導語：如何才能寫好一篇常見績效考核方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：市場營銷專業(yè)；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新；能力培養(yǎng)；考核體系

中圖分類號：G712；F713.50-4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）08-0061-02

隨著高職院校教學理論和教學實踐的發(fā)展，傳統(tǒng)單一化結果性的教學考核體系已經不適應高職院校教學的要求。高職院校市場營銷專業(yè)負責培養(yǎng)有良好人際性技能、營銷技術性技能和應變創(chuàng)新性技能的復合型人才，市場營銷專業(yè)人才質量的最后一關由科學的教學考核體系進行保障。高職院校市場營銷專業(yè)必須對考核體系進行系統(tǒng)性的構建，才能解決現在單一化終結性考核體系存在的諸多問題。

一、傳統(tǒng)單一化結果性考核方式存在的問題

（一）考核主體單一化

傳統(tǒng)高職院校市場營銷專業(yè)教學科目的考核主體基本上都是授課教師，教學考核的方式是單維度的。教師由于無法參與課前預習、課后作業(yè)、課下實踐等教學環(huán)節(jié)，因此無法進行全面的教學考核。即使在教師參與的課堂教學環(huán)節(jié)中，教師也無法對每一組每一名同學在案例討論、項目完成等分工協(xié)作中的表現進行準確評估，無法滿足學生對于教師公平性考核的心理預期。當“做好做壞一個樣”時，單一化考核就會挫傷學生學習的積極性，起到負面的激勵作用?？己酥黧w單一化帶來的另一個后果就是學生忽視課前預習、課后作業(yè)、課下實踐這些教師無法考核的重要教學環(huán)節(jié)。而因為教師主觀的心理評估誤差，單一維度考核的結果往往不能全面反映被考核者的真正表現，所以必須借助學生、行業(yè)顧問等考核主體進行360度全方位考核。

（二）考核環(huán)節(jié)片段化

傳統(tǒng)高職院校市場營銷專業(yè)教學考核的一般考核環(huán)節(jié)都在期中和期末考試進行，缺乏過程性的考核。盡管考核體系的設計中也有平時成績的分數權重，但平時成績多數是圍繞出缺勤和作業(yè)進行考核，并不是把課前預習、課堂表現、課后作業(yè)、課下實踐的全部教學環(huán)節(jié)都進行考核。這樣片段化的考核方式導致很多學生在期中和期末考試前進行集中突擊，利用短時記憶能力取得優(yōu)異成績，但卻影響了專業(yè)知識和技能的長期應用。同時，“一考定成績”本身也具有一定的偶然性，不能全面真實地反映學生一學期的學習情況。即使將終結性考核的周期縮短到一個月甚至一周，也難以杜絕這種偶然性。

（三）考核內容片面化

傳統(tǒng)高職院校市場營銷專業(yè)教學考核多數以期末的試卷考試為主要考核內容，而市場營銷的專業(yè)技能多數是實踐性操作技能，無論是《市場營銷策劃》課程中的企業(yè)營銷策劃方案，還是《市場調查與預測》課程中的市場調查報告，抑或是《推銷技術》課程中的“房地產樓盤講解”和“汽車六方位”介紹，再或者是《商務談判》課程中的商務談判技巧，都無法通過期末的試卷考試考核出這些專業(yè)技能。因此，只考核理論能力的片面化試卷考試，并不能檢驗出市場營銷專業(yè)學生理論聯系實際解決問題的能力，也不完全適應高職市場營銷專業(yè)的要求和特點。

（四）考核方式模式化

傳統(tǒng)高職院校市場營銷專業(yè)各個課程的考核模式缺少系統(tǒng)性的設計，大多數課程的考核方式雷同?？荚囌n主要是用試卷的形式完成考核，考查課主要是用論文或者調查報告的形式完成考核，缺乏結合每門課程特點的個性化考核方式，忽視了市場營銷專業(yè)的各門課程的課程特點和考核重點，沒有顧及到市場營銷專業(yè)能力培養(yǎng)體系的層次性。

因此，構建一個全過程、全方位、多維度的創(chuàng)新考核模式已經成為了高職院校市場營銷專業(yè)亟待解決的問題。

二、高職院校市場營銷專業(yè)考核體系構建的時代背景

“十三五”期間，國家要實施“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的戰(zhàn)略，釋放新的需求，創(chuàng)造新的供給，推動新技術、新產業(yè)和新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。高職院校市場營銷專業(yè)考核體系的構建必須順應大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)業(yè)的時代需求，把握機遇，培養(yǎng)出更多符合國家和社會需要的優(yōu)秀營銷人才。

三、高職院校市場營銷專業(yè)基于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力考核體系的構建

（一）考核體系的構建目標

以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力為核心設計系統(tǒng)的市場營銷專業(yè)考核體系，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育與市場營銷專業(yè)的教學相整合，建立學生參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激勵機制，充分發(fā)揮考核體系的激勵引導作用，設計出量化的全過程、全方位、多維度、多層次的考核體系。

在傳統(tǒng)的知識目標、能力目標和情感目標的基礎上，增加過程目標和方法目標。其中，過程目標對應過程性考核，要求學生完成職業(yè)實踐活動，取得良好的成效；方法目標對應思維考核，要求學生展現出良好的發(fā)散思維、創(chuàng)新思維、逆向思維等訓練成果，最終形成知識目標、能力目標、情感目標、過程目標和方法目標五位一體的全方位多元化考核體系。

（二）高職院校市場營銷專業(yè)課程考核體系的具體內容

1.考核主體多元化。新的市場營銷專業(yè)考核體系應該實現考核主體多元化，借鑒人力資源管理中360度績效考評方法，在傳統(tǒng)的教師評價的單一維度上，增加學生自評、學生互評和行業(yè)評價三個新的維度，實現360度全方位考評。考核主體的多元化將極大提高考核結果的客觀性和公正性，避免單一考核者常見的心理誤區(qū)，減少了單一考核者的工作強度。其中，學生自評和學生互評主要應用在課前預習、課上分組活動、課后作業(yè)和課下實踐等教師難以參與和細致考核的教學環(huán)節(jié)上，發(fā)揮學生的主觀能動性，而行業(yè)評價主要用在對于教學項目成果考核的環(huán)節(jié)上，尤其是創(chuàng)新性成果考核的環(huán)節(jié)上，將企業(yè)的社會評價引入課堂，讓市場來檢驗學生的專業(yè)技能和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)技能。

2.考核環(huán)節(jié)過程化。新的市場營銷專業(yè)考核體系應該更加注重過程性考核，圍繞課前預習、課堂學習、課后作業(yè)和課下實踐的每一個教學環(huán)節(jié)設計考核依據和操作準則，避免學生畢其功于一役的期末突擊，盡力消除一次考核定成績的偶然性因素，激勵和引導學生積極主動參與每一個教學環(huán)節(jié)，使之在每一個環(huán)節(jié)都可以獲得相應的考核等級和評價，從而提高學生全過程學習的效果和效率。同時，通過全過程考核，可以將試卷不能體現出的營銷人員需要具備的人際溝通、團隊合作、應變創(chuàng)新等素質能力通過其他過程性教學環(huán)節(jié)進行考核，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的目標落到實處。試卷以外的教學考核環(huán)節(jié)需要考核主體提供考核方案、考核過程記錄以及考核結果評價和分析報告等考核資料。

3.考核內容全面化。新的市場營銷專業(yè)考核體系應該改變主要依靠試卷進行知識測試的考核模式，將《市場營銷策劃》、《市場調查與預測》、《推銷技術》、《商務談判》等實踐性技能性較強的課程考核方式修改為技能和職業(yè)素養(yǎng)考核，通過為企業(yè)撰寫市場營銷策劃方案、撰寫市場調查報告、推銷模擬、商務談判模擬等方式檢驗出學生的理論聯系實際能力、實踐動手能力、社會適應能力等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。在知識考核上，除了傳統(tǒng)的營銷知識外，還對公司運營、企業(yè)管理和政策法規(guī)等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)必備知識進行測評；在技能考核上，除了傳統(tǒng)的營銷技能外，還對團隊合作、SWOT分析、風險承擔、戰(zhàn)略規(guī)劃等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力進行測評；在態(tài)度考核上，除了傳統(tǒng)的誠信品質外，還對學生冒險、拼搏、奮斗等創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神進行測評；在思維考核上，除了傳統(tǒng)的邏輯思維外，還對發(fā)散思維、逆向思維等創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的思維進行測評，豐富考核內容的層次。

4.考核方式創(chuàng)新化。新的市場營銷專業(yè)考核體系應該實現考核方式的創(chuàng)新化，針對不同的市場營銷課程，結合課程自身的特點和目標要求，創(chuàng)新性地設計出各種不同的考核方式，考核成績也應該是知識、能力、素質等諸多要素的融合體。具體來說，除了期末常用的閉卷考試的考核形式外，還可以采用開卷考試、案例分析考核、項目完成考核、角色扮演考核、現場模擬操作考核、實戰(zhàn)營銷考核等考核形式。例如，在《推銷技術》的課程中，可以由學生互相扮演推銷員和消費者進行實戰(zhàn)推銷，教師根據學生推銷商品的數量來確定學生的考核成績；在《商務談判》的課程中，可以采用無領導小組討論的方式和談判實操來確定學生的考核成績；在《廣告原理與實務》的課程中，可以布置學生為廣告公司撰寫廣告策劃案，由廣告公司的營銷經理根據廣告策劃案的可行性來確定成績。通過鼓勵不同課程采用不同的方式組織考核，在制度規(guī)范上給予教師和學生一定的自由度和靈活性。

（三）高職院校市場營銷專業(yè)課程考核體系的實施

高職院校市場營銷專業(yè)課程全方位全過程考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程。

從教師的層面看：第一，必須進行大力宣傳，讓所有的⒂虢淌Χ劑旎岷鴕饈兜嬌己頌逑倒菇ǖ鬧匾性和緊迫性；第二，必須進行專業(yè)的培訓，請專家將考核體系的流程和步驟進行詳細的培訓；第三，必須建立相關制度，解決參與者之間的激勵與協(xié)調的問題；第四，必須進行認真的論證和調研，結合不同課程制定課程的考核標準；最后，必須建立監(jiān)督部門，對考核體系構建的項目進行監(jiān)督、控制和考核，確?？己梭w系這個項目能夠按期完成。

從學生的層面看：首先，對考核體系改革的目的一定要講透，克服學生在過程中出現的畏難情緒，減少學生的反對意見；其次，考核的標準難度上要循序漸進，不能超越學生的既有能力，讓學生更容易接受；最后，要給各種新的考核方式一些模板或者示范，讓學生能夠不因為第一次接觸而影響水平的發(fā)揮，將營銷知識、營銷技能和營銷素質真正展現出來。

從行業(yè)的層面看：首先，應該在考核標準的制定中，爭取行業(yè)協(xié)會和企業(yè)的意見，讓考核標準真正符合工作實際；其次，應該讓行業(yè)協(xié)會和企業(yè)的營銷人員參與到考核的測試中，使考核的難度難易適中；最后，要對新的考核體系進行信度和效度的分析，保證考核體系的有效性和穩(wěn)定性。

參考文獻：

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關鍵詞：IT企業(yè) 績效管理 績效考核

0 引言

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索如何提高員工的績效，進而提高企業(yè)的管理績效和戰(zhàn)略績效，因而績效管理對于企業(yè)的重要性日益彰顯。盡管各個企業(yè)對于績效管理日益重視，但在這個循環(huán)的過程中，如何設計適宜該企業(yè)的績效考核體系，即如何就員工的績效表現進行評價，依然是績效管理的重點和關鍵。

企業(yè)績效考核體系設計應基于企業(yè)本身的特點，支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的發(fā)展。良好的績效考核體系，不但能充分調動員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務素質，更能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在此，筆者探討IT類企業(yè)中如何選擇和整合時下比較常見的幾種績效考核方法。

1 IT企業(yè)的特點

相較于傳統(tǒng)的制造類企業(yè)，IT類企業(yè)大多有自己的研發(fā)部門和團隊。從大的方面來說，IT企業(yè)在人員構成、組織架構、以及企業(yè)發(fā)展和利潤的獲取上有其特點。

首先，IT企業(yè)的人力資源普遍具有高學歷、高知識層次的特點。這些人員往往高學歷、高智商、有強烈的追求實現自我價值的心理、自我意識和自尊心很強。其次，IT企業(yè)的組織結構具有扁平化的特點，常常以項目團隊制出現。專業(yè)技術人員缺乏職業(yè)發(fā)展的縱向通道，人員的保持尤為關鍵。第三，IT企業(yè)的發(fā)展和利潤的源泉往往建立在員工的創(chuàng)造力的基礎上。

IT企業(yè)的發(fā)展和利潤常常建立在員工的創(chuàng)造力的基礎上，IT產品功能的創(chuàng)新或者技術的創(chuàng)新是企業(yè)獲得更大市場份額和利潤的源泉，能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展。持續(xù)的激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業(yè)的績效管理必須要考慮到知識型員工個人的職業(yè)目標及職業(yè)發(fā)展的需要，更要對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。毫無疑問，績效考核應該服務于組織目標的實現，但如果忽視有著強烈成就需要的知識型員工的職業(yè)發(fā)展，將不能實現對知識型員工持續(xù)有效的激勵。

2 常見績效考核方法的簡介

績效考核有很多種方法，目前企業(yè)中常采用的幾種績效考核方法如下。

2.1 目標管理（MBO：Management by Objective） MBO即“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，所謂目標管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

目標管理的主要特點是它十分注意從目標出發(fā)，從期望達到的目標出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實現的措施，以調動各方面的積極性，使每個人都為達到自己的目標而主動采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動者，這個特點貫穿于整個目標管理過程中。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為制定和分解目標；第二階段為實施目標過程中的管理；第三階段為目標成果評價。

2.2 關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator） 企業(yè)關鍵績效指標KPI是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標。

基于關鍵績效指標建立的績效考核體系的特點在于所有指標都源于對公司戰(zhàn)略目標的分解，即作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。其次，關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，它是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。最后，關鍵績效指標強調組織上下的認同。

2.3 平衡計分卡（BSC：The Balanced Score Card） 平衡計分卡簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

企業(yè)實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現組織長遠發(fā)展。通過實施BSC，可以提高企業(yè)整體管理水平。運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。

2.4 基于勝任素質的績效考核 勝任素質是影響員工績效水平高低的根本因素，因此我們在對員工績效進行考核時，就可以以素質為基礎，根據勝任某一崗位的素質要求，對員工的素質進行考核，以此作為依據考核員工在此崗位上可能取得的績效水平。

這種以勝任素質為基礎的績效考核方式是績效考核的新發(fā)展，即使在管理上較為發(fā)達的西方企業(yè)中也尚處于探索階段。基于勝任素質設計績效考核體系的局限性在于，企業(yè)總是結果導向的，單純強調素質對績效的決定作用，而不強調控制，不關注具體目標的完成，不注意績效的持續(xù)改進，就企業(yè)的實際情況而言是行不通的。

3 IT企業(yè)績效考核方法的有機整合

采用不同的績效考核方法會獲得各不相同的效果。做得好的企業(yè)員工群情激昂，公司業(yè)績明顯提升；做得差的只重于形式，最終員工個個討厭和抵制，公司業(yè)績得不到提升。IT企業(yè)要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰(zhàn)略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。

關于IT企業(yè)在實際中應如何選擇和整合績效考核方法，筆者的建議如下：

3.1 中小型IT企業(yè)采用“MBO（目標管理）”的方法進行績效考核。鑒于目前中國大部分中小型IT企業(yè)的管理水平普遍不高，如果強行套用一些超前的、較為復雜的績效考核模式很難達到預想的效果，因而對于這一類企業(yè)，在實踐中應簡化績效考核方式，建議采用單一的目標管理方法，按季度對部門經理級人員，即管理層人員進行考核，確保管理層人員的個人目標與企業(yè)目標時刻保持一致，并明確其權、責、利三者的關系，提高和保持管理層人員的工作積極性、主動性。對于操作層員工的績效管理工作則放手由部門經理負責，不另行設計考核方式。

3.2 具有一定管理基礎的中型IT企業(yè)采用“MBO（目標管理）+KPI（關鍵績效指標）”的方法進行績效考核。為了客觀的量化評價，對于工作職責不同的人員采用不同的績效考核方法：①對于承擔經營任務的管理者及部門經理級人員，則考核方式為“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指標，KPI考核其定量的指標。②對于IT企業(yè)中的生產人員和銷售人員，以產量、銷售額等定量考核為主，即考核其KPI；③對于其他部門一般員工，如研發(fā)部及其它后勤部門，為降低管理成本，績效考核方法應進行適當簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強制分布進行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結果相關，績效不同的部門之間強制分布的比例不同；

3.3 大型IT企業(yè)采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）+勝任素質考核” 由于大型IT企業(yè)大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能。進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。第一緯度是財務類指標：如銷售額、制定成本、利潤率等；第二個緯度是客戶滿意度、客戶投訴次數，新增客戶數量等；第三個緯度是內部運營類指標：如員工出勤率、合格率、產出率、新產品研發(fā)及時率等；第四個緯度是學習發(fā)展類指標：如內部員工滿意度、培訓完成率、骨干員工流失率等。從而保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

同時，考慮到IT企業(yè)知識型員工的職業(yè)發(fā)展通道，加入勝任素質考核，并將績效考核結果應用于培訓工作，從而對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。

總之，每個行業(yè)、每家企業(yè)都有各自的特點，企業(yè)的績效考核體系設計需要基于本行業(yè)、本企業(yè)的運營特點，去規(guī)劃、去實施，進而使人力資源管理工作真正起到企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務的伙伴的作用，支持企業(yè)不斷發(fā)展完善。正如Intel創(chuàng)始人安迪·格魯夫在《給經理人的第一課》提及的“績效考核是個威力無比的手段，這也是為什么不出意外地，大家對績效考核的感覺及意見強烈而有分歧?！币陨闲┰S關于IT企業(yè)績效考核體系設計的看法，與大家分享，希望有一些參考。

參考文獻

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研究問題的界定

績效管理是人力資源管理的核心，通過人力資源管理的基本過程(如圖1)分析得知，人力資源管理其實是一個人盡其才的過程，它將企業(yè)的總體目標進行層層分解，把具體的任務分配到每個員工，并對員工的業(yè)績進行監(jiān)督，從而達到提高和改進工程項目的整體績效，有效完成施工項目。績效管理包括績效計劃，收集資料并分析問題，績效考核與評價，薪酬管理，員工滿意度及積極性等，績效考核是其中最重要的環(huán)節(jié)。

KPI理論和360度考核法

企業(yè)關鍵績效指標(KPI，key performance indicators)是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標要將員工的工作與公司遠景戰(zhàn)略及部門相連接，層層分解，使每一個員工的個人績效與部門績效，公司的整體效益直接掛鉤，使員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效管理指標的牽引和導向作用。360度績效考核是指由員工自己、上司、部屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋。企業(yè)最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎上，設計360度反饋問卷，并分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估，同時必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性。

建筑施工企業(yè)員工績效考核存在的主要問題及原因分析

一、績效管理定位偏差與集團戰(zhàn)略目標難適應

部分施工企業(yè)未能將公司的經營戰(zhàn)略及長短期經營目標傳遞給各個部門、員工。員工對公司的經營戰(zhàn)略、經營目標認識模糊。許多建筑企業(yè)忽視了目標設定與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，僅根據各自的工作內容而提出，使員工的具體行為與戰(zhàn)略實施嚴重脫節(jié)。

二、考核主體單一且員工參與度不高

保持人力資源績效考評關系與管理關系的一致是最有效的方式，因為管理者對被管理者的績效考核問題認識最深刻最有發(fā)言權。而人力資源管理部門可能在某種程度上并不能直接獲得這些績效指標。因此在績效考核具體操作中，施工企業(yè)員工參與度偏低，特別是中低層員工，許多績效考核機制的實施基本上都是直接上級對下屬進行評定。

三、考核方式僵化且指標欠科學

部分施工企業(yè)受公司規(guī)模和發(fā)展限制，缺乏績效考核的專門人才，因而績效考核指標體系的設計并不十分明確，定性考核指標明顯多于定量考核指標，而對于定性指標，往往也沒有明確的評價標準和客觀尺度?？己苏呋旧峡坑∠?，靠感覺，靠直覺對被考核者進行考核，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結果的失真度很大。在這種僵化的考核方式下，無論是考核者還是被考核者都容易對此產生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。

四、考評方式單一引致考核結果缺乏信度和效度

目前，一些施工企業(yè)的考核方式采用自上而下式，逐級進行的考核，即員工由部門經理考核，部門經理由主管考核。由于項目經理往往在施工方面投入的精力較多，在管理方面就很少顧及，因而在考核員工時，只對該員工在工作表現和工作態(tài)度有印象，績效考核缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，這樣做的結果往往受到考評者的價值觀的影響，尤其是主管人員的意志左右，難以保證評價的公正性，顯然也缺乏必要的信度和效度

五、績效管理缺乏溝通與反饋機制

研究發(fā)現，在績效管理過程中管理者與員工之間的雙向溝通普遍缺失。施工企業(yè)績效考核的結果大多只是反饋到人力資源部門作為制定業(yè)績工資的參考，并沒有績效反饋及通過績效考核結果進行績效溝通，引導員工的工作改進。通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導?？冃贤ńo員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動地改進工作。

六、績效管理缺乏動態(tài)的監(jiān)控機制

績效管理作為一個獨立的系統(tǒng) 必須由監(jiān)控機制對與客觀實際是否相適應、運行效果如何、績效考核工具是否合適等問題加以解決。一些企業(yè)引進績效管理系統(tǒng)之后就不做任何的檢查與調整，致使企業(yè)花費巨大財力引進的績效管理體系處于一種無效狀態(tài)。

七、割裂績效管理與人力資源管理環(huán)節(jié)的全方位聯系

績效管理作用的發(fā)揮離不開薪酬、職位調整、培訓等環(huán)節(jié)的支持。但在實施中常見的卻是考核結果僅僅是為了員工薪酬、職位調整等一般人事決策，不以員工績效水平提升為目的員工培訓效果評定亦沒有建立在績效考核基礎上。報酬應與知識、技能掛鉤。對于特殊知識和技能的擁有者，可以考慮使用期權激勵，將個人的利益與企業(yè)的發(fā)展聯系在一起。

績效考核體系的保障條件

一、確保績效考核順利實施

強調全員績效意識，改變管理者的觀念，企業(yè)高層的重視、推動、支持、身體力行，是績效考評體系能否成功的首要因素，讓大家認識到績效考評不僅僅是人力資源部門的事情，而是從高層領導到基層員工在績效考評推進過程中都應該承擔的管理責任。通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要，按照自上而下的方式，績效考評工作比較容易貫徹實施。

篇4

關鍵詞：國企；績效；測評；創(chuàng)新

隨著經濟的發(fā)展與我國改革開放的深化，多數國企已經開始把績效考核作為激發(fā)員工積極性、激發(fā)企業(yè)活力的最重要方式，然而，改革中不斷顯現的國企在現代化管理方式中的問題，仍要通過不斷的創(chuàng)新來解決。

一、目前國企績效測評方式存在的問題

1.傳統(tǒng)測評方式占主導地位。我國國企的固有性質使得各級管理者在企業(yè)對各類資源掌控的權利較大，直接影響到了人力資源管理的效果，容易形成責、權、利的不平衡。使得公平、公開、有效、完整的績效測評體系難以建立。

2.績效管理工作的不連續(xù)性。有效的績效管理需要完整的、系統(tǒng)的計劃、實施、考核、激勵、反饋環(huán)節(jié)默契配合。然而國有企業(yè)的績效測評往往只有考核環(huán)節(jié)，甚至與激勵與薪酬脫鉤，績效考核工作缺乏連續(xù)性，容易流于形式。

3.測評缺乏科學的標準?？冃Э己说臉藴什豢茖W，容易造成不公平現象產生。測評的量化效果對于績效考核非常關鍵，對于不同的崗位，如何分配薪酬，如何做到公平合理的量化，以便不影響國企穩(wěn)定，十分關鍵。

4.實施起來很困難。國有企業(yè)在人員安排、既有管理體系等方面，打破常規(guī)并不容易。其中涉及到龐大的關聯體系，由于國企的機構復雜與龐大，考核周期一般較長，考核成本較高，涉及到的各式各樣的問題也較為復雜，因而，實施科學的績效考核方式，甚至達到績效測評創(chuàng)新，并不容易。

二、國有企業(yè)績效測評創(chuàng)新方向

1.績效測評方式的創(chuàng)新，國有企業(yè)在人力資源管理中，要發(fā)揮績效管理統(tǒng)一性、層次性和互等特征，在考核方式上借鑒私企、外企及發(fā)達國家的先進經驗。要確立績效管理系統(tǒng)的計劃、執(zhí)行、評價和反饋四個環(huán)節(jié)的連續(xù)循環(huán)。并在各個環(huán)節(jié)下確定公司績效的層次，將公司、部門與個人績效科學安排，達到以績效考核控制內外部環(huán)境的作用。

2.績效測評的理念創(chuàng)新。首先要在指導思想上完善自身的績效管理理念。不斷提高績效管理的意識與水平。績效管理作為一種測評的管理思想，將績效管理的思想指導企業(yè)與企業(yè)員工的持續(xù)改進，進而改善組織和個人績效，最終實現企業(yè)的有效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾淼睦砟钜灤┯谄髽I(yè)管理的整個過程中，涉及企業(yè)戰(zhàn)略和計劃、企業(yè)文化、人力資源、風險控制等各個方面。

3.績效激勵體系的創(chuàng)新。企業(yè)人力資源開發(fā)中績效考核與激勵機制是整個人力資源管理體系中的見效環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)相比，其承擔著前面招聘、培訓等環(huán)節(jié)效果的評價與對員工后續(xù)成長激勵的責任。只有將其與其他環(huán)節(jié)有效聯結、相互促進?？冃е贫炔拍艽龠M企業(yè)的長遠發(fā)展，將其成為集制度建設、崗位設計與晉升、責、權、利有機結合的重要體系并形成有效的激勵措施，從而引導和促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

三、對國有企業(yè)績效測評創(chuàng)新的建議

1.提高績效管理意識。必須將績效考核上升到決定員工薪酬及激勵團隊工作的層面上，并將企業(yè)績效管理，整合到企業(yè)管理的整個系統(tǒng)中，量化各個方面的指標，形成綜合的評價體系。重視當前先進的績效考評理論，進而有效的激勵員工的工作主動性與創(chuàng)新力。改變國有企業(yè)領導照顧職工感情而不愿意進行績效考核的意識體系，找到和諧管理的途徑，讓企業(yè)上下認同績效考核的效果與人性化，真正的發(fā)揮出績效管理的價值。改變績效考核就是“得罪人”的思想禁錮。不能只講管理形式，而要突出公平的管理實質，做到科學化、合理化高效化的管理。

2.明確績效考核的范圍。在實際考核中，不能把大部分決斷環(huán)節(jié)都放在管理層，把考核對象全部定位為下屬職工，容易失去公平，從而打擊員工工作積極性，有損整個企業(yè)利益。一個科學化的績效考核體系的范圍要覆蓋整個管理層與普通員工，將個人和部門都納入考核體系，結合個體考核與團隊考核，包括主管領導考核，有效的提升團隊的積極性與團結協(xié)作精神。

3.將考核結果納入激勵措施中。企業(yè)的績效考核不能離開激勵而單獨存在。沒有落實到激勵上，績效考核就是空架子，起不到約束與鼓勵的效果。量化的考核結果又是激勵手段的重要參照，這樣才能夠真正職稱激勵。要讓員工知道自己工作的績效，然后做出客觀公平的評價；要協(xié)助員工從考核結果中發(fā)現自身的不足，進而改進自己的工作。

4.加強創(chuàng)新型企業(yè)績效文化建設?？冃Э己巳谌肫髽I(yè)文化建設，能夠明確員工的企業(yè)價值體系，形成與企業(yè)目標統(tǒng)一的企業(yè)精神。并且能為員工營造出一種積極的競爭與協(xié)作氛圍。然而，不同的企業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，都要求有不同的績效考核措施與激勵措施，要加強創(chuàng)新型績效文化的構建，營造一個創(chuàng)造型的工作環(huán)境。堅持以人為本，以極大發(fā)揮人的潛能的角度創(chuàng)新績效管理，建設與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化，最終達到企業(yè)、團隊、員工的高度融合與對績效考核的高度認可，使每一次的績效管理創(chuàng)新都符合當前企業(yè)發(fā)展需要。

四、結語

績效測評的每一次創(chuàng)新對于每個國企都是一次深入的改革，其涉及到過去與當前人的思維改變與工作方式的改變。一定要根據企業(yè)的實際情況，不能脫離實際，要深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，要對績效測評有一個系統(tǒng)的、全面的認識，建立起一個有效的績效管理體系，提高績效管理水平，達到有效激勵的目的。

參考文獻：

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【關鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理工作

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)05-034-01

績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。然而，績效考核的成效卻不太令人滿意。本文從兩個部分來闡述績效考核在現代企業(yè)中的問題及對策。

第一部分闡述了績效考核在現代企業(yè)中所出現的信任危機等現狀與誤區(qū)。

第二部分闡述了績效考核在設定績效目標、選擇績效考核方法、進行績效考核培訓、績效考核的實施和管理、績效結果反饋面談和績效結果的合理應用3個方面提出了解決問題的方法、技巧和策略。

本文希望通過清楚地分析問題的根源，根據企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)不斷的發(fā)展。

一、績效考核在現代企業(yè)中的現狀與誤區(qū)

（一）績效考核的信任危機

信任對于績效考核的實行意味著速度、質量和堅定的決心，當出現信任危機，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然。

在實務中，當部門的考核方案執(zhí)行結果出現偏差時，考核者通常會把責任歸咎于人力資源部門，考核者往往認為人力資源部門缺乏對業(yè)務的必要了解，所設計的考核方案也只是“閉門造車”，過于理論化，缺乏可操作性。

（二）績效考核的興趣索然

自從實施績效考核后，從老總到員工都出現了“茫、盲、忙”的現象。每個月的上旬，人力資源部發(fā)出通知要求各部門提供數據，制作考核計算表，編制考核業(yè)績PPT。通常各個部門能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成這份考核工作。待全部完成后，公司領導們也是抽不出時間參加考核，往往這個月的考核，要到下月中下旬才會知道結果，甚至有時會把兩個月的考核放在一起做。為了完成任務，先進成了“輪流坐莊”，績效考核成了走過場，至于績效是否實現，員工的長處和不足是什么，績效能否得以改進和提高等問題似乎沒有人考慮，以致于管理者不想考核，員工不愿被考，最后連人力資源部門也感到沒有興趣了。

二、解決績效考核問題的主要對策

（一）設定績效目標

績效目標是績效考核系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效考核和實現績效戰(zhàn)略目標的關鍵點。在績效考核中，績效目標的設定往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，根本不考慮員工愿不愿意去做，也不關心員工能否實現。正是由于這種剛性，目標的設計缺乏員工的全面參與，使得績效考核受到越來越多的批評。

1.個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解的過程。個人目標的確定應考慮組織的戰(zhàn)略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。

2.工作目標的設計是員工與部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與部門管理者達成一致?？冃繕说脑O定應該是一個自下而上的過程，目標是經過員工和部門達成一致的，并且是能夠實現的。

（二）選擇績效考核方法

績效考核方法會直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。績效考核方法應有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指評估結果必須相當可靠；效度，是指評估達成所期望目標的程度。一項好的評估方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見做出評估。

（三）進行績效考核培訓

矛盾和誤解是考核中的常態(tài)。如何減少矛盾，提高考核效率是管理者經常頭痛的一件事?？冃Э己伺嘤栯m然不能包辦百事，但沒有培訓是不可想象的。在績效考核中，員工對考核會有各種各樣的想法：一些員工對任何正式的考核都會很敏感，認為是在找自己的缺點，內心會感覺自己的品格和能力受到質疑；一些員工認為績效考核就是形式主義，走過場，抱著無所謂的態(tài)度；而管理者通常對考核也會有各種各樣的想法：有的管理者擔心給某些員工打不好的分會影響自己同他們的關系；有的管理者認為自己只不過是走過場，關鍵的責任還在人力資源部。

有了上述的想法，在績效考核時肯定會影響考核的順利進行。因此，績效考核培訓強調了考核參與者的交換角色，加強溝通理解，幫助和促使管理者和員工認識、理解和接受績效考核及其目的，明確考核的規(guī)則，把一些潛在的矛盾和隱患降低到最低點。

1.考核培訓不需要面面俱到，應有針對性。首先要建立一個績效培訓的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個層面。

組織層面的績效培訓需求分析，主要包括：組織目標和績效管理目標、組織資源和組織特征。工作層面的績效培訓需求分析，主要是針對管理者的工作崗位職責和要求。人員層面的績效培訓需求分析，主要是按員工類型確定培訓需求。

2、確定培訓的對象、時機和組織分工。

培訓的對象包括考核者和被考核者。參加培訓的人數一般以20-30人為宜。培訓的時機通常有三個階段：在績效考核實施前進行培訓；在績效考核實施過程中進行培訓；在績效考核完成一個循環(huán)之后進行培訓；

3、績效考核培訓方式常見的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環(huán)境，企業(yè)可根據自身情況進行選擇。

參考文獻:

篇6

[摘要]績效管理是將醫(yī)療人員的個人目標與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標相結合，改變現存醫(yī)院管理的不良現狀，實現預期管理目標的一種管理方法，已經成為衡量醫(yī)院管理進步的重要標志，但是當前我國新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院在實行績效管理時卻存在一系列問題。本文從公立醫(yī)院績效管理存在的常見問題入手，提出從全面認識和理解績效管理、全員參與考核、制定科學的績效管理評價體系、及時反饋績效考評結果和改進激勵機制、建立規(guī)范的醫(yī)院管理制度和流程、加強醫(yī)院信息化平臺的創(chuàng)建等方面改善績效管理，旨在為如何全面、有效地實行績效管理提供思路和借鑒。

[關鍵詞]公立醫(yī)院；績效管理；績效考核；評價體系

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，公立醫(yī)院藥品零差價、醫(yī)?？傤~付費和按病種付費、分級診療、醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)等醫(yī)療改革措施將會在公立醫(yī)院全面推廣，而現行醫(yī)療服務價格低、人員、耗材、物資等成本價格在不斷上漲，公立醫(yī)院面臨經營、財務、商業(yè)等風險的挑戰(zhàn)[1]，因此，建立符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的績效管理和考評制度，是推進深化公立醫(yī)院改革的重要內容，也是廣大醫(yī)務工作者所關心的問題。

1推行公立醫(yī)院績效管理的必要性

很多公立醫(yī)院在長期的發(fā)展過程中，已形成一套較為系統(tǒng)全面的管理方式，但部分管理方式已經不適應新醫(yī)改形勢的要求?？冃Ч芾硎且环N較為前沿的管理方式，是將醫(yī)療人員的個人目標與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標相結合，通過績效實施、考核、反饋與評價，改變現存醫(yī)院管理中考核目標、考核標準、考核方式單一，缺乏溝通與反饋、效果有限的現狀，實現預期管理目標。一方面通過績效管理，醫(yī)院制定了規(guī)范的醫(yī)療管理制度和分配制度，醫(yī)生所負出的勞動得到客觀公正地評價，薪酬分配有理有據，薪酬激勵有助于提高員工的主人翁責任感，激發(fā)員工的工作積極性，營造服務意識，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，與患者構建和諧醫(yī)患關系，降低緊張的醫(yī)患矛盾，提高醫(yī)療服務質量和社會效益；另一方面通過實施績效管理，有利于醫(yī)院改善經營行為，進行人力資源成本和醫(yī)療成本控制[2]，各項支出均有計劃、有預算，減少不必要的醫(yī)療資源的浪費，降低成本，從而提高醫(yī)院的經濟效益，有利于醫(yī)院擴大再生產。

2公立醫(yī)院績效管理存在的常見問題

2.1對績效管理認識不足，管理流于形式

由于醫(yī)院對績效管理宣傳不到位，員工對進行績效管理的意義、操作方式等認識不足，仍以職務崗位進行定崗定酬，績效與職工的實際工作量、工作強度、承擔的責任、技術含量、服務質量、醫(yī)德醫(yī)風、成本支出等可量化的關鍵性指標不掛勾，沒有量化的考核指標，醫(yī)院績效考核形同走過場、流于形式。有的醫(yī)院領導為追求政績，急于在全院全面推廣實施，沒有考慮到自身的實際情況，甚至完全照搬其他醫(yī)院的做法，考核指標沒有突出自身的特點。中層領導則為了避免麻煩互相推諉責任，得過舍過。科室主任由于條件限制，仍然存在平均主義，對醫(yī)護人員起不到激勵作用，使得績效管理在真正落實中較為困難。

2.2參與績效考核的部門少，缺乏監(jiān)督機制

目前很多公立醫(yī)院已開展績效考核工作，但仍無統(tǒng)一的管理規(guī)范。很多醫(yī)院院長無績效管理考核制度[3]，也無院領導考核職能科室制度，職能科室對自身的考核也比較少。多數醫(yī)院績效考核基本是醫(yī)院的相應職能科室對其下屬的一線臨床或醫(yī)技科室，考核具有片面性，沒有從綜合層面上整體協(xié)調整個考評工作，院級領導無管理方面的壓力和動力，同時在考核中缺乏院級領導或平級科室對職能科室考核行為的監(jiān)督，職能科室往往責任心不強?？冃Э己俗霾坏饺珕T參與、全過程考核，一線臨床、醫(yī)技科室容易把績效考核當作工作壓力，產生厭煩情緒，如果參與考核的人員原則性不強或出現怕得罪人的心理時，就容易產生形式主義考核或走過場式的考核，績效考核效果差。

2.3績效考核體制不完善，考核指標設計不科學

由于醫(yī)院崗位多元化，各科室工作性質、專業(yè)特色、人員狀況不同，具體工作難以統(tǒng)一量化，無法建立統(tǒng)一的考核標準，一旦醫(yī)院不能根據自己的實際情況建立考核體系時，就會出現績效考核體系不完善，考核指標設計不科學。當前很多醫(yī)院績效考核指標多側重于經濟效益，如年門診量、住院患者數、手術量、檢查費、中草藥收入、業(yè)務總收入等指標，用經濟收入衡量醫(yī)療工作，評價績效效果，這會導致醫(yī)護人員過度注重經濟效益而放寬住院條件，進行不必要的檢查，使用貴重藥品等，從而加重患者經濟負擔，影響醫(yī)院的社會聲譽。

2.4反饋控制不及時，激勵機制不健全

通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進，轉達醫(yī)院期望，從而正向引導和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。但很多醫(yī)院中層干部把績效管理當成管控、懲罰下屬的工具，把績效考核結果僅用于發(fā)放績效工資，一旦員工犯了錯誤，會扣除績效，沒有及時把結果反饋給員工，沒有及時分析發(fā)生問題的原因和提出解決方案。另外，績效考核結果未與員工外出進修、參加各種學術會議、評優(yōu)評先、職務調整、晉升、調薪等方面掛勾，難以調動員工的工作積極性。

2.5醫(yī)療管理制度不配套，流程不合理

醫(yī)院內部人事管理制度、醫(yī)療核心制度、操作規(guī)范和流程等不配套，會影響績效管理工作的開展，如科室崗位設計不合理，住院醫(yī)師生少，管病床多，工作強度大，大部分時間用于診療工作，病歷書寫的質量就會差，任務指標沒能按質完成。又如醫(yī)院對科室收治病種規(guī)定不明確，出現跨科收治患者，導致患者得不到及時有效的治療，診療費用增加。設備運轉不正常而沒能及時維修，影響患者的診療等。醫(yī)改后醫(yī)院護理模式發(fā)生轉變，原有護理人員配置短缺，聘用護士正逐漸成為護理隊伍建設和發(fā)展的主要力量，聘用護理人員工作強度與在編人員無差別，但由于薪酬和福利待遇的差異，導致部分聘用護理人員離職，凌琳等[5]報道某三甲醫(yī)院因管理制度的不完善是聘用護理人員離職的主要原因。因此，醫(yī)院必須完善各種管理制度，有明確的操作流程，才能夠順利實施績效管理。

3推進公立醫(yī)院績效管理的措施

3.1全面認識和理解績效管理績效管理

通過規(guī)范對員工的管理，提高員工的工作效率，調動員工的積極性，同時使組織績效提高[6]。通過實施有效的績效管理可以保持職工的競爭力，提高醫(yī)院的整體管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認識績效管理的作用，結合醫(yī)院自身的具體情況，具體問題具體分析，制定一套人性化的績效管理制度[7]，通過加強對廣大員工的宣傳，向員工灌輸績效考核是全員參與、獎罰分明、公平公正、以人為本的理念，讓員工充分享有知情權、參與權和決策權，自覺地參與到績效指標的制訂和對自己的評價中，把個人目標與醫(yī)院的目標統(tǒng)一起來，加強對醫(yī)療服務工作目標、工作內容及工作責任的交流探討，進而提高工作效率和醫(yī)療服務水平。醫(yī)院管理者還要經常下科室調研，了解員工實際工作中遇到的困難，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵制情緒，營造良好的氛圍，更好地實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標，促進醫(yī)院長期發(fā)展。

3.2全員參與績效考核，完善監(jiān)督機制

醫(yī)院科學有效的績效考核制度具有監(jiān)督和激勵的雙重作用[8]，因此醫(yī)院首先要明確考核必須是全員參與，從院長、職能部門、科主任到一般員工，都應有相應規(guī)范的考核標準。建議醫(yī)院成立績效考核領導小組，包括部門有院領導、行政職能科室、臨床醫(yī)技科室、后勤保衛(wèi)等，由人事部門牽頭，上下聯動，組織有關人員嚴格按照績效考核方案、流程的要求開展考核。參與考核工作的相關人員必須經過正規(guī)培訓，甚至到外地進修學習，具備基本的考核素質，才能使考核工作有條不紊地進行?？己酥凶龅焦焦?，對事不對人，績效考核的結果才能真實反映醫(yī)院員工的具體情況。在醫(yī)院績效考核管理理念中，提出實施醫(yī)院院長年度績效考核，是公立醫(yī)院績效管理進展的亮點。福建省三明市出臺《三明市公立醫(yī)院院長績效考核指標》，通過醫(yī)院辦醫(yī)方向、群眾滿意度、平安建設、醫(yī)院管理、醫(yī)院發(fā)展等5大類34項指標，特別設定藥占比、住院患者平均費用、平均住院日等控制標準進行院長績效考核，發(fā)放績效年薪。執(zhí)行院長績效管理考核制度，有利于提高患者滿意度，控制醫(yī)療費用，改善醫(yī)療服務質量[9]。

3.3制定科學的績效管理評價體系

績效目標的設定是績效管理的重點與難點，醫(yī)院績效管理的目標就是要將醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解為全院各科室的目標，其中考核指標的確定和分解尤為重要。醫(yī)院在選擇和制定績效目標時能夠以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導向，而目標分解既考慮各專業(yè)科室歷史績效、專業(yè)特色、人員狀況，還考慮各科室發(fā)展?jié)摿ΑW科建設、專業(yè)背景等不同特征，運用平衡計分卡[10]、關鍵績效指標（KPI）法[11]對不同崗位（包括臨床、醫(yī)技、行政、后勤等）制定不同考核指標和考核周期，盡可能做到公平公正，最終經過認真研究、充分討論、反復測算、廣泛調研才最終確定?？冃Э己耸菍θ粘９ぷ鞯臋z驗和結果管理，遵循以績效為基礎、以考核為依據、體現公益性和保持高效率并重、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、按崗定酬的分配原則[12]，注重工作量、工作質量、工作難易度、服務質量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產出及教學、醫(yī)德醫(yī)風8個方面，并引入“崗位工作量”和“護理時數”概念，實行分類、分級、分等考核，將同一崗位分成不同職級、等級，結合崗位技術風險確定相應的崗位薪酬[13]?？冃Э己税ㄈ粘？己伺c定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次進行，每次考核完成后及時總結，把任務完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中進一步完善。

3.4反饋績效考評結果，改進激勵機制

作為管理層不能單一的把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，也不能動不動就拿來作為懲罰員工的依據，而是要把績效考核結果及時反饋給員工，這樣員工不僅可以清楚地認識到自身的不足，促使員工在以后的工作中加以改正，激勵員工不斷上進，從而使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標得以實現。績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，發(fā)放績效工資必須遵循工作數量、質量和滿意度相結合的原則，適度拉開不同科室間、科室內部員工間績效工資差距。進一步加強非物質性的激勵措施[14]，考核結果作為職務晉升、聘用、表彰、培訓學習等重要依據，以促進醫(yī)院績效管理的良好運行與績效持續(xù)改進。

3.5建立規(guī)范的醫(yī)院管理制度和流程

公立醫(yī)院是公益性單位，醫(yī)院必須順應國家醫(yī)改政策，爭取政府加大投入和藥品零利潤的補償機制，制定適應績效管理要求的相關管理制度和流程，完善人事分配制度，落實“按崗定酬”、“同工同酬”的用人機制和基本藥物制度，落實“九不準”的行業(yè)規(guī)范，在改善醫(yī)療服務行動計劃上下功夫，開展預約診療、雙向轉診、日間手術、急慢分治、優(yōu)質護理、規(guī)范診療行為等活動，并進一步推進臨床路徑績效管理。績效管理必須遵循PDCA管理循環(huán)法則[15]，制定以工作量為基礎，建立醫(yī)院績效指標的績效計劃（P），開展多種形式的績效輔導（D），進行月度、季度、年度的績效考核（C），建立多種形式的反饋機制（A），形成新一輪績效目標。

3.6加強醫(yī)院信息化平臺的創(chuàng)建

在信息化時代，通過創(chuàng)建績效信息化平臺，可以提高績效考評的統(tǒng)計效率，易于發(fā)現績效管理方面的問題。通過對醫(yī)院預約掛號平臺、診療平臺、成本核算平臺、財務統(tǒng)計平臺等管理信息平臺的整合，全方位反映醫(yī)院整體運行情況，便于醫(yī)院進行績效考核管理，建立全面的績效管理體系。通過醫(yī)院信息化的覆蓋，也便于衛(wèi)生行政部門隨時監(jiān)控與評價醫(yī)院各種醫(yī)療行為。因此，加強醫(yī)院信息化建設水平對績效管理水平的有效提升具有重要意義。公立醫(yī)院績效管理有很多方法和手段，醫(yī)院應堅持科學發(fā)展觀，從實際條件出發(fā)，制定適合自身條件的全員參與的考核指標，并在實施中不斷完善。堅持全員參與考核的原則，借助信息平臺進行績效考核的管理，使醫(yī)院的管理工作上一個新臺階。

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篇7

【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當前國有企業(yè)績效管理現狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應對策?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現狀

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關注，很多企業(yè)已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動力，加快了企業(yè)經營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調研時發(fā)現，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思

想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析(第2頁)

績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩(wěn)定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必

不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現企業(yè)發(fā)展目標。

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篇8

關鍵詞 績效績效管理360績效考核

在現代企業(yè)管理中,績效管理已經成為人力資源管理的核心內容?？冃侵笇毼坏墓ぷ髀氊熕_到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。簡單的說就是工作成績及工作效率,它是我們的工作期望通過努力達到的目標和結果?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在目標與如何實現目標達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現組織目標的管理方法。其目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果。

一、績效管理的必要性

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段,績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用,進行績效管理都是非常必要的。特別是對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要,沒有有效的績效管理,組織和個人的績效得不到持續(xù)提升,組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要,最終將被市場淘汰。

(一)績效管理能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略,有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標,在此基礎上根據外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃,進而制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。

年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與,讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見,這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解,不會遇到太大的阻力,同時也使目標的完成有了群眾基礎,大家認為是可行的,才會努力克服困難,最終促使組織目標的實現。績效管理能促進和協(xié)調各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力,形成合力最終促進企業(yè)經營目標的完成,從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現。

(二)績效管理能提高人力資源的管理效率

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,這些環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率,而在這些環(huán)節(jié)的安排中,必不可少的就是溝通問題。

通過制定計劃,適當授權,才能進行具體工作實施。在這期間管理者對下屬要給予引導和支持。在實際的管理工作中,管理者與實施者往往會出現“脫節(jié)”現象,管理者只是一味的下達命令,而實施者只有“惟命是從”,這直接導致了“說得說,做的做”這種尷尬的局面。而績效管理通過其在計劃之出所作的努力,在最大限度上消除了這種隔閡,加強了溝通,有效的溝通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制,是管理中的“劑”,能提高人力資源的管理效率。

(三)績效管理能促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導及時發(fā)現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié),對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。

在績效反饋面談過程中,通過考核者與被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發(fā)展;對績效水平較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理循環(huán),組織和個人的績效就會得到全面提升。

二、績效管理的典型模式

績效管理是對工作過程的管理,它是用行為保證過程,用過程保證結果。大家知道,中國式的管理往往是只重結果,不重過程,這也是中國企業(yè)執(zhí)行力差的原因之一。通過對國內企業(yè)績效管理現狀的調查和研究,我國企業(yè)績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

(一)“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用,目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。這種模式的績效考核指標比較簡單粗放,大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關鍵業(yè)績考核指標,績效考核不能實現績效管理的戰(zhàn)略目標導向。

對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè),通?；A管理水平不是很高,績效管理工作沒有太多經驗,在這種情況下,“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平,增強員工責任意識,督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理,對組織和個人績效提升作用有限,雖然表面上看來易于操作,其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后,隨著公司基礎管理水平的提高,公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求,“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。

(二)“檢查評比”式

檢查評比”式典型特征是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準,考核項目眾多,單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項,很少有加分項;考核項目眾多,考核信息來源是個重要問題,除非個別定量指標外,絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下,公司組成考察組,對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查,頗有檢查評比的味道,但也不能體現對關鍵業(yè)績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會感受到壓力,自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做,對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。 但是,這種模式的考核,有兩個重大缺陷:一是績效考核結果沒有效度,也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績效水平低的不一定考核結果差,這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多,缺乏重點,實現不了績效管理的導向作用,員工會感到沒有發(fā)展目標和方向,缺乏成就感。

國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的,采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高,公司決策領導對績效管理工作比較重視,績效管理已經進行了初步的探索實踐,已經積累了一些經驗教訓,但對績效管理的認識在某些方面還存在問題,績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮,績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現。

(三)“共同參與”式

在績效管理實踐中,“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見,這些組織的顯著特征是崇尚團隊精神,公司變革動力不足,公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題,不愿冒太大風險。

這種績效管理有三個顯著特征:一是績效考核指標比較寬泛,缺少定量硬性指標,這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度績效考核,360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋(支持者);來自公司內部和外部的客戶的反饋(服務對象);以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源,而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源;三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯系不太緊密,績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質量和團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的,可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標,團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍,如果采用不當會帶來嚴重負面效果,主要表現在:

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息,一般被考核者根據自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現象嚴重,容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”。

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個人利益關系的情況下,個人對自己的評價不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實在”人。

第三、表面和諧氛圍,實則是對創(chuàng)新能力的扼殺,這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織,要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

總之,績效管理是提升業(yè)績,保質保量的完成任務的主要手段之一。其目的是幫助業(yè)務部門的管理人員更好地完成業(yè)績,用績效考核的方式促進業(yè)務進程,提高員工工作熱情和競爭氣氛。通過一套合理的考核辦法,用業(yè)績和管理能力來驗證被考核者實際工作能力,建立一個良好的運行機制和獎懲機制,讓整個團隊可以在一個公平、公正、公開、健康的制度下工作。

參考文獻:

[1]李,陳培友.績效管理在企業(yè)管理中的應用分析.企業(yè)家天地.2008(4).

[2]高秋利,高冬蘭.導入優(yōu)秀管理模式追求卓越績效.質量管理.2006(5).

[3]李惜,陳培友.績效管理在企業(yè)管理中的應用分析.企業(yè)家天地.2008(4).

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關鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。

試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數或指標中分數差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調整?？己酥笜说脑O置沒有根據崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹的考核標準

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯結，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業(yè)績考核與素質考核相結合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，

體現崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現，一些難以量化的指標，要根據企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓?？己苏咄ǔ鶕约簩T工日常行為及工作表現的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現的能力，以及根據相關信息進行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運用考核結果

績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現的載體，綜合運用物質的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現綜合性激勵。

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關鍵詞：績效考核 問題 思路

目前人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用，對人力資源的爭奪、人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為當今各類型企業(yè)和社會組織時刻關注的重點，而績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升培訓工作的依據，通過定期考核可以使員工自己了解在哪些方面有所提高，在哪些方面還存在不足。績效考核為組織中各類人員揭示出工作中存在哪些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為，而且績效考核還是對員工進行獎勵的重要依據。

但在現實，許多企業(yè)的績效考核并沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至南轅北轍，大大違背了績效考核的初衷。因此，對企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系是非常必要的。以下將主要探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對績效評估理論進行簡述，接著分析績效考核在企業(yè)管理中的重要作用，其次分析企業(yè)目前績效考核中存在的問題，并提出相應的解決思路及措施。

一、什么是績效考核

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。它是一項系統(tǒng)工程。涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

二、績效考核在企業(yè)管理中的主要作用

績效考核在企業(yè)管理中的作用主要體現在以下幾方面：

1.績效考核是人員任用的依據

企業(yè)通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到員工、職位的匹配。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

企業(yè)用人應揚長避短，只有通過績效考核才能有效提供員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對企業(yè)來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工作表現。

4.績效考核是企業(yè)提升管理水平的依據

員工績效水平的高低與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風格有關。通過績效評價與反饋，可以從中看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時進行解決，使企業(yè)能更好地提升管理水平，持續(xù)向前發(fā)展。

三、企業(yè)績效考核存在的主要問題

在我國，績效管理起步比較晚，雖然近年一些企業(yè)發(fā)展非常迅速，在實施和運用績效考核的管理實踐中也累積了一定的經驗，但真正能達到績效考核預期目的卻不多，績效考核在提升企業(yè)、員工績效水平方面并沒有發(fā)揮出真正的作用，甚至影響了企業(yè)整體的管理水平，帶來了諸多負面的影響。目前企業(yè)績效考核存在的問題主要有以下幾點：

1.未能正確理解、應用績效考核

考核者和被考核者都未能深刻理解績效考核，認為績效考核只是一種管理手段，甚至是為了考核而考核?？己藨貌坏轿?，在考核內容、項目設定及權重等方面過于隨意和不嚴謹，僅僅體現了考核者的意志，在考核過程中考核雙方缺乏充分的溝通，使績效考核的實際效用大打折扣。

2.考核方式單一，考核效果不理想

在日常績效考核實踐中，層級考核即由上級直接對下屬考核是大多數企業(yè)所采用的考核形式，考核者的個人主觀判斷、情感因素等在很大程度上影響了績效考核的結果，使考核結果往往不能公平公正地評價被考核者的實際工作績效，由于考核者缺乏足夠的時間了解和掌握員工的行為，導致考核信息的不充分從而難以給出令人信服的考核意見，使考核結果不客觀，考核結果也難以使被考核者信服。

3.考核結果無進行反饋，考核信息不透明

考核者在完成考核后出于各種考慮往往不愿意將考核結果或考評細節(jié)反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，通過考核促進提升的功能完全沒有體現出來。

績效考核的宗旨是通過考核發(fā)現問題，進而解決問題，提升個人績效，促進共同發(fā)展，但目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是因為考核雙方溝通不足導致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標缺乏可靠依據，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以令人信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中是起到一以貫之的關鍵作用的。

4.考核過程缺乏有效的監(jiān)督

由于員工不參與評估過程，企業(yè)大多也沒有建立考核監(jiān)督機制，考核結果往往由考核者決定，容易造成考核者全憑主觀印象對考核者進行考評。而且，由于考核投訴渠道不暢通，員工在受到不公正的評價時無法申訴，這樣就導致了考核人在考核中無監(jiān)管地隨意濫用考評權。

5.考核流于形式

許多企業(yè)盡管已經制定和實施了比較完善的績效考核制度，但在實際考核過程中卻未能得到有效落實。雖然考核過程環(huán)節(jié)、要素一樣不缺，但大多只是閉門作業(yè)，被考核者無法了解考核的過程細節(jié)，考核過于形式化，而且沒有對績效考核結果進行認真分析、總結，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高，績效考核的功能沒能落到實處。

四、企業(yè)有效實施績效考核的思路

1.制定客觀、明確的考核標準

考核內容是績效考核的基礎，在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，以崗位說明書為依據制定考核項目和標準是較為通用的有效方法。確定考核的內容指標時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系?？己酥笜藨捎每闪炕?、可測量的指標為主，同時考核指標不應大而全，應該選擇能反映考核者績效表現的主要指標即可。

2.采用科學的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核的成效和考核結果的正確性，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法。選擇何種考核方法是每個企業(yè)都需要面臨的課題，那么如何選擇合適的考核方法呢？可以從以下幾方面加以衡量和鑒別：一是能體現組織目標和考核的目的。二是能對員工的工作起到正面引導和激勵作用。三是能比較客觀、公正地評價員工的工作。四是考核方法相對來說比較節(jié)約成本。五是考核方法實用性強，易于操作。

關于績效考核辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：平衡積分卡（BSC）、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、目標管理法（MBO），在這里就不對其內容一一介紹了。

3.考核信息公開并及時反饋績效結果

企業(yè)應建立透明的績效評估標準和評估程序，并向全體員工公布，在評估中要嚴格遵守這些規(guī)定，確保整個評估過程的透明度，使員工對績效考核產生信任感，對考核結果持理解、接受的態(tài)度。

及時向被考核者反饋績效評估結果，如此才能充分發(fā)揮績效考核和教育的作用，通過績效反饋的方式，讓被考核者了解自己的優(yōu)勢和不足，同時還可以將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。

4.打破層級考核的限制

考核主體不應只限于被考核者的上級，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度全方位考核，采用權重考核的方式，給各個考核主體賦予不同的考核權重，以提高考核的客觀性和精確性。

5.建立考核申訴的渠道

從企業(yè)績效管理制度上建立績效考核申訴的渠道，保障員工績效申訴的權利，促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。在處理考核申訴時要認真分析員工所提出的申訴理據，以事實為依據，對員工申訴事項進行調查核實，得出讓員工信服的處理結果。

績效申訴是一個互相監(jiān)督、互相提高的過程，當員工提出考核申訴時，企業(yè)應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。

綜上所述，本文在對企業(yè)績效考核的相關概念以及目前存在的問題進行相關分析的基礎上，以解決問題為核心，結合我國企業(yè)績效考核的發(fā)展和現狀，提出了企業(yè)有效實施績效考核的措施和思路以及具體的建議。

參考文獻