購方面的獨特特點也決定了其只有將采購納入供應(yīng)鏈管理，才能提升其整體供應(yīng)鏈競爭力和整體的市場競爭能力。

二、高科技企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的有效實施

隨著經(jīng)濟全球一體化、知識經(jīng)濟和信息化的強烈沖擊使企業(yè)的市場空間從國內(nèi)擴展到了國外，高科技企業(yè)之間除了在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量競爭之外，還擴展到了企業(yè)核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ母偁幧?，企業(yè)更加注重動態(tài)、高效管理手段。

傳統(tǒng)采購管理系統(tǒng)的理念是服務(wù)內(nèi)部顧客，沒有明確的供需關(guān)系，而不直接參與市場的制定和執(zhí)行。采購關(guān)注的是節(jié)約短期采購成本，而不重視對公司長遠(yuǎn)競爭力塑造的貢獻(xiàn)，與供應(yīng)商的競爭多于合作。傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理沒有把采購活動當(dāng)作一個完整的系統(tǒng)進(jìn)行研究和管理，沒有注意到采購活動內(nèi)部要素之間的協(xié)調(diào)和配合，沒有充分利用企業(yè)外部信息給企業(yè)采購帶來的技術(shù)支持。采購部門與供應(yīng)商之間信息是單向的，采購部門只管向供應(yīng)市場傳遞需求信息，價格最優(yōu)的供應(yīng)商提供企業(yè)所需的能力，企業(yè)和供應(yīng)商之間沒有其它的信息與知識交流。因此，傳統(tǒng)采購的功能僅僅是引進(jìn)供應(yīng)商現(xiàn)存能力，缺乏基于雙向信息流和雙向知識流的能力創(chuàng)造。企業(yè)傳統(tǒng)的采購管理系統(tǒng)存在著的不足致使企業(yè)尋求一種有效的采購供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)效益最大化。

高科技企業(yè)要想在紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境中節(jié)約成本、提高自身的生產(chǎn)率，必須樹立一種整體的管理觀念。供應(yīng)鏈管理的獨特的管理模式必然成為高科技企業(yè)發(fā)展的選擇。企業(yè)十分注重R&D方面的培養(yǎng)和提升，也注重對客戶服務(wù)管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化。而卻忽略了供應(yīng)鏈上游的采購管理。高科技企業(yè)實施采購供應(yīng)鏈管理運作模式，必須在變革和重構(gòu)其業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，建立一套符合企業(yè)自身特點的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使高科技企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)信息順暢，資源得到優(yōu)化配置，為企業(yè)帶來最大的效益。

圖 高科技企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理

如上圖所示，企業(yè)要實現(xiàn)上述節(jié)約成本、提高效率的目標(biāo)，除本身需要做出多方面的努力之外，同時需要得到供應(yīng)鏈上各供應(yīng)商的支持和配合。此外，為了有效實施供應(yīng)鏈采購，企業(yè)還必須做一些信息基礎(chǔ)建設(shè)、物流基礎(chǔ)建設(shè)及庫存基礎(chǔ)建設(shè)工作。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”：對于采購方來說，通過供應(yīng)商信息庫，得到所需采購產(chǎn)品的最合適的供應(yīng)商，從而降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過采購產(chǎn)品信息管理，與供應(yīng)商保持及時溝通，還能取得產(chǎn)品適應(yīng)外部環(huán)境變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

高科技企業(yè)實施采購供應(yīng)鏈管理的重要意義：（1）企業(yè)與供應(yīng)商建立長期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，就保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）高科技企業(yè)可以實現(xiàn)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從而更好地適應(yīng)多變復(fù)雜的外部環(huán)境。（3）供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與上游供應(yīng)商的聯(lián)合是一種跨越組織邊界、資產(chǎn)邊界、職能邊界、業(yè)務(wù)邊界、經(jīng)營邊界的目的性很強的、以某一訂單或合同為合作事件依據(jù)的動態(tài)性的自適應(yīng)性組織，因而能產(chǎn)生來自企業(yè)卻高于企業(yè)的供應(yīng)鏈價值。

三、簡要結(jié)語

高科技企業(yè)對采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的合理運用可以為其降低成本、提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。供應(yīng)鏈采購管理系統(tǒng)不僅高科技企業(yè)可以運用，我國一些具有采購復(fù)雜性特點傳統(tǒng)企業(yè)也可以很好地借鑒。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于高科技企業(yè)的具體實施形式還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞 醫(yī)療物資 高值耗材管理 采購成本

中圖分類號：R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

醫(yī)療物資是醫(yī)院服務(wù)中最為重要的內(nèi)容之一，是醫(yī)院開展一切醫(yī)療活動的重要前提，而對醫(yī)療物資采購的管理則是我國醫(yī)院管理中重要的組成部分，具有重要的意義。醫(yī)療物資所包含的內(nèi)容十分多，主要有醫(yī)療專用設(shè)備、衛(wèi)生材料等等。另外，在醫(yī)療物資中較為特殊的用品是一些植入人體的、具有消耗性的衛(wèi)生材料。為此，醫(yī)院必須加強對醫(yī)療物資采購供應(yīng)的管理，規(guī)范對醫(yī)療物資的使用，建立健全的醫(yī)療物資管理制度，以提高醫(yī)療物資采購供應(yīng)管理的有效性，促進(jìn)醫(yī)院的健康發(fā)展。

1規(guī)章制度的建立和完善

1.1采購程序的規(guī)范化

為加強我國醫(yī)院醫(yī)療物資采購管理，必須制定統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范醫(yī)療物資的采購程序。醫(yī)院要結(jié)合自身的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，并且嚴(yán)格貫徹落實醫(yī)療物資采購規(guī)定，以使其程序符合要求。要制定完善的采購管理制度，以降低醫(yī)院的采購成本，保障醫(yī)療物資采購各個環(huán)節(jié)的有效開展。制定合理的采購計劃，確保提交、訂貨、到貨驗收和出入倉庫每一個過程的規(guī)范性。

1.2領(lǐng)導(dǎo)小組和組織機構(gòu)的成立

醫(yī)院要成立專門的采購部門，成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，由院長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組的組成，醫(yī)院各部門的負(fù)責(zé)人作為小組成員，設(shè)置采購辦公室，以保障醫(yī)療物資采購工作的質(zhì)量。

1.3管理和制定醫(yī)院物資材料的采購制度

醫(yī)院要建立健全的醫(yī)院物資材料采購制度，提高醫(yī)院物資材料采購管理水平。在選購中要遵循物美價廉的原則，做到公平、公正和公開。要合理地進(jìn)行醫(yī)院物資的采購，不僅要滿足醫(yī)院對物資材料的需求，還要盡可能地為醫(yī)院節(jié)約成本。要慎重選擇供應(yīng)商，建立完善的檔案加以記錄。在實施采購之前，要制定科學(xué)的采購計劃，醫(yī)院各部門各科室的負(fù)責(zé)人要共同參與，將其所需要的醫(yī)療物資各相關(guān)信息提供給采購辦公室。采購辦公室在采購時，一定要嚴(yán)格按照采購計劃來購買，避免出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象。

1.4保證購入材料的價格合理性

在醫(yī)療物資采購工作中，要在保障醫(yī)療材料質(zhì)量的前提下，選擇合適的價格，以節(jié)約醫(yī)院的采購成本，減少患者的物質(zhì)負(fù)擔(dān)。在采購過程中，一定要保證每個環(huán)節(jié)的透明化，要將采購責(zé)任落實到每一個工作人員的身上，以規(guī)范其采購行為。另外，采購人員要確保所購買的醫(yī)療物資質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，具有安全性。

2管理高值衛(wèi)生材料和醫(yī)療器械

2.1準(zhǔn)入關(guān)的監(jiān)督

醫(yī)院相關(guān)部門一定要嚴(yán)格監(jiān)督高值衛(wèi)生材料的準(zhǔn)入關(guān)，尤其是植入人體的醫(yī)用材料。在這些醫(yī)療物資入關(guān)之前，一定要確保供應(yīng)商的各項證明都是真實的，具有法律效應(yīng)的，并且所有的資料都必須由其公司蓋章證明，使其具有合法性。在采購高值衛(wèi)生材料時，一定要杜絕假冒偽劣產(chǎn)品。在這些物資進(jìn)入倉庫時，一定要詳細(xì)記錄其資料，并進(jìn)行妥善的管理。

2.2手術(shù)室、心胸外科等科室特殊材料的管理

醫(yī)院要采取備用管理的方式來管理手術(shù)室、心胸外科等科室的特殊材料。在制定備貨清單時，需要供應(yīng)商。倉庫管理員和相關(guān)科室以及采購辦公室一同商議，并且要在備貨清單上簽字。

2.3介入性和植入性器械的管理和使用

在對介入性和植入性器械進(jìn)行管理和使用的時候，要做好使用登記，要記錄所使用的科室名稱，記錄患者的相關(guān)信息，由醫(yī)生簽字。除此之外，要將所記錄的內(nèi)容與病人的病歷放在一起。

2.4耗材管理

在對消耗性醫(yī)療物資材料進(jìn)行管理時，要嚴(yán)格規(guī)范采購程序，核實收費情況。在進(jìn)行結(jié)算的時候，必須對病人的住院費用、購買發(fā)票等相關(guān)內(nèi)容，需要出示倉庫管理員和手術(shù)室器械管理員簽字的憑據(jù)。在核實之后，才可以辦理出庫。

2.5規(guī)范管理制度，提高高值衛(wèi)生材料備貨的收效

醫(yī)院要建立健全的高值衛(wèi)生材料和醫(yī)療器械管理制度，以規(guī)范高值衛(wèi)生材料的購買程序。要根據(jù)高值衛(wèi)生材料使用的狀況進(jìn)行合適的備貨。做好備貨工作，有利于避免供應(yīng)商出現(xiàn)壓貨現(xiàn)象，可滿足醫(yī)院對高值衛(wèi)生材料的需求，能實現(xiàn)醫(yī)院和供應(yīng)商的雙贏局面。在對高值衛(wèi)生材料進(jìn)行管理的時候，需要注意的是在高值衛(wèi)生材料使用之后，必須將其發(fā)票與患者進(jìn)行核實。這種方式不僅能維護(hù)醫(yī)院的利益，還能確?；颊吆凸?yīng)商的利益不受損害，在高職衛(wèi)生材料管理中具有重要的作用，能提高高值衛(wèi)生材料備貨的有效性。

篇7

【論文摘要】鋼鐵行業(yè)作為國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，為中國經(jīng)濟的快速發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。本文主要探討本鋼集團如何通過供應(yīng)鏈管理，降低物流成本，以持續(xù)提高集團的競爭力。

隨著我國鋼鐵工業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)能迅速擴大，年產(chǎn)鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現(xiàn)狀、供應(yīng)商選擇、業(yè)務(wù)流程設(shè)計等方面存在的問題，以集成化供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建、庫存管理戰(zhàn)略實施、信息系統(tǒng)完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進(jìn)管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。

1.本鋼集團采購與庫存管理現(xiàn)狀

1.1 采購管理現(xiàn)狀

本鋼集團采購中心作為實施專業(yè)化采購管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設(shè)備、備件、合金件和服務(wù)性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰(zhàn)略性采購和服務(wù)性采購。戰(zhàn)略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設(shè)備和備件等的采購；服務(wù)性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰(zhàn)略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務(wù)性采購占18%。

1.2 庫存管理現(xiàn)狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設(shè)的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負(fù)責(zé)采購，并與物流中心聯(lián)合負(fù)責(zé)日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領(lǐng)用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數(shù)量大，周轉(zhuǎn)快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數(shù)量少、價值低，周轉(zhuǎn)快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負(fù)責(zé)管理。

備品備件主要包括設(shè)備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產(chǎn)使用單位負(fù)責(zé)管理。

本鋼集團主要產(chǎn)品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產(chǎn)品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產(chǎn)成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據(jù)了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應(yīng)商管理經(jīng)過十多年的學(xué)習(xí)和實踐，已經(jīng)比較規(guī)范，但與供應(yīng)商管理的先進(jìn)實踐來比還是有差距的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應(yīng)商的評估只是集中在一定期限內(nèi)與本鋼集團有業(yè)務(wù)往來的少數(shù)供應(yīng)商身上，而不是所有的供應(yīng)商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有統(tǒng)一的，只是手工打分操作，沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的自動化進(jìn)程。（3）對供應(yīng)商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應(yīng)商制定不同的管理策略和協(xié)作計劃，這些都應(yīng)該得到改進(jìn)。（4）信息的不透明、不共享。企業(yè)內(nèi)部的采購部門與其他相關(guān)部門之間信息不透明。企業(yè)與上游供應(yīng)商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務(wù)。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現(xiàn)有量，庫存臺帳和財務(wù)帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監(jiān)控只能的有效發(fā)揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成庫存賬面數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)的人為差異，難以對庫存數(shù)量進(jìn)行管理和控制。

3.基于供應(yīng)鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認(rèn)為本鋼集團應(yīng)認(rèn)識到其作為鋼鐵供應(yīng)鏈上的一環(huán)，必須從整個鋼鐵供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，樹立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)確立長期合作策略，將本身的生產(chǎn)經(jīng)營活動與上游鐵礦、煤礦供應(yīng)商，下游造船、汽車、房地產(chǎn)等企業(yè)的經(jīng)營情況綜合考慮，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理模型；以聯(lián)合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產(chǎn)不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應(yīng)商建立供需協(xié)調(diào)機制，協(xié)調(diào)雙方利益，解決運行過程中出現(xiàn)的問題；不論是在本鋼集團的內(nèi)部還是外部，都要強調(diào)信息的共享，在集團內(nèi)部可以通過公司的SAP系統(tǒng)以及OA（Office Automation）網(wǎng)，實現(xiàn)各種信息在各部門間的無障礙流轉(zhuǎn)。與供應(yīng)商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網(wǎng)站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現(xiàn)信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協(xié)議條件、享受的權(quán)利、承擔(dān)的風(fēng)險和義務(wù)、業(yè)務(wù)操作流程、資金結(jié)算、糾紛仲裁和責(zé)任追究等問題以標(biāo)準(zhǔn)化的信息資源固化于網(wǎng)絡(luò)中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務(wù)和加強客戶聯(lián)系，并提高本鋼集團供應(yīng)鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應(yīng)鏈的構(gòu)建，以及相應(yīng)管理策略的實施，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現(xiàn)象，達(dá)到產(chǎn)、供、銷的同步穩(wěn)定運行，提高本鋼集團乃至整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]周筱.簡析從物流管理到供應(yīng)鏈的整合[J].市場周刊(新物流)，2009(02):24-25.

篇8

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購得以實現(xiàn)。

應(yīng)該說，社會主義市場經(jīng)濟觀念在我國不斷深化，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)已經(jīng)越來越認(rèn)識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會職能和政府職能已經(jīng)大為減輕?，F(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業(yè)由于沒有計劃經(jīng)濟的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c將使業(yè)務(wù)外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購的普及，業(yè)務(wù)外包與采購?fù)苿有畔a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營過程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認(rèn)為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？

競爭壓力要求企業(yè)對市場變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務(wù)外包和采購的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領(lǐng)域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購的原則

很多跨國公司認(rèn)為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡單?？煽诳蓸返暮诵氖鞘裁矗菏恰吧衩亍钡呐浞?？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術(shù)的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術(shù)的價值不大，真正有價值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應(yīng)商那里外包與采購產(chǎn)品和服務(wù)的同時，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國內(nèi)的企業(yè)確實沒有達(dá)到跨國公司對于外包與采購的認(rèn)識水平和管理水平?！按蠖??！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機構(gòu)至少不會影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的動力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這個例子生動地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動中，為達(dá)到提高自身競爭力的目的，通常進(jìn)行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動。這類活動并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說，供應(yīng)商對從事第一種類型的創(chuàng)新活動更為主動。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報是巨大的。對于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢被認(rèn)為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應(yīng)商對其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時，廠商進(jìn)行自主研究開發(fā)會增加內(nèi)部的管理機構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機制才能夠得到?？鐕驹谕?yīng)商的創(chuàng)新合作時探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來說，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到驗證，風(fēng)險較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險較小?？蛻艨梢愿顿M，也可以不付費。有些精明的供應(yīng)商甚至主動向客戶提供這種服務(wù)。跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險共擔(dān)。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補性很強，技術(shù)成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風(fēng)險較高。這種伙伴關(guān)系在跨國公司和國內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關(guān)，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對采購品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動地尋找合適的合作對象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢并不代表創(chuàng)新能力強，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開發(fā)部門請教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會遇到這類問題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學(xué)會尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個需要經(jīng)驗解決的問題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識產(chǎn)權(quán)都會預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對供應(yīng)商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國公司對供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應(yīng)商本身的特點和企業(yè)的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對立，表1簡要地總結(jié)了這些對立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應(yīng)商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場也處于競爭狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應(yīng)商發(fā)展計劃都強調(diào)“替補（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應(yīng)商的時候，也會從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風(fēng)險大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國公司的負(fù)責(zé)外包和采購的經(jīng)理以下簡稱采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應(yīng)商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調(diào)整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標(biāo)”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應(yīng)商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險較高；對產(chǎn)品的價值、質(zhì)量影響較大。

對于此類產(chǎn)品，跨國公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競爭對手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢明顯。（2）買主的購買量占其生產(chǎn)能力的比例相對較高。（3）雙方經(jīng)過長期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競爭對手的行業(yè)優(yōu)勢。 在國內(nèi)企業(yè)運用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰也不能精確地預(yù)知未來，要為改變留有余地。

十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

外包采購品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購品與規(guī)格相符。在很多國內(nèi)企業(yè)，對采購品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實際運行中，經(jīng)常會因為技術(shù)部門和采購部門的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個流程主要是技術(shù)部門和采購部門的互動關(guān)系，后一個則是財務(wù)部門和采購部門的互動。這兩個流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊，手冊中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點控制）、GLP（實驗室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國公司中。

制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業(yè)市場形成的早期，中間商促進(jìn)了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認(rèn)識到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會節(jié)省20％左右的采購費用，這個數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)的跨國公司除了在進(jìn)入中國的早期通過中間商進(jìn)行外包和采購，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會晤機制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應(yīng)商進(jìn)行個案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時間表。

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理；跟蹤；評價；改善措施

中圖分類號：F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02

進(jìn)口采購的主要任務(wù)是建立外部供應(yīng)進(jìn)入企業(yè)的物流過程，跟蹤供應(yīng)商的供應(yīng)過程，為交貨提供便利。進(jìn)口采購的目的可以分為四個部分：(1)按所要求的數(shù)量和質(zhì)量獲取物品或服務(wù)；(2)以最低的價格獲得物品或服務(wù)；(3)保證供應(yīng)商能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和快速供貨；(4)發(fā)展和維系良好的供應(yīng)商關(guān)系并開發(fā)潛在的新供應(yīng)商[1]。在進(jìn)口采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的供應(yīng)過程的跟蹤與評價是進(jìn)口采購能否最終實現(xiàn)以上目的的核心所在。下面本文通過本人具體的工作實踐來演示，我們在印度菜粕的進(jìn)口采購中如何跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)過程，控制商品的質(zhì)量，獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)，選擇和發(fā)現(xiàn)具有合作價值的供應(yīng)商。

一、印度菜粕供應(yīng)商過程管理的方法與要素

針對印度菜粕的供應(yīng)商共性和特性，我們將供貨商分成集裝箱貨和散船貨分成兩類，對每個供應(yīng)商的每一單供貨的執(zhí)行情況進(jìn)行長期的跟蹤和對比評價。我們對供應(yīng)商供應(yīng)過程的跟蹤與評估關(guān)鍵點主要落實在質(zhì)量、價格、服務(wù)和交付等幾個方面。我們這里所表達(dá)的質(zhì)量問題不僅僅包含不符合要求的規(guī)范，還包括因質(zhì)量不穩(wěn)定引起的終端客戶流失的損失也計算在內(nèi)。價格，除了考慮產(chǎn)品本身的價格外，我們在這重點考量的是供應(yīng)商責(zé)任缺陷成本、加強檢驗增加的質(zhì)量成本以及在為提升供方質(zhì)量能力付出的額外資源成本等。在進(jìn)口環(huán)節(jié)，服務(wù)主要指供方的配合度，包含于供方接觸到的各個方面。服務(wù)主要是通過其他要素來間接體現(xiàn)。交付即貨物按我方要求時間、地點、方式、數(shù)量進(jìn)行交付的活動，評價的重點則是看多少批次沒有準(zhǔn)時交付，有多少延期交付影響到我們正常的銷售交貨安排等。我們對供應(yīng)商執(zhí)行情況的評價頻次一般每半年進(jìn)行一次。每半年做一次小結(jié)，年終再做一次總結(jié)。

二、印度菜粕供應(yīng)商過程管理模型構(gòu)成

主要由印度集裝箱菜粕的供貨過程分析、散船菜粕的供應(yīng)過程分析、集裝箱供貨商與散船供貨商的供貨的優(yōu)缺點比較、改善措施四個部分組成。

1.印度集裝箱菜粕客戶分析

(1)集裝箱客戶的進(jìn)口供貨情況。2009年我司集裝箱進(jìn)口印度菜粕供貨主要來自印度的MJ、MA、DR. 三家供貨商。2010年集裝箱供貨商新增了LJ和AD兩家。2011年又新增DM、GL 和ST三家供應(yīng)商。2011年，集裝箱運費在大部分時間較大船運費便宜，集裝箱菜粕的采購量增長比較多，在我總進(jìn)口量的占比達(dá)到52.05%。印度集裝箱客戶供貨情況如下表：

(2)集裝箱供貨商的執(zhí)行分析及評價。①短重：印度集裝箱貨短重現(xiàn)象比較普遍。印度集裝箱菜粕的短重基本都在0.7-1%上下， 個別短重比例超1%。對個別短重比較高的，與供應(yīng)商協(xié)商，在卸貨港申請復(fù)檢，0.5%以上由對方承擔(dān)。②霉變：雨季高溫高濕天氣或增加了霉變的可能性。通過跟蹤分析，霉變除了與供貨商在出運前的水份控制不到位有關(guān)外，與6、7、8、9月裝運期在印度剛好是雨季。霉變跟雨季的高溫濕熱天氣有很大關(guān)系。6月底前到的印度集裝箱菜粕，霉變發(fā)生率普遍比較低。而在6-9月印度雨季裝出的集裝箱菜粕到貨均存在不同程度的水濕霉變現(xiàn)象。2011年印度雨季由正常年份的9月份結(jié)束，延長至10月初才結(jié)束，使9月或10月初出運的菜粕也出現(xiàn)了水濕霉變的現(xiàn)象。2011年霉變率高的都是在這段時間出運的。③合同執(zhí)行及單據(jù)：集裝箱裝運菜粕一般均為我司與印度公司直接簽約，故單據(jù)交接過程比較直接、簡單。信用證項下交單順利，均能一次交單，不存在證外交單和轉(zhuǎn)單的問題。④信息溝通：與大部分供貨商的溝通，還是單純的日常報價多一點。而與MJ和ST公司的行情、市場行情分析方面的溝通比較充分，這兩家在對市場的判斷方面均能給予比較客觀的反饋。⑤供貨優(yōu)勢和備貨品質(zhì)跟蹤方面：業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題，上述供應(yīng)商總體上都比較配合。船期延期都能按規(guī)定賠償。但從到貨、出運的及時性、重量、品質(zhì)控制情況來看，MJ、ST公司這兩家要強于其他家。GL 和DM公司雖然在貨物價格都比較有競爭力，但在菜粕的品質(zhì)和船期上面控制還存在不足。ST公司因其常年出口韓國印度菜粕，對菜粕的市場比較了解，在租船和貨物品質(zhì)控制上都比較到位。

2.印度大船散裝菜粕客戶分析

(1)散船的進(jìn)口供貨情況。2009年我部進(jìn)口散裝船菜粕供貨主要來MT、TF公司、W公司三家供貨商。2010年我部進(jìn)口散裝船菜粕供貨主要是MT公司和AD公司兩家供貨商。由于租船方面的優(yōu)勢，2011年，ST公司和MT公司成為我司散裝菜粕供貨商。2011年大船采購合同數(shù)量近6萬噸，占2011年總進(jìn)口量的47.96%。

(2)印度菜粕散船供貨商執(zhí)行情況分析及評價。①霉變：大船散裝，通風(fēng)較好，到貨霉變發(fā)生率基本沒有。②短重：大船印度菜粕短重的問題比較普遍，時多時少，2011年4條船的平均短量0.553%。大船散裝菜粕短重超過0.3%部分由保險公司承擔(dān)。③合同執(zhí)行與單據(jù)：ST公司系印度本土公司，直接簽約。無需轉(zhuǎn)單，單據(jù)交接快，在信用證下一次交單。單據(jù)和接貨報關(guān)時間的銜接上比較緊湊。而MT公司作為跨國貿(mào)易商，付款方式一般采用背對背信用證，需二次交單，導(dǎo)致交單期比較長，且部分單據(jù)需要在L/C外提供。另外，大船的實際發(fā)貨人比較分散，單據(jù)分割太多，導(dǎo)致一個合同項下的單據(jù)量太大。④信息溝通：散裝菜粕的供應(yīng)商主要有MT、ST和TF這幾家。這幾家供應(yīng)商共同特點是，同時扮演中間商和貿(mào)易商的角色，而且在國內(nèi)都設(shè)有代表處。雙方溝通方便順暢，有問題比較配合，做事比較規(guī)矩。⑤供貨優(yōu)勢和備貨品質(zhì)跟蹤方面：ST、MT作為國際中間商和貿(mào)易商。MT在印度設(shè)有辦事處，ST則是印度本土公司，兩者在抓貨和品質(zhì)控制上有一定優(yōu)勢，且這兩家公司長期從事國際間散船貿(mào)易，在菜粕租船方面均比較有經(jīng)驗。

3.集裝箱和散船供貨商跟蹤情況的對比分析

(1)到貨霉變的發(fā)生率：集裝箱的霉變率高于大船。集裝箱菜粕6月份之前到貨的，霉變發(fā)生率比較低，而在6、7、8份雨季到來后再裝船的菜粕的霉變率較高。因菜粕的吸濕比較強，雨季空氣中的水份本身比較大，裝運前水份控制不到位，或是中間轉(zhuǎn)船，運輸時間太長，均能增加霉變的機率。

(2)直接貿(mào)易和間接貿(mào)易的比較：集裝箱業(yè)務(wù)一般均為直接貿(mào)易和當(dāng)?shù)乇就凉局苯雍灱s，本土直接采購，無需轉(zhuǎn)單，在信用證項下一次單，交單及時、順暢，并便于雙方直接的市場信息交流；而散船菜粕主要通過與國際跨國貿(mào)商和中間商簽約，通常都需要轉(zhuǎn)單，交單時間較長，且均一般均通過信用證外的二次交單才能完成整個合同的交單義務(wù)，增加了合同執(zhí)行過程中開證、審單和單據(jù)跟蹤的麻煩。

(3)集裝箱和散裝運輸?shù)谋容^：集裝箱具有單位數(shù)量少，批量出運、速度快，靈活性的優(yōu)點；缺點：雨季出運容易造成水濕霉變的情況；集裝箱一般拆箱只點包不過磅或直接送貨到飼料廠，出現(xiàn)短重后，在箱體完好和以裝運港第三方檢驗機構(gòu)的重量和品質(zhì)為準(zhǔn)(國際慣例)的情況下，短重部分從保險公司和外方那都很難獲得賠償。散裝，一般一次采購的數(shù)量比較大，若市場不好，會造成庫存壓力。量大，品質(zhì)控制比較難，硅沙超標(biāo)比較常見，且在裝運時一般都需要過駁，短重發(fā)生率比較高。優(yōu)點：短重超出0.3%部分可由保險公司賠付。集裝箱直接送貨到廠或拆箱時間過長，會發(fā)生滯箱費的問題；大船如港口擁堵或其他原因不能及時卸貨而產(chǎn)生滯期費問題。

三、對策與改善措施

1.減少并盡量避免在印度雨季采購集裝箱菜粕，6、7、8印度雨季正好是中國傳統(tǒng)的水產(chǎn)養(yǎng)殖高峰期，可考慮增加散裝大船的采購量以減少霉變現(xiàn)象的發(fā)生。

2.集裝箱的滯箱費，修箱、洗箱費方面費用經(jīng)常會蠶食我們的利潤。為增強我方在集裝箱的箱期，修箱、洗箱費方面談判的話語權(quán)，在條件成熟的情況下，建議盡量采用FOB方式，由買方租箱訂艙。

3.港口銷售人員應(yīng)及時跟蹤到貨情況(包括短重、短件、霉變等)并定期匯總。有時國內(nèi)銷售反映實際到貨的菜粕蛋白等指標(biāo)低于合同指標(biāo)，但是裝港的檢驗指標(biāo)又符合合同指標(biāo)，且按國際慣例，菜粕的重量和品質(zhì)以裝立檢驗機構(gòu)的檢測結(jié)果為準(zhǔn)。為更好地做好到貨重量和品質(zhì)監(jiān)控，建議集裝箱菜粕由SGS這樣的檢驗機構(gòu)在口岸入庫監(jiān)卸，抽樣檢測指標(biāo)。這樣做，盡管會增加一定的成本，但可使我們對每批到貨的品質(zhì)都做到心中有數(shù)，且如出現(xiàn)品質(zhì)差異，使我方與外方交涉有個依據(jù)，同時，也可以督促外方做好裝港的品質(zhì)控制。

四、供應(yīng)商跟蹤與評價過程中應(yīng)注意的問題

1.持續(xù)性。供應(yīng)商評價是買方與供方持續(xù)溝通和積累的過程，需要我們按一定的頻次對供方的實際執(zhí)行情況進(jìn)行匯總報告。不同的企業(yè)可以根據(jù)自己供應(yīng)商的性質(zhì)來決定自己的評價頻次。評價信息的更新需要及時進(jìn)行。

2.全面性。跟蹤與評價可包括但不限于以下內(nèi)容：質(zhì)量信息、交付信息、價格信息和服務(wù)信息，企業(yè)可以根據(jù)所經(jīng)營的商品特點進(jìn)行細(xì)化分析。

3.互動性。在對供應(yīng)商的評價過程當(dāng)中，除了供應(yīng)商評價信息要保持持續(xù)性和全面性外，互動性在對供應(yīng)商評價不可忽視，它關(guān)乎供應(yīng)商管理實際效果的取得。因此，需要讓供應(yīng)商參與到具體的評價過程中來，只有在上述供應(yīng)商細(xì)化的評估信息共享的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)與供應(yīng)商共同執(zhí)行評價結(jié)果，才能避免以下經(jīng)常出現(xiàn)的情況：(1)單方面做此類的評估，評估的結(jié)果也沒反饋給供應(yīng)商，雙方?jīng)]有產(chǎn)生互動，沒有溝通彼此的需求，就使得評估變得毫無意義；(2)信息不夠透明，對最終評估結(jié)果中存在問題的責(zé)任歸屬存在爭議。因為有時候出現(xiàn)問題并不總在供應(yīng)商，對問題的改善沒有好處。

為此，供應(yīng)商過程管理的評估結(jié)果一定要反饋給供應(yīng)商，同時，為了更客觀地反饋供應(yīng)商的執(zhí)行情況，具體考察量化的要點設(shè)計也非常重要。

通過本文所介紹的印度菜粕供應(yīng)商分類跟蹤與評價的方式完善供應(yīng)商的選擇和評價過程后，本企業(yè)印度菜粕供貨的質(zhì)量明顯提高，到貨的短重和霉變現(xiàn)象大幅減少。印度菜粕供應(yīng)商的跟蹤管理模式被公司認(rèn)可的同時，也使我們供應(yīng)商從品質(zhì)、交期、信息服務(wù)等各方面提高了對自己的要求。印度菜粕供應(yīng)商在進(jìn)口環(huán)節(jié)的動態(tài)跟蹤管理，是針對本企業(yè)所經(jīng)營的特定商品在進(jìn)口貿(mào)易環(huán)節(jié)中，對供應(yīng)商分類管理方面所作的初步探索。供應(yīng)商管理與評價是一個持續(xù)和動態(tài)的管理過程，因此，我們還需要在具體的實踐中，針對具體問題制定改善方案，最終把供應(yīng)商管理真正變成一個適合本企業(yè)并為企業(yè)真正創(chuàng)造效益的工具。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈管理 酒店管理 人才培養(yǎng)模式

1.供應(yīng)鏈的相關(guān)含義

1.1供應(yīng)鏈的含義

20世紀(jì)80年代前后出現(xiàn)了“供應(yīng)鏈”的概念。學(xué)術(shù)界公認(rèn)的關(guān)于供應(yīng)鏈概念的起源是“競爭戰(zhàn)略之父”邁克?波特在1985年出版的《競爭優(yōu)勢――營造并保持最佳表現(xiàn)》一書中提出的“價值鏈”[1]。波特的價值鏈主要是從單個企業(yè)出發(fā)，通過研究其與供應(yīng)商、顧客之間可能的聯(lián)系分析企業(yè)的價值活動。1992年，John Shank和V. Govindarajan認(rèn)為任何企業(yè)不僅要關(guān)注個體的價值鏈，還要將自身的價值鏈放到整個行業(yè)的價值鏈中審觀[2]。這種觀點的研究視角更廣闊，之后許多學(xué)者從不同的角度給出了不同的定義，但是未形成統(tǒng)一的定論。我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！睋Q句話講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑喜少?、原料加工，并將最終產(chǎn)品送到顧客手中這一過程所涉及的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商直至最終用戶連成的一個整體功能網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)模型（如圖1所示）。

1.2高等教育供應(yīng)鏈的含義

高校的主要任務(wù)之一是培養(yǎng)符合社會需要的人才。一個符合高考條件的考生通過參加高考，從入學(xué)？圯接受教育？圯畢業(yè)？圯就業(yè)整個過程看，特別像一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程。北京航空航天大學(xué)人文學(xué)院馬永紅教授在2004年提出這樣的看法：高等教育的組織機構(gòu)其實相當(dāng)于一個企業(yè)，從誕生那一天開始，就已產(chǎn)生供與需的問題，存在先天的供應(yīng)鏈條[3]。她在2007年系統(tǒng)地提出了高等教育供應(yīng)鏈的概念：高等教育供應(yīng)鏈指執(zhí)行通過高等教育系統(tǒng)將擬接受高等教育的適齡公民進(jìn)行轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)化或培養(yǎng)為直接參與社會勞動或繼續(xù)求學(xué)的教育中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的流程。在這樣的轉(zhuǎn)化過程中將家庭社會教育者供給群體、高等教育系統(tǒng)、社會人才需求系統(tǒng)、受教育者群體等相連接，使得各群體系統(tǒng)的需求和可能提供的服務(wù)產(chǎn)生互動，從而從家庭社會教育者供給群體、受教育者群體、高等教育系統(tǒng)、社會人才需求系統(tǒng)節(jié)點所處的上下游群體或系統(tǒng)所構(gòu)成的功能網(wǎng)鏈。

2.應(yīng)用型本科酒店管理人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

2.1培養(yǎng)目標(biāo)定位不明確

當(dāng)前，隨著“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”、“一帶一路”等國家重大戰(zhàn)略的推出，社會對應(yīng)用型人才的需求越來越多，應(yīng)用型人才主要依靠高職高專院校和應(yīng)用型本科院校培養(yǎng)。我國應(yīng)用型本科高校一部分是由高職高專院校升本而來的，另一部分是由普通本科高校轉(zhuǎn)型而來的。高職高專教育和應(yīng)用型本科培養(yǎng)的都是技術(shù)應(yīng)用型人才，注重學(xué)生應(yīng)用能力的培養(yǎng)，重視校企合作。由于培養(yǎng)目標(biāo)相似，導(dǎo)致畢業(yè)生同質(zhì)化嚴(yán)重。我們在五星酒店調(diào)研發(fā)現(xiàn)，本科學(xué)生和大專學(xué)生在同樣的崗位，領(lǐng)著同樣的薪水，沒有體現(xiàn)出人才培養(yǎng)目標(biāo)的差異。

2.2課程體系設(shè)置不合理

隨著體驗經(jīng)濟和大眾旅游時代的來臨，旅游酒店的數(shù)量越來越多，對人才的需求量越來越大。同時，隨著我國高校的不斷擴招，酒店管理專業(yè)的本科畢業(yè)生每年都在增加。現(xiàn)實情況卻是畢業(yè)生反映在酒店業(yè)找不到稱心如意的工作，酒店也感慨招不到合適的人才，究其原因在于專業(yè)的課程體系設(shè)置不太合理。當(dāng)前我國大部分高校的酒店管理專業(yè)的課程體系設(shè)置基本是委托教研室完成的，教研室一般是在參考其他同類院校酒店管理專業(yè)的課程設(shè)置的基礎(chǔ)上完成方案的撰寫工作的。課程體系的設(shè)置基本上沒有考慮行業(yè)的意見，沒有考慮如何將真實的崗位能力轉(zhuǎn)化為課程內(nèi)容，因此課程體系不合理，使得學(xué)生畢業(yè)后無法勝任在酒店的工作。

2.3實訓(xùn)設(shè)備和指導(dǎo)教師實踐能力都有待提高

酒店管理專業(yè)實踐性很強，由于資金的限制，實訓(xùn)設(shè)備不足，學(xué)生在學(xué)校實訓(xùn)室里一般可以進(jìn)行簡單的形體禮儀實、接待服務(wù)的實訓(xùn)、茶藝的實訓(xùn)等，學(xué)生的實際專業(yè)能力并沒有得到真正的提高。另外，由于本科院校對教師學(xué)歷要求的限制，酒店管理專業(yè)的教師大部分都是旅游類的碩士或博士研究生，研究生畢業(yè)之后直接進(jìn)入高校工作，理論素養(yǎng)較高，但是缺乏在行業(yè)工作的實踐能力，參加工作之后也沒有足夠的時間和機會到酒店里掛職和學(xué)習(xí)，實訓(xùn)教學(xué)效果會受到影響。

3.供應(yīng)鏈管理思想下人才培養(yǎng)模式的特點

3.1人才更能滿足用人單位的需求

供應(yīng)鏈從形成之初就特別重視客戶的需求，只有充分滿足下游客戶的需求，上游企業(yè)才能得到更好的發(fā)展，從而整個供應(yīng)鏈才能有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。對于高校來說也是如此。高校的下游“客戶”就是用人單位企業(yè)，所以為了讓客戶滿意，高校必須培養(yǎng)出能夠滿足企業(yè)需求的畢業(yè)生，這必然要求加強校企之間的溝通合作，共同商定人才培養(yǎng)目標(biāo)、人才培養(yǎng)方案、課程體系、校外實訓(xùn)方式和考核評價方法等，這種方式不僅使得畢業(yè)生滿足用人單位對人才數(shù)量的需求，用人單位也能滿意高校培養(yǎng)出來的人才質(zhì)量。

3.2更注重信息溝通和共享

高校為了實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)，除了要了解下游節(jié)點企業(yè)的需求之外，上游生源地生源質(zhì)量也會制約著人才培養(yǎng)質(zhì)量。對于處在供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)上下游橋梁的高校來說，它必須充分了解上游的供應(yīng)信息和下游的需求信息。高校必須與酒店、生源地之間進(jìn)行充分的信息共享，消除由于信息溝通的障礙而造成供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部的不穩(wěn)定性。

3.3實現(xiàn)學(xué)校、酒店、學(xué)生三贏

合作共贏是供應(yīng)鏈上所有成員必須具備的觀念，把供應(yīng)鏈的思想引入高校教育上，學(xué)校不僅培養(yǎng)出了符合社會需要的人才，而且解決了學(xué)生的實習(xí)與就業(yè)問題；酒店通過和學(xué)校合作共同培養(yǎng)人才，既有利于其人力資源的儲備，又可以彰顯其社會責(zé)任感；學(xué)生學(xué)習(xí)的課程更有針對性、實用性，增強了其畢業(yè)時的競爭力。綜上，企業(yè)招聘到了合適的人才實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化；高校培養(yǎng)出了滿足社會需求的人才，知名度和美譽度得到了提高；學(xué)生找到了心滿意足的工作，不負(fù)四年的寒窗苦讀，三方共贏來自于供應(yīng)鏈上的酒店、學(xué)校、受教育人群的精誠合作的意識。

4.供應(yīng)鏈管理思想下人才培養(yǎng)模式的建

供應(yīng)鏈管理思想下酒店管理人才培養(yǎng)模式的構(gòu)建，就是要把處在一條人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈上的受教育群體、高校、用人單位等主體聯(lián)系起來并且建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使得受教育群體經(jīng)過四年的高校教育培養(yǎng)之后符合酒店的需求。供應(yīng)鏈模式下酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)建主要包括宏偉和微觀兩個方面的工作：

4.1宏觀上――構(gòu)建并整合人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈的各結(jié)點

與企業(yè)供應(yīng)鏈相似，高校人才培養(yǎng)的供應(yīng)鏈（圖2）也有相應(yīng)的節(jié)點。生源地需要接受高等教育的群體類似于原料供應(yīng)，高校的招生類似于原料的采購，高校對學(xué)生的教育培養(yǎng)類似于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，畢業(yè)生就業(yè)類似于產(chǎn)成品的銷售，用人單位類似于最終用戶。

4.1.1第一個節(jié)點――生源地

酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈?zhǔn)加诟咝Ｔ谏吹氐恼猩ぷ?，這是該供應(yīng)鏈的起點，而優(yōu)質(zhì)的生源是高校教育成功的一半。在當(dāng)今社會高校不斷擴招的大趨勢下，高校已經(jīng)由原來的“賣方市場”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，學(xué)生和家長擁有更多的選擇權(quán)，高校處于“被選擇”的地位，越來越多的高校包括名校都感受到生源危機。2015年6月28日，北大四川招生組和清華四川招生組為搶奪優(yōu)秀生源，甚至在官方微博公開“掐架”，相互指責(zé)對方爭搶優(yōu)質(zhì)生源。高校要采購到（招到）良好的原材料（優(yōu)質(zhì)生源），必須以良好的輸出為依托。學(xué)生在選擇學(xué)校和專業(yè)的時候特別關(guān)注未來的就業(yè)問題，因此良好的就業(yè)口碑是提升高校社會知名度、吸引優(yōu)質(zhì)生源的重要原因之一。所以，招生就業(yè)是相輔相成的，供應(yīng)鏈條并不是簡單地從下游向上游輸出，該節(jié)點上招生工作成敗就受到上游就業(yè)節(jié)點的影響。

4.1.2第二個節(jié)點――高校

酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈的第二個節(jié)點為高校對學(xué)生的教育培養(yǎng)，這是整個人才培養(yǎng)鏈條的核心節(jié)點，是“生源”和“社會”之間的橋梁。因此，該節(jié)點功能的最佳狀態(tài)是按照社會對人才的相關(guān)要求，將高校畢業(yè)生成功地輸送到用人單位相應(yīng)的崗位上。因此，必須充分了解用人單位的需求并將此作為設(shè)置人才培養(yǎng)目標(biāo)的依據(jù)之一。除此之外，在設(shè)置人才培養(yǎng)目標(biāo)時還應(yīng)考慮高校本身的定位和學(xué)生對四年大學(xué)生活自身能力提高的期望。

4.1.3第三個節(jié)點――用人單位

酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈的最后一個節(jié)點為“用人單位”，是高校產(chǎn)成品（畢業(yè)生）的輸出目的地。高校畢業(yè)生是否符合用人單位的需要直接關(guān)系著高校人才培養(yǎng)的成敗。高校和用人單位要充分溝通，不僅高校要了解用人單位的需要，用人單位也要將其對畢業(yè)生的滿意度、不足之處及改進(jìn)意見及時反饋給學(xué)校，使得學(xué)校做出相關(guān)調(diào)整，校企雙方要加強合作的深度，在人才培養(yǎng)方案、課程設(shè)置、實訓(xùn)指導(dǎo)及考核方面要加強溝通，使得教育培養(yǎng)環(huán)節(jié)得到進(jìn)一步改善。

酒店員工質(zhì)量的高低取決于高校人才培養(yǎng)質(zhì)量的優(yōu)劣，酒店人才培養(yǎng)質(zhì)量的優(yōu)劣和生源的好壞也有直接的關(guān)系，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，因此應(yīng)該在社會需求調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，整合供應(yīng)鏈上的各個結(jié)點，從而形成一個由最終用戶需求推動的、信息共享程度高的專業(yè)化酒店管理教育網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

4.2微觀上――做好相關(guān)的技術(shù)工作以維持供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)

要使供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)，必須做好一些具體工作，包括：

（1）深入做好酒店的人才需求分析。主要包括人才需求類型分析、人才應(yīng)具備的能力分析、酒店人才職業(yè)發(fā)展規(guī)律分析、酒店可以提供的資源等。

（2）院校的人才培養(yǎng)模式研究。主要包括人才培養(yǎng)目標(biāo)、課程體系的設(shè)置、教學(xué)方法的設(shè)計、實訓(xùn)場地、師資力量等。

（3）院校與酒店雙方合作培養(yǎng)人才方式方法研究：合作的廣度、深度、實訓(xùn)和實習(xí)評價標(biāo)準(zhǔn)和方法等。

（4）酒店專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)情況跟蹤調(diào)查研究。

（5）建立良好的信息溝通和反饋機制。

結(jié)語

運用供應(yīng)鏈管理的思想培養(yǎng)酒店管理人才，構(gòu)建人才培養(yǎng)的供應(yīng)鏈模型，學(xué)校和企業(yè)之間構(gòu)建一個良好的信息平臺，用信息反饋機制調(diào)整供需之間的矛盾，這樣不但可以解決酒店管理專業(yè)人才的供給與酒店需求之間的矛盾，還可以有效地實現(xiàn)人才培養(yǎng)院校和用人單位之間的對接，從而促進(jìn)酒店管理人才教育的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社，1997：31-32.