導(dǎo)語：如何才能寫好一篇會議紀要基本要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

會議記錄是開會時由負責記錄的人員當場把會議的基本情況和會議上的報告、討論的問題、發(fā)言、決議等內(nèi)容記錄下來的書面材料。是日后工作中可供查考的憑證。它可以為檢查會議決議的貫徹執(zhí)行情況、整理會議紀要、下達與上報會議精神、分析研究與總結(jié)工作提供依據(jù)。

簡單來說，會議記錄就是記錄會議情況的，流水賬一樣記錄會議內(nèi)容，誰說了什么話，會議流程是怎么進行的，會議情況等等。

2會議記錄的基本要素有哪些？

會議名稱

時間：年月日時，有時還要包括會議的起止時間。

地點：某會議室

參會人員：出席人員、缺席人員、列席等，如果人數(shù)較少要把所有人的全名列出。如果出席人數(shù)較多，則可以寫明參會范圍、部門，寫明出席人數(shù)。

主持人、記錄人：要寫清楚姓名

會議議題：會議的主要議題。

正文：發(fā)言人的姓名、發(fā)言內(nèi)容、討論的內(nèi)容，提出的建議，通過的決議，表決情況等。

備注：其他要說明的情況。

結(jié)尾：可以寫散會、結(jié)束、完。

3需要重點記錄的內(nèi)容有哪些？

會議中心議題以及圍繞中心議題展開的有關(guān)活動;

會議開始時的定調(diào)性言論和結(jié)束前的總結(jié)性言論;

會議已議決的或議而未決的事項;

對會議產(chǎn)生較大影響的其他言論或活動;

會議討論、爭論的焦點及其各方的主要見解;

權(quán)威人士或代表人物的言論。

4寫法：會議記錄怎么寫？

5個步驟：

會前準備——準備簽到表，填寫會議名稱、時間、地點等已知的會議要素。

現(xiàn)場記錄——快速的、盡量完整的記錄會議內(nèi)容。

會后整理——整理、補充、修正會議過程中記錄不清晰的、不完整的、不準確的內(nèi)容。編制目錄；整理議題、決議等。

上級審核——審核會議記錄的準確性。

記錄完成——存檔方便以后查看，撰寫會議紀要。

5技巧：會議記錄有什么技巧么？

簡寫，如：

"舉例說明"，可以寫作"eg."；

"張明"可以用首字母"ZM"來代替；

"因為、所以"可以寫作"、∴或so"；

"或者"可以用"or或/"來代替。

在會后整理時要按照規(guī)范來書寫。

長句縮寫，俗語、術(shù)語等熟悉的詞組、語句可以只寫一部分其他部分用劃線或符號來表示；會議文件里有的可以只寫開頭，然后標記在會議文件的某一部分。以便在會后查補。

擇要記錄。

只記錄主要發(fā)言，圍繞會議議題，會議主持人的發(fā)言、主要發(fā)言人的發(fā)言的中心思想；參會人員的不同意見或有爭議的問題；結(jié)論性的意見、決議等內(nèi)容。

在記錄一個人的發(fā)言時，只記錄主要論據(jù)和結(jié)論，論證過程可以簡要記錄。

重復(fù)的意見、發(fā)言在總結(jié)之后記錄一次；

記錄一句話或一段話時，只記錄主干，修飾詞一般可以不記，但重要的狀語定語不能缺少。

要注意上下文語句的連貫性和準確性。

會議記錄要有專門的本子，不同類型的會議用不同的本子?？梢詼蕚鋬商妆咀樱皇乾F(xiàn)場記錄用，一是會后整理用。

觀點性的東西一定要記清楚，有分歧的意見要記明白，特別要區(qū)分發(fā)言人語義的真實含義。

條件允許用錄音筆，沒有的話用手機自帶的錄音軟件，或者第三方錄音軟件，實際使用之前要測試效果，不然開完會效果不行就悲劇了。

準備兩只以上的筆，這兩只筆應(yīng)該是同樣品牌型號的，避免色差和出墨特性的差異。

提前做好功課，參會人員名單，主要議題、時間、地點等。

善用模板，提前準備適合自己的會議記錄模板、會議簽到表等會議常用表格。會議前依表格填寫即可。

雙人備份，請另外一人同時記錄會議紀要。

篇2

一、農(nóng)民公寓房建設(shè)基本情況

目前，盡管我市農(nóng)民公寓房建設(shè)尚處建設(shè)施工階段，但是，隨著工程建設(shè)的不斷推進，政策措施的日臻完善，農(nóng)民公寓房建設(shè)這一重大實踐必將對加快我市經(jīng)濟社會發(fā)展起到有力的推動作用，主要表現(xiàn)在：建設(shè)農(nóng)民公寓房，是加快發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。一方面，動員農(nóng)民響應(yīng)政府號召“離土離鄉(xiāng)又離房”，實施大規(guī)模的動遷，從而為大量建設(shè)用地騰出了空間，為加快發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。另一方面，通過建設(shè)農(nóng)民公寓房，實行“拆一還一”政策，使農(nóng)民的住宅產(chǎn)權(quán)不受侵害。安居才能樂業(yè)，把老百姓安置好了，變“阻力”為“動力”，才能凝聚人心，形成合力，這同樣是加快發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。建設(shè)農(nóng)民公寓房，是加快城市化進程的重要環(huán)節(jié)。城市化的過程是加快城鄉(xiāng)一體化的過程，也是農(nóng)村居民減少、城市居民增加，農(nóng)業(yè)用地減少、非農(nóng)建設(shè)用地增加的過程。全市首批規(guī)劃建設(shè)的18個農(nóng)民公寓小區(qū)，可安置農(nóng)民拆遷戶4150戶左右，并且大部分規(guī)劃在市、鎮(zhèn)附近，[此文章由21秘書寫作網(wǎng)/獨家原創(chuàng)]如果再配套完善社保、就業(yè)等優(yōu)惠政策，必將激發(fā)廣大農(nóng)民進城、進鎮(zhèn)的積極性，進而加快城市化進程。建設(shè)農(nóng)民公寓房，是以人為本，富民優(yōu)先執(zhí)政理念的具體實踐。科學發(fā)展觀強調(diào)以人為本，“兩個率先”的核心任務(wù)是富民。在建設(shè)農(nóng)民公寓房過程中，只要我們自覺把群眾利益放在首位，決不與民爭利，用寬容寬厚的態(tài)度善待動遷農(nóng)民，千方百計把農(nóng)民公寓房建設(shè)好，努力改善他們的居住條件和生活質(zhì)量，就能夠使廣大動遷農(nóng)民得到實實在在的利益。

二、農(nóng)民公寓房建設(shè)中存在的問題

推進農(nóng)民公寓房建設(shè)的大方向無疑是正確的，但要讓動遷農(nóng)民愿意入住，取得預(yù)期效果，還需要盡快解決一些不容忽視的問題。集中表現(xiàn)在以下四個方面：受規(guī)劃制約，布局、設(shè)計不盡合理。一是部分農(nóng)民公寓小區(qū)布局與城市總體規(guī)劃及城鎮(zhèn)規(guī)劃有差異。二是各鎮(zhèn)因行政區(qū)劃調(diào)整，原有的城鎮(zhèn)規(guī)劃及工業(yè)載體規(guī)劃已經(jīng)打破，而新的城鎮(zhèn)規(guī)劃及工業(yè)載體規(guī)劃的編制工作滯后，客觀上造成規(guī)劃區(qū)范圍難以界定，基層執(zhí)行79號文件有難度。三是農(nóng)民公寓房房型設(shè)計單一。目前，我市的農(nóng)民公寓房房型一律為五層公寓樓，且房型比較單一，無法滿足各類層次動遷戶的需求。同時，農(nóng)民公寓房的選址、設(shè)計、配套以及物業(yè)管理等未能公開操作，缺少廣泛征求動遷農(nóng)民的意見這一環(huán)節(jié)，動遷農(nóng)民反響較大。受資金制約，工程進度進展緩慢。據(jù)測算，拆遷農(nóng)戶入住公寓房政府戶均補償費用需30萬元左右，按在建的92萬平方米每平方米造價1200元計算，全市需投入資金10多億元。雖然大部分小區(qū)采用BT模式運作，但竣工后由政府出資回購。按太政發(fā)[20**]79號文件精神，公寓房建設(shè)由“兩區(qū)”、各鎮(zhèn)運作。目前，大部分鎮(zhèn)存在嚴重的資金困難，回購資金無著落。部分鎮(zhèn)因為承建方對資金問題顧慮重重，造成工程建設(shè)進度緩慢。工程建設(shè)的滯后，導(dǎo)致部分動遷農(nóng)戶長期居住過渡房，生活質(zhì)量下降，不穩(wěn)定因素增加。受政策制約，規(guī)劃區(qū)之外農(nóng)宅翻建受阻。我市自20**年1月1日起，凍結(jié)所有農(nóng)宅翻建審批。也就是說，在市政府下發(fā)79號文件之前的半年，我市已凍結(jié)農(nóng)宅翻建審批。據(jù)調(diào)查，此項政策實施以來，基層干部以及農(nóng)民反響很大。主要原因是：目前我市農(nóng)村住宅大部分為已有20多年歷史的第一代磚木結(jié)構(gòu)樓房，質(zhì)量欠佳，設(shè)施落后，許多群眾有再次翻建的愿望。因凍結(jié)審批，農(nóng)村部分急需翻建的危房不能翻建，許多農(nóng)民因致富或迎親婚嫁，迫切希望自主建房的愿望受到壓制，這是不合理也是不合法的。據(jù)反映，部分地方因農(nóng)民建房愿望迫切，至今還有通過宅基地置換的方式，默許農(nóng)戶在農(nóng)村居民點中自主建房的現(xiàn)象。受保障機制制約，農(nóng)民入住有后顧之憂。近年來，盡管我市下大力氣推進了農(nóng)保、“土地換社?！钡缺Ｕ蠙C制，實施了失地農(nóng)民培訓(xùn)、失地農(nóng)民再就業(yè)等實事工程，但總體而言，我市的失地農(nóng)民保障機制還剛剛起步，保障水平和保障機制有待提高和完善。對動遷農(nóng)民而言，農(nóng)民變居民，原有的生活狀態(tài)改變了，不得不為日后的生計考慮。一方面，政策性增收僅是有限的一塊，實現(xiàn)持續(xù)增收依然困難。另一方面，日常生活的開支名目繁多，數(shù)額大幅上升。農(nóng)民進城（鎮(zhèn)）以后，文化教育、醫(yī)療衛(wèi)生的開支增大，群眾反映“一怕醫(yī)生，二怕先生（指子女讀書）”；農(nóng)民進社區(qū)，水、電、氣、物業(yè)管理等費用也相應(yīng)增加，特別是那些低收入戶，更加難以承受。

三、推進農(nóng)民公寓房建設(shè)的基本思路與對策

目前，各地農(nóng)民公寓房工程陸續(xù)竣工，動遷農(nóng)民入住公寓房時間日益臨近，推進農(nóng)民公寓房建設(shè)已進入關(guān)鍵時期。當前，推進農(nóng)民公寓房建設(shè)必須遵循既要高度重視發(fā)展經(jīng)濟，又要高度重視善待百姓的基本思路；既要滿足工業(yè)化、城市化不斷推進的要求，又要切實保障動遷農(nóng)民的權(quán)益。按照“多予、少取、放活”的要求，積極探索新的機制、體制，進一步完善政策措施，妥善解決存在問題。在向后的工作中要切實把握以下幾個原則：第一，堅持改革、發(fā)展與穩(wěn)定并重。推進工業(yè)化、城市化必然要占用大量土地，但經(jīng)濟社會的快速發(fā)展不能建立在犧牲農(nóng)民權(quán)益的基礎(chǔ)上，否則必然會影響到社會穩(wěn)定，從而反過來制約經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展。要在加快經(jīng)濟社會發(fā)展的同時，讓動遷農(nóng)民分享工業(yè)化、城市化帶來的效益。第二，堅持政府實施與農(nóng)民知情并重。推進農(nóng)民公寓房建設(shè)，從另一個角度上看，政府扮演的只能是農(nóng)民公寓房代建者的角色。因此，公寓房如何選址、如何設(shè)計、如何配套、工程質(zhì)量如何、花了多少錢等等，每一個環(huán)節(jié)都要給農(nóng)民一個知情權(quán)、參與權(quán)和選擇權(quán)。也只有這樣，政府在推進農(nóng)民公寓房進程中才能最大限度地取得農(nóng)民的理解、信任和支持。第三，堅持政策扶持與市場運作并重。在當前市、鎮(zhèn)兩級財力趨緊，又急需回購資金的形勢下，政策扶持與市場運作是解決資金來源的主要出路。要加大政策研究和創(chuàng)新力度，有必要完善99號文件有關(guān)規(guī)定，進一步放寬限制，做活部分土地出讓和部分農(nóng)民公寓房上市兩篇文章，以解回購資金的燃眉之急，確保工程建設(shè)順利進展，確保動遷戶早日入住。第四，堅持城市化與“新農(nóng)村規(guī)劃”并重。城市化是一個漸進的過程，推進城市化應(yīng)該遵循其客觀規(guī)律，急功近利，往往欲速則不達。根據(jù)目前我市經(jīng)濟社會發(fā)展現(xiàn)狀，市、鎮(zhèn)、“兩區(qū)”周邊等有規(guī)劃、有條件的地方應(yīng)堅持加快推進城市化進程。之外的廣大農(nóng)村區(qū)域，可以通過宅基地置換等方式在全市規(guī)劃若干個農(nóng)民住宅點，實施“新農(nóng)村規(guī)劃”。目前我市凍結(jié)農(nóng)宅翻建審批，推行“無村莊化規(guī)劃”，與當前太倉經(jīng)濟社會發(fā)展實際及國家相關(guān)法規(guī)政策不相[此文章由21秘書寫作網(wǎng)/獨家原創(chuàng)]適應(yīng)，同時也違背了農(nóng)民的意愿，宜及早完善。近期，推進農(nóng)民公寓房建設(shè)過程中暴露出來的問題引起了市委、市政府高度重視。今年7月28日，市政府《常務(wù)會議紀要》第8號作出了“關(guān)于當前農(nóng)村危房建設(shè)的意見”和“關(guān)于允許部分農(nóng)民公寓房公開上市的問題”的意見，改變了自20**年1月1日以來凍結(jié)所有農(nóng)宅翻建的規(guī)定，允許農(nóng)村危房“在統(tǒng)一規(guī)劃的農(nóng)村居民點或農(nóng)民新村中，由農(nóng)戶實行自拆自建?！币?guī)定“公開上市的農(nóng)民公寓房數(shù)量必須嚴格控制在總量的25%以內(nèi)?！边@兩項規(guī)定對扭轉(zhuǎn)目前我市農(nóng)民公寓房的被動局面起到了重要作用。為了更好地推進農(nóng)民公寓房建設(shè)，重點還應(yīng)在科學規(guī)劃、市場運作、依法行政、完善保障等四個方面尋求突破。

（一）科學規(guī)劃，提升農(nóng)民公寓房開發(fā)建設(shè)層次。農(nóng)民公寓小區(qū)的選址必須符合加快推進城市化進程的要求，必須符合城市總體規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃以及集鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃的原則。鑒于目前我市城鎮(zhèn)規(guī)劃、工業(yè)載體規(guī)劃以及農(nóng)村居民點和居民新村的定點規(guī)劃已經(jīng)滯后，應(yīng)及早啟動此三項規(guī)劃。所有農(nóng)民公寓小區(qū)的設(shè)計施工，要堅持“以人為本、專家論證、政府把關(guān)、群眾參與”的原則，做到質(zhì)量符合標準，配套設(shè)施齊全，服務(wù)功能完善，物業(yè)管理規(guī)范，達到現(xiàn)代城市居民小區(qū)的要求。

（二）完善保障，解除動遷農(nóng)民后顧之憂。一方面，要進一步提高動遷農(nóng)民社保標準，及早完善“土地換社?！睂嵤┮庖?；堅決執(zhí)行79號文件關(guān)于“對入住公寓小區(qū)，年齡男滿60周歲、女滿55周歲的農(nóng)民，在家庭成員全員參加社養(yǎng)老保險的前提下，可享受城鎮(zhèn)居民最低生活保障標準”的規(guī)定；適當提高拆遷安置過渡期補貼標準。另一方面，要積極為動遷農(nóng)民就業(yè)增收創(chuàng)造條件，通過各種形式的就業(yè)培訓(xùn)，提高農(nóng)民技能水平，增加擇業(yè)機會，促進增收致富。同時，要根據(jù)農(nóng)民公寓小區(qū)靠近市、鎮(zhèn)的特點和優(yōu)勢，引導(dǎo)他們大力發(fā)展以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)，鼓勵有條件的農(nóng)民發(fā)展個體私營經(jīng)濟，以不斷提高動遷農(nóng)民的收入水平。

篇3

【關(guān)鍵詞】金融危機；美聯(lián)儲；溝通

引言

2008年全球金融危機爆發(fā)后，美聯(lián)儲迅速將聯(lián)邦基金利率目標值降至0～0.25%。在政策利率處于“零利率下限”的背景下，美聯(lián)儲面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一方面，通過改變政策利率以影響未來政策行動預(yù)期的空間非常有限，而這些預(yù)期對貨幣政策有效性至關(guān)重要；另一方面，為了更好地實現(xiàn)貨幣政策目標，要求其對于新的數(shù)據(jù)和變化的預(yù)測做出不同于正常時期的反應(yīng)。在此情形下，美聯(lián)儲不僅需要通過語言來引導(dǎo)預(yù)期，而且需要告知公眾央行的反應(yīng)函數(shù)以特定的方式已經(jīng)發(fā)生變化。Yellen（2012）[1]運用“革命”一詞，來描述金融危機后美聯(lián)儲貨幣政策操作理念的轉(zhuǎn)變——從過去的“從不解釋”轉(zhuǎn)向“對透明度的高度重視”。在應(yīng)對金融危機的過程中，美聯(lián)儲溝通出現(xiàn)的一系列變化表現(xiàn)為：2011年，美聯(lián)儲主席開始每個季度舉行新聞會；2012年，首次《長期目標和貨幣政策策略聲明》，正式確立了2%的量化通貨膨脹目標；2012年1月，第一次“點圖”，表明聯(lián)邦公開市場委員會每位參與者對未來合適貨幣政策路徑的預(yù)測；2014年秋，開始“點圖”的中間值等，這些溝通工具的采用使得美聯(lián)儲的透明度有了大幅度的提高。在金融危機背景下，經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)使得清晰的溝通比以往任何時候都顯得更為重要。在“零利率下限”的背景下，“中央銀行溝通”作為一項貨幣政策工具的重要性和使用頻率得以強化。美聯(lián)儲“貨幣政策目標與策略”的溝通2012年1月，美聯(lián)儲首次了“長期目標和貨幣政策策略聲明（StatementonLonger-RunGoalsandMonetaryPolicyStrate⁃gy）”[2]（以下簡稱“聲明”），闡述了貨幣政策目標以及實現(xiàn)這些目標的策略，在管理公眾未來政策路徑預(yù)期、降低經(jīng)濟和金融不確定性、鎖定公眾的通貨膨脹預(yù)期等方面都發(fā)揮了重要的作用。美聯(lián)儲通常被認為賦予的是“雙重目標”——價格穩(wěn)定和最大化就業(yè)。此次金融危機爆發(fā)之前，其并未對“雙重目標”的具體含義作出明確的表述。在這份聲明中，美聯(lián)儲第一次給出了其物價穩(wěn)定目標的量化值，認為以“個人消費支出價格指數(shù)”年增長率衡量的2%通貨膨脹率，長期來看是與其法定目標最為一致的。同時指出，“通貨膨脹持續(xù)高于或低于這一目標，都會引起美聯(lián)儲的擔憂”，希望通過溝通這一具有對稱性的通貨膨脹目標，以更好地鎖定公眾的長期通貨膨脹預(yù)期。但美聯(lián)儲并沒有設(shè)定一個固定的量化就業(yè)目標。美聯(lián)儲認為，與通貨膨脹長期內(nèi)主要由貨幣政策決定不同，最大化就業(yè)水平很大程度上是由影響勞動力市場結(jié)構(gòu)和變化的非貨幣因素決定，這些因素會隨著時間變化，也很難直接量化。盡管美聯(lián)儲未量化的就業(yè)目標，但卻對最大化就業(yè)水平的預(yù)測，而且這些預(yù)測也會隨著經(jīng)濟前景的變化而調(diào)整。聯(lián)邦公開市場委員會的17名參與者對長期正常失業(yè)率的預(yù)測，會在每個季度的《經(jīng)濟預(yù)測概覽》中。比如，在2016年12月的預(yù)測中，參與者對長期正常失業(yè)率預(yù)測的中間值是4.8%。美聯(lián)儲指出，“最大化就業(yè)”與“物價穩(wěn)定”兩個目標通常是相互補充的。在制定貨幣政策時，力圖降低通貨膨脹與其長期目標值的偏離，以及就業(yè)水平與委員會最大就業(yè)水平預(yù)測值的偏離。當兩個目標出現(xiàn)沖突時，會充分考慮目標偏離的程度以及回歸目標水平所需要的時間跨度，采用平衡的方式來促進雙重目標的實現(xiàn)。

美聯(lián)儲“未來政策利率路徑”的溝通

長期利率很大程度上取決于公眾對未來政策利率路徑的預(yù)期，而非當前的政策利率水平。為了更好地引導(dǎo)公眾未來政策路徑預(yù)期與央行期望的路徑保持一致，進而提高貨幣政策的有效性，央行需要提供某種形式的“前瞻性指導(dǎo)”。

（一）正常情形下美聯(lián)儲的“前瞻性指導(dǎo)”

美聯(lián)儲過去一直保持著“隱秘性”的傳統(tǒng)。直到1994年2月，美聯(lián)儲才開始在聯(lián)邦基金利率目標值發(fā)生變化時，通過“會后聲明”告知貨幣政策取向已經(jīng)發(fā)生改變；在此之前，公眾需要根據(jù)市場狀況去推測貨幣政策決定。1999年5月，美聯(lián)儲嘗試在“會后聲明”中使用“政策偏倚”來傳遞其貨幣政策態(tài)勢信號，但這些措辭的時間跨度比較短，僅僅只是針對下一次政策決定的可能變動。“政策偏倚”的實踐只有幾個月，美聯(lián)儲并不滿意金融市場對“政策偏倚”的反應(yīng)。經(jīng)濟正常時期，美聯(lián)儲“前瞻性指導(dǎo)”的重點應(yīng)該是貨幣政策決定的理由，而非特定的未來政策路徑。通過“指導(dǎo)”，有利于向公眾解釋貨幣政策將如何對經(jīng)濟狀況變化作出反應(yīng)，幫助公眾更好地理解政策制定者應(yīng)對經(jīng)濟變化的系統(tǒng)性反應(yīng)方式，以更有效地引導(dǎo)和管理公眾預(yù)期。

（二）金融危機背景下的“前瞻性指導(dǎo)”

正常情形下，央行可以通過政策行動的變化傳遞未來貨幣政策走勢的某種信息，將會對公眾未來政策路徑預(yù)期產(chǎn)生相應(yīng)的影響；但在政策利率接近零時，央行難以通過政策行動的變化來影響公眾預(yù)期，需要更多地依賴“語言”來引導(dǎo)公眾預(yù)期。美聯(lián)儲的溝通——僅僅只是的文字聲明，第一次作為獨立的貨幣政策工具，可以追溯到2003年8月。當時，聯(lián)邦基金利率目標值已降至1%，被認為已經(jīng)接近下限。委員會擔心市場參與者基于之前的反應(yīng)模式會預(yù)期政策利率將遵循一個比較陡峭的上升路徑，進而引起長期利率上升和資產(chǎn)價格下降，帶來嚴重的通縮風險和長期高失業(yè)。因此，宣布將“以可測量的步伐取消寬松貨幣政策”，希望市場認識到委員會對合適貨幣政策的看法是“非常平坦的利率上升路徑”。2008年12月，聯(lián)邦基金利率目標值下調(diào)至0～0.25%，第一次面臨接近零而無法再降的情形。面對疲弱的經(jīng)濟狀況，委員會又一次認為有必要提醒經(jīng)濟主體“利率會長時間保持在低水平”，持續(xù)的時間會長于某些市場參與者基于從深度衰退中快速復(fù)蘇的歷史模式所預(yù)測的時間。美聯(lián)儲最開始使用的“指導(dǎo)”措辭比較模糊，即“經(jīng)濟狀況可能需要聯(lián)邦基金利率保持在極低水平一段時間”（2008年12月），隨后調(diào)整為“更長的一段時間”（2009年3月）。2011年8月，委員會認為其模糊的“指導(dǎo)”并沒有被市場所理解，市場預(yù)期利率上升的時間要早于委員會認為的合適時間。為了有效溝通政策意向，傳遞委員會希望通過更為寬松的貨幣政策促進經(jīng)濟更好增長的意圖，委員會開始采用“基于時間的前瞻性指導(dǎo)”，指出“極低的聯(lián)邦基金利率將至少維持到2013年中期”，后又調(diào)整為“2014年底”（2012年1月），“2015年中”（2012年9月）。但是，這一形式很難傳遞“指導(dǎo)”所面臨的一定程度的不確定性，而且可能會限制必要的政策靈活性。2012年12月開始，美聯(lián)儲將“基于時間的指導(dǎo)”轉(zhuǎn)為更多“基于經(jīng)濟狀況的指導(dǎo)”，將“指導(dǎo)”與其經(jīng)濟目標更直接地聯(lián)系起來。宣布維持低利率的三個條件：失業(yè)率高于6.5％、未來1-2年的通貨預(yù)期不高于2.5％以及長期通貨膨脹預(yù)期穩(wěn)定。這一轉(zhuǎn)變，不僅有利于更明確地表明委員會的反應(yīng)函數(shù)，而且使得市場價格能夠反應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟狀況對第一次可能加息時間的影響。2015年12月16日，美聯(lián)儲宣布將基準利率提升25個基點至0.25～0.50%。這是自2006年6月以來美聯(lián)儲的首次加息，同時標志著已延續(xù)7年的“零利率政策”結(jié)束。美聯(lián)儲主席耶倫在會后新聞會上指出，“美聯(lián)儲后續(xù)加息步伐將視新的經(jīng)濟數(shù)據(jù)而定，貨幣政策正?；牟椒⑹侵斏骱蜐u進的，但并不一定以機械、均勻的速度推進”。她認為，美聯(lián)儲已經(jīng)盡全力與市場進行了充分溝通，以避免加息的“溢出”效應(yīng)給市場帶來意料之外的波動。不同經(jīng)濟環(huán)境下，“前瞻性指導(dǎo)”的角色不盡相同。在正常經(jīng)濟環(huán)境下，“前瞻性指導(dǎo)”扮演的更多是“溝通工具”的角色；而在金融危機時期，在面臨“零利率約束”的背景下，“前瞻性指導(dǎo)”成為了一項獨立的“貨幣政策工具”。

美聯(lián)儲“大規(guī)模資產(chǎn)購買計劃”的溝通

在聯(lián)邦基金利率已接近零的背景下，美聯(lián)儲認為，僅僅依靠“前瞻性利率指導(dǎo)”還不足以達到刺激經(jīng)濟所需要的貨幣寬松程度，開始實施“大規(guī)模資產(chǎn)購買計劃”（Large-ScaleAssetPur⁃chase,LSAP），也常常被稱為“量化寬松”。Yellen（2013）[3]指出，資產(chǎn)購買計劃的有效性也取決于預(yù)期。資產(chǎn)購買的效應(yīng)不僅取決于公眾對美聯(lián)儲計劃購買證券總規(guī)模的預(yù)期，也取決于對美聯(lián)儲計劃持有這些證券時間的預(yù)期。BorioandZabai（2016）將“資產(chǎn)負債表的前瞻性指導(dǎo)”單獨作為一類“資產(chǎn)負債表政策”。

（一）LSAP的實施方式

美聯(lián)儲三輪量化寬松實施的具體方式不盡相同，其對溝通的影響也存在差異。前兩輪的量化寬松，事先宣布了固定的購買規(guī)模，而且是在特定的時間段內(nèi)完成資產(chǎn)購買。固定的購買規(guī)模和時間段，使得美聯(lián)儲的溝通相對直接和容易，但卻難以對經(jīng)濟前景的變化以及所需要的政策寬松做出相應(yīng)的調(diào)整。2012年9月，美聯(lián)儲啟動第三輪量化寬松，宣布不再事先確定購買總規(guī)模，而是按照每個月400億美元的節(jié)奏購買抵押貸款支持證券，并將購買規(guī)模與委員會的經(jīng)濟目標聯(lián)系在一起，指出“資產(chǎn)購買將會一直持續(xù)，直到在價格穩(wěn)定的背景下，勞動力市場前景出現(xiàn)顯著改善”。2012年12月，在“期限延展計劃”結(jié)束后，美聯(lián)儲宣布每個月將額外增加購買450億美元長期國債，自此每個月的資產(chǎn)購買規(guī)模達到850億美元，指出“在決定資產(chǎn)購買的規(guī)模、節(jié)奏和類型時，將會充分考慮資產(chǎn)購買的成本和收益”。

（二）LSAP的作用機制

“大規(guī)模資產(chǎn)購買”主要是通過直接影響“期限溢價”來影響長期利率，而“前瞻性指導(dǎo)”則是通過影響投資者對未來政策利率路徑的預(yù)期來影響長期利率。Bernanke（2013）[4]認為，盡管上述兩項非常規(guī)政策工具都可以支持經(jīng)濟復(fù)蘇，但是這兩項工具并非完全等同。相比“前瞻性指導(dǎo)”，美聯(lián)儲針對“期限溢價”的大規(guī)模資產(chǎn)購買實踐非常有限，不僅對于資產(chǎn)購買節(jié)奏以及資產(chǎn)負債表資產(chǎn)存量變化對金融和經(jīng)濟狀況的影響不是很確定，而且對于期限溢價的決定因素也不是很明確。Stein（2012）[5]指出，相比未來政策利率路徑預(yù)期的下降，同樣幅度的期限溢價下降提供的貨幣刺激對投資的影響相對較小。隨著期限溢價的大幅下降，企業(yè)可能更傾向于發(fā)行成本較低的長期債券以買回成本更高的短期債券，而非將發(fā)行長期債券籌集的資金用于投資，意味著更低的長期利率會導(dǎo)致融資行為的改變而不會影響投資行為。

（三）LSAP的退出策略

2014年9月，美聯(lián)儲公布了新的退出原則[6]——先通過提高聯(lián)邦基金利率開啟貨幣政策正?；M程，隨后才會考慮停止將所持到期證券本金進行再投資的政策，再逐步縮減資產(chǎn)負債表規(guī)模。經(jīng)過三輪量化寬松，到2014年10月停止大規(guī)模購債時，美聯(lián)儲的資產(chǎn)負債表已經(jīng)擴張到4.5萬億美元，此后一直維持在這一水平附近。2017年4月初的3月會議紀要顯示，美聯(lián)儲希望在今年晚些時候開始收縮其資產(chǎn)負債表。因美聯(lián)儲資產(chǎn)負債表規(guī)模龐大，如何縮減以及縮減到什么規(guī)模是市場十分關(guān)注的問題。“立即停止再投資”易于溝通，并能快速實現(xiàn)資產(chǎn)負債表的縮減，而“逐步退出再投資”則對金融市場影響較小，卻加大了美聯(lián)儲與市場溝通的難度。從美聯(lián)儲3月議息會議紀要來看，通過退出本金再投資，以漸進的和可預(yù)測的方式縮表是美聯(lián)儲內(nèi)部的共識，在縮表前將會就美聯(lián)儲所期望在更長期實現(xiàn)的資產(chǎn)負債表的構(gòu)成和規(guī)模與公眾溝通。

啟示

此次全球金融危機爆發(fā)后，面對非同尋常的經(jīng)濟金融環(huán)境，美聯(lián)儲通過強化與公眾的溝通，闡明非常規(guī)貨幣政策行動的合理性、實施計劃以及退出原則，凸顯了特定經(jīng)濟金融環(huán)境下溝通的特殊工具價值?；仡櫭缆?lián)儲強化溝通的相關(guān)實踐，對我國央行溝通的制度化建設(shè)具有以下幾方面的啟示。

（一）進一步提高貨幣政策目標和策略的透明度

實踐表明，中央銀行溝通已成為貨幣政策框架的一個基本要素。央行“貨幣政策目標和策略”，闡述實施貨幣政策的系統(tǒng)性方式，幫助公眾理解央行的“反應(yīng)函數(shù)”，有利于更好地引導(dǎo)公眾的政策預(yù)期，提高貨幣政策的有效性?！吨袊嗣胥y行法》規(guī)定，我國貨幣政策的雙重目標是“保持幣值穩(wěn)定，并以此促進經(jīng)濟增長”，但是并未為幣值穩(wěn)定設(shè)置明確的量化目標。為了更好地鎖定公眾的通貨膨脹預(yù)期，我國央行可以考慮為幣值穩(wěn)定設(shè)置一個明確的通貨膨脹目標值或目標區(qū)間，并適時貨幣政策策略。

（二）積極探索加強預(yù)期管理的有效溝通形式

此次全球金融危機爆發(fā)后，美聯(lián)儲先后采用了三種形式的“前瞻性利率指導(dǎo)”，并強化了資產(chǎn)購買計劃的實施方式、作用機制及退出策略的溝通，在特定階段有效引導(dǎo)了市場的政策預(yù)期。2017年3月，在啟動加息近一年半后，美聯(lián)儲正式開始考慮收縮其資產(chǎn)負債表?？s減資產(chǎn)負債表最終會對金融市場產(chǎn)生什么樣的影響，還取決于縮表的方式和規(guī)模。在縮表的過程中，美聯(lián)儲需要找到合適的溝通方式，并評估市場對縮減資產(chǎn)負債表規(guī)模的預(yù)期，建立一種逐步縮表的策略，并以可預(yù)見的方式實施。近年來，中國人民銀行越來越注重發(fā)揮溝通在貨幣政策實施中的作用。在我國央行完善溝通策略的過程中，可考慮在貨幣政策報告中增加量化經(jīng)濟預(yù)測信息，適時公布貨幣政策委員會的會議記錄，定期舉行新聞會等，幫助公眾更好地理解貨幣政策決策的背景和理由，引導(dǎo)公眾熟悉央行應(yīng)對經(jīng)濟變化的系統(tǒng)性反應(yīng)方式，更有效發(fā)揮溝通的預(yù)期管理作用。

（三）協(xié)調(diào)好中央銀行溝通與政策行動的關(guān)系

篇4

關(guān)鍵詞：公路養(yǎng)護 小修工程 調(diào)查報告

一、公路養(yǎng)護小修工程內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

青島市公路管理局下屬八個公路分局、一個公路管理處，共九個公路養(yǎng)護管理單位（以下簡稱公路分局（處）），目前管養(yǎng)普通國省干線等公路總里程近2100公里，作為公路養(yǎng)護工作的重要組成部分和重中之重，小修工程的內(nèi)部控制管理顯得極為重要。

（一）范圍界定

公路養(yǎng)護小修工程是指根據(jù)《公路養(yǎng)護技術(shù)規(guī)范》（JTGH10-2009）所界定的規(guī)模較小的公路養(yǎng)護工程項目，且資金是從日常小修保養(yǎng)費中“公路維修工程費”列支的項目，其資金主要來源為成品油價稅費轉(zhuǎn)移支付收入。日常小修養(yǎng)護工程的主要內(nèi)容是瀝青路面修補、橋涵維修加固工程、密封膠灌縫、病蟲害防治、邊坡養(yǎng)護、排水設(shè)施養(yǎng)護、綠化補植及其他專項工程等。其目的和任務(wù)是對管養(yǎng)公路及其設(shè)施進行預(yù)防性保養(yǎng)和修補其輕微損壞部位，使之經(jīng)常保持完好狀態(tài)、保障行車安全、舒適、暢通。

（二）資金基本內(nèi)控程序

公路養(yǎng)護小修工程實行項目法人負責制，公路分局（處）作為項目法人，對項目的質(zhì)量進度、安全、費用等負法人責任，公路分局（處）養(yǎng)護科負責小修保養(yǎng)具體工作，在工程管理中，小修工程根據(jù)項目預(yù)算金額不同，實行分級審批制度，工程實行招投標管理、合同管理、質(zhì)量管理、設(shè)計變更管理、交竣工驗收管理等，驗收后進行工程審計，完工后公路分局（處）負責編制竣工文件、圖表、資料，并裝訂成冊，按照規(guī)定移交檔案室。

（三）資金撥付程序

目前，我市公路小修管養(yǎng)體制實行的是在市級交通部門行業(yè)管理、監(jiān)督和指導(dǎo)下，市公路局總體負責、公路分局（處）全面負責公路養(yǎng)護管理職能的模式。即市交通運輸委對養(yǎng)護資金的收支進行統(tǒng)一管理，市公路局匯總制定支出預(yù)算，各分局（處）編報支出預(yù)算并根據(jù)養(yǎng)護支出預(yù)算使用養(yǎng)護資金，養(yǎng)護資金的收入由市交通運輸委統(tǒng)一管理，市公路局編報養(yǎng)護資金的支出預(yù)算并對當季度實施的公路養(yǎng)護小修工程按批復(fù)預(yù)算的60%預(yù)撥資金，余款待工程項目交竣工驗收合格后，根據(jù)審計值進行結(jié)算撥付；養(yǎng)護資金的使用權(quán)在公路分局（處），其根據(jù)預(yù)算使用養(yǎng)護資金。即條塊結(jié)合、以塊為主。

二、調(diào)查的基本情況：

本次調(diào)查范圍為我局2014年公路養(yǎng)護小修工程內(nèi)控管理狀況。在綜合考慮了區(qū)域性特點及各區(qū)市（縣）公路分局（處）自身的管理情況后，重點選取及延伸了有代表性、資金量較大的工程項目。

我局公路養(yǎng)護小修工程管養(yǎng)基本按照分級管理的原則，從2005年起，我市公路養(yǎng)護資金全部納入市級財政預(yù)算管理，按公路管養(yǎng)里程和費用定額編制年度預(yù)算，由市財政、市交通運輸委下達到市公路局，資金由市公路局據(jù)預(yù)算明細下達各單位。養(yǎng)護經(jīng)費由市公路局按季度申請，并撥付到各單位。

三、存在的問題

近幾年，隨著公路建設(shè)的蓬勃發(fā)展，公路里程的增長與養(yǎng)護管理滯后的矛盾也越來越突出，管理與養(yǎng)護存在的權(quán)責劃分，資金匱乏問題制約著公路行業(yè)的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：

（一）重建輕養(yǎng)依然突出

養(yǎng)護工作量大、機械化程度低，養(yǎng)護機械少，以人工養(yǎng)護為主，人工費較大，養(yǎng)路工綜合素質(zhì)參差不齊。

（二）工程項目管理需進一步規(guī)范

1、招投標方面

材料采購指定材料供貨方向依據(jù)不充分；材料采購未進行招投標和詢價等程序；對于不需要招投標、需進行集體研究決策的項目，集體研究決策的證明材料（如會議紀要等）普遍沒有整理納入項目資料檔案。

2、合同簽訂方面

工程合同內(nèi)容不完善，項目實施具體范圍、工程款支付方式，質(zhì)量缺陷責任期等合同要件不齊全；合同存在描述不清晰的現(xiàn)象，對工程質(zhì)量標準描述不嚴謹，無法量化、文不對題填寫錯誤、對于支付方式缺少約定，計量支付的節(jié)點、支付比例不準確等。合同執(zhí)行的取費標準不統(tǒng)一，費率不明確。有執(zhí)行2002年建設(shè)部《工程勘察設(shè)計收費標準》的，有執(zhí)行《山東省公路養(yǎng)護工程預(yù)算編制方法》的。

監(jiān)理合同范本格式由監(jiān)理單位提供，抽查中發(fā)現(xiàn)對監(jiān)理方約束的條款少，合同中的監(jiān)理不盡責造成的損失如何進行處罰雙方的約定不明確等。

（三）財務(wù)管理需進一步規(guī)范

會計核算方面，列支不嚴謹，存在?？畈粚Ｓ矛F(xiàn)象，部分單位年底將尚未發(fā)生的公路養(yǎng)護資金進行預(yù)提列支；

有關(guān)單位收取的“公路國有資源有償使用費”收費標準和使用用途尚不明確，仍將其視為路產(chǎn)賠償使用費，將返還資金繼續(xù)分配使用。

預(yù)算執(zhí)行、資金撥付與使用：未嚴格執(zhí)行計量支付，工程計量和工程進度資料缺乏；在工程未交工驗收情況下仍繼續(xù)支付工程款等。

四、建議與對策

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市公路局在市交通運輸委的領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹和執(zhí)行國家公路養(yǎng)護政策，結(jié)合自身實際，制定了一系列公路養(yǎng)護管理制度，加強公路養(yǎng)護資金的管理，規(guī)范養(yǎng)護資金的使用，按照市交通運輸委下達計劃，資金及時分解撥付下屬單位，使得全市的公路養(yǎng)護小修工作得以順利進行。各公路分局（處）在市公路局的領(lǐng)導(dǎo)、支持下，切實履行自身職責，制定了相關(guān)公路養(yǎng)護管理制度，努力抓好公路養(yǎng)護管理，較好地執(zhí)行上級下達的養(yǎng)護計劃，認真完成公路養(yǎng)護目標任務(wù)，保證了公路暢通，公路養(yǎng)護質(zhì)量得到較大提升。

調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)，在成品油價費稅改革后，一些養(yǎng)護責任單位仍存在資金監(jiān)管流于形式的狀況，在計劃管理、項目招投標、工程款項支付方面存在一些普遍問題，需要在今后的工作中引起高度重視，市局應(yīng)積極制定有針對性的內(nèi)部管理措施，積極推進單位內(nèi)部管理水平的提升、增強自身拒腐防變的能力。

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)養(yǎng)護方式，推進規(guī)范化管養(yǎng)

公路養(yǎng)護的核心是提高路況質(zhì)量，保證公路的通達及通暢能力，發(fā)揮公路的經(jīng)濟效益和社會效益。必須按照市場化運作方向，積極探索符合我市實際的公路養(yǎng)護運行機制和管理模式。一是積極推進公路養(yǎng)護市場化。建立競爭機制，降低公路養(yǎng)護成本，提升養(yǎng)護質(zhì)量，提高養(yǎng)護資金的使用效益。公路日常養(yǎng)護項目應(yīng)抓緊時間制定道路小修保養(yǎng)的相關(guān)技術(shù)規(guī)范，特別是工程質(zhì)量驗收標準，完善小修保養(yǎng)定額制度，有計劃、分步驟地推向市場。二是加快公路的養(yǎng)護機械化進程。大力推廣公路養(yǎng)護機械化。三是提高公路養(yǎng)護標準。要加大公路安保工程建設(shè)，進一步完善標志、標牌、標線，完善相應(yīng)的安全防護和排水配套設(shè)施。發(fā)揮責任主體作用，使公路養(yǎng)護管理由單純的部門行為、行業(yè)行為變政府行為。

（二）完善項目過程管理

對于達到招投標要求的施工、監(jiān)理及材料采購項目，應(yīng)及時組織招投標或邀請招標等程序。工程合同內(nèi)容嚴密，工程變更應(yīng)做到依據(jù)充分，工程項目款應(yīng)嚴格進行計量支付，且避免重復(fù)計量，并完善相應(yīng)內(nèi)業(yè)資料，工程內(nèi)業(yè)資料整理人員盡量相對固定，注重業(yè)務(wù)人員新老交接。項目完工應(yīng)及時進行交（竣）工驗收。工程項目未經(jīng)審計，不得付清工程尾款。

對合同范本進一步優(yōu)化，保留必要的基本要素，便于各單位操作，統(tǒng)一明確設(shè)計合同、監(jiān)理合同的取費依據(jù)和費率標準、違約條款、訂立合同的范本，避免由設(shè)計和監(jiān)理單位提供合同。

（三）完善財務(wù)管理，保障養(yǎng)護資金安全有效使用

建議各單位按青島市公路管理局財務(wù)管理相關(guān)規(guī)定進行賬務(wù)管理，嚴格科目核算。規(guī)范項目資金的列支和核算分類，正確核算項目資金。避免職工個人大額借款現(xiàn)象，杜絕現(xiàn)金支付材料款及工程款現(xiàn)象。加強項目施工管理費的開支，堅決遏止非項目人員列支項目支出。

“公路國有資源有償使用費”支出方面：有關(guān)單位將該費全部用于恢復(fù)路產(chǎn)支出，不能將其繼續(xù)分配使用，市局應(yīng)著手研究制定路產(chǎn)賠償資金使用管理辦法，規(guī)范資金使用范圍、流程，保障資金使用安全。

加大養(yǎng)護計劃執(zhí)行力度，合理配置優(yōu)化養(yǎng)護人員結(jié)構(gòu)，嚴格控制管理成本。根據(jù)我市公路運輸發(fā)展需要逐步加大日常養(yǎng)護的資金投入。整合目前不同來源渠道、不同管理部門的公路養(yǎng)護資金，統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理，促進財政性資金在公路養(yǎng)護方面發(fā)揮更大效益；根據(jù)公路養(yǎng)護的特點，適當增加一定的靈活性，提高資金使用效率；簡化審批環(huán)節(jié)，縮短審批時間，確保資金使用計劃的可操作性和指導(dǎo)性，市局應(yīng)在市交通運輸委領(lǐng)導(dǎo)下，加強與發(fā)改、財政等部門間的溝通協(xié)調(diào)，簡化養(yǎng)護工程項目尤其是一些不影響公路建設(shè)整體規(guī)劃的路面修理、道路設(shè)施修整、應(yīng)急搶修等類型項目的立項審批手續(xù)，提高養(yǎng)護工作的效率。加強預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督檢查，完善工程預(yù)算結(jié)算審計制度，加強節(jié)余資金的管理，避免被占用或挪作他用，把公路養(yǎng)護資金納入規(guī)范化、法制化的軌道并接受財政審計等部門的監(jiān)督。從而逐步建立“預(yù)算編制有目標、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)督、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機制。

（四）加大內(nèi)部審計力度

三分建七分養(yǎng)，建設(shè)花大錢，養(yǎng)護保效益，針對公路養(yǎng)護部門點多、線長、面廣、資金分散的特點，單靠公路養(yǎng)護部門、財務(wù)部門自我監(jiān)督與自我約束難以全面把握資金監(jiān)管和養(yǎng)護的進展情況，需要內(nèi)審部門履行經(jīng)常性的能對小修工程的預(yù)算執(zhí)行及其各項內(nèi)控制度的落實情況實施有效的監(jiān)督檢查。

不斷提高財會人員和內(nèi)部審計人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，有計劃地吸收年輕的有會計或?qū)徲媽I(yè)學歷懂業(yè)務(wù)的人員充實到財會審計崗位上來，不斷加強財務(wù)審計力量，強化人員培訓(xùn)，更新知識結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)和政策水平。

公路養(yǎng)護是關(guān)系到人民群眾生產(chǎn)、生活和社會經(jīng)濟發(fā)展，以及建設(shè)小康社會的重要基礎(chǔ)，也是一項地方性、政策性很強的工作。只有把國家和省、市有關(guān)公路管養(yǎng)體制改革法律法規(guī)和政策貫徹落實到位，地方政策完善配套保障到位，不斷完善和提升內(nèi)部控制管理，才能真正建立起全市公路管養(yǎng)的長效機制，也只有這樣才能真正將公路管理好、養(yǎng)護好，為社會經(jīng)濟社會發(fā)展提供強有力的公路交通支撐和保障。

參考文獻：

[1]《深化農(nóng)村公路管理養(yǎng)護體制改革，努力提高農(nóng)村公路服務(wù)水平》

[2]《交通行業(yè)內(nèi)部審計工作規(guī)定》

[3]中華人民共和國公路管理條例（2008）

篇5

今天，通過重大的組織變革，一些組織極大地適應(yīng)了環(huán)境的變化，一些組織提高了自身的競爭優(yōu)勢，還有一些組織創(chuàng)造了美好的未來前景。但是，對于大多數(shù)組織而言，改善情況是令人失望的，以至于公司陷入困境，造成資源浪費，員工士氣低落、萎靡不振。

從某種程度上講，變革中的負面感受是不可避免的。當人類不得不改變自己以適應(yīng)環(huán)境變化時，痛苦必然會相伴而生。但是，過去十多年，我們所見證的變革中出現(xiàn)的巨大浪費和痛苦，其中絕大部分是可以避免的。我們犯了很多錯誤，其中最常見的有以下幾種。

錯誤之一：未能消除自滿情緒

迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉(zhuǎn)型很難達成目標。

當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品部門負責人時，他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這項業(yè)務(wù)的全球化。作為一名經(jīng)驗豐富、充滿自信的高管人員，他開始了夜以繼日的工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項目，旨在從這個競爭日益激烈的行業(yè)當中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不可解決。他覺得可以通過引導(dǎo)員工，向他們施加壓力，甚至替換員工來解決這個問題。

兩年后，阿德里安目睹他所倡導(dǎo)的計劃一個接一個地被團隊的自滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導(dǎo)員工并向他們施加壓力，可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時很久才得以實施，以至于競爭對手有機可乘，采取了相應(yīng)的策略，導(dǎo)致其利潤大幅降低。他沒辦法為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中那些慣于攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產(chǎn)。失望之余，阿德里安放棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家公司雖然規(guī)模比較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后，接下來的兩年內(nèi)，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看到，原來部門的那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的近期發(fā)展中學到任何寶貴經(jīng)驗，反而扼殺了新的部門繼續(xù)其原有優(yōu)勢的能力。

很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都出于種種各不相同而又相互關(guān)聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒能培養(yǎng)出足夠的緊迫感。他們高估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們走出舒適區(qū)所需的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意中強化了現(xiàn)狀。他們?nèi)狈δ托模骸皽蕚涔ぷ饕呀?jīng)足夠了，我們動手吧！”他們對打破自滿時出現(xiàn)的負面情況束手無策：人們變得小心戒備，士氣低落，短期業(yè)績出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混為一談，增加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū)，更加抗拒變革。

如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個問題就不會那么嚴重。可事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、績效標準太低、外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導(dǎo)致如下結(jié)果：“是的，問題的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行?！被蛘摺笆堑?，我們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊?！睕]有緊迫感，人們就不會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。他們不會做出必要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求的變革項目。其結(jié)果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很好的實施，收購的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實現(xiàn)最小的成本，質(zhì)量改善計劃則流于表面。

錯誤之二：未能創(chuàng)建足夠強大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

人們常說，如果領(lǐng)導(dǎo)不積極地支持變革，重大變革就不可能實現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功的組織變革需要公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理與另外5個、15個甚至50個決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難囊括公司的所有高層管理者，因為他們中的一些人至少最初并不支持變革。在大多數(shù)成功案例中，這個團隊是很強大的，無論正式的頭銜、必要的信息和專業(yè)技能，還是聲譽和關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)才能等方面都很強。一個人無論能力多么出眾、魅力多么非凡，永遠不可能擁有改變原有傳統(tǒng)和慣性的全部資源，除非這個組織規(guī)模非常小。這個領(lǐng)導(dǎo)團隊如果很弱，成效通常會很差。

在缺乏強有力的團隊領(lǐng)導(dǎo)的情況下，變革可能會取得一些短期內(nèi)的表面進展，例如，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，啟動一個流程再造計劃。但是，那些反對派早晚會破壞這些計劃。當一名高管或一個較弱的領(lǐng)導(dǎo)團隊與固有的傳統(tǒng)以及現(xiàn)實的利益等因素進行較量時，最終的勝利往往屬于后者。他們想方設(shè)法阻止員工行為的改變，會讓流程再造方案在管理者和員工的消極抵制中被扼殺，會讓質(zhì)量改善計劃帶來更嚴重的，而不是提升顧客滿意度。

作為一家大型美國銀行人力資源部總監(jiān)，克萊爾女士很清楚她手中的權(quán)力是有限的，以她的職位不適合領(lǐng)導(dǎo)本職工作以外的變革。眼看著公司面對新的競爭壓力，除了裁員沒有別的辦法，她變得越來越失望。于是她接受任命，負責領(lǐng)導(dǎo)一個“質(zhì)量改善”特別工作組。然而，接下來的兩年，她經(jīng)歷了整個職業(yè)生涯中最令人沮喪的時期。

公司三位關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有一個加入這個工作團隊。工作組費了好多周折才安排了第一次會議――幾個團隊成員抱怨說工作太忙了，她知道自己陷入了麻煩。而且，在那之后情況并沒有多大改觀。該工作組成了所有差勁團隊特點的縮影：慢慢騰騰，拉幫結(jié)派，令人煩惱。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他團隊成員和主要的業(yè)務(wù)經(jīng)理對于工作組的工作既不感興趣，也不理解，最后幾乎所有建議都沒有被采納。工作組在磕磕絆絆中運轉(zhuǎn)了18個月后就悄無聲息了。

這樣的失敗通常是由低估了變革可能遇到的困難，從而低估了強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊的重要性而造成的。即便自滿情緒不高的公司，如果沒有經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型和團隊合作，通常也會低估強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊的必要性，或者認為這一艱巨的任務(wù)只要有人力資源部、質(zhì)量部門或是戰(zhàn)略計劃部門的某一位高管負責就行了，而不需要公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)理參與。無論這些員工多么有能力，多么投入，沒有關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)理參與，領(lǐng)導(dǎo)團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。

錯誤之三：低估了愿景的力量

對于重大的變革，緊迫感和強有力的管理團隊是必需的，但還遠遠不夠。除此之外，還有一些因素也是成功轉(zhuǎn)型所不可或缺的，其中最為重要的就是愿景。

愿景在變革中扮演著關(guān)鍵角色，它將指導(dǎo)、協(xié)同并激勵大多數(shù)人投入行動。沒有一個恰當?shù)脑妇埃D(zhuǎn)型工作很容易變成一系列混亂的、不協(xié)調(diào)的、純粹浪費時間的零散項目，不是方向不對，就是根本沒有明確方向。沒有一個合理的愿景，會計部門的流程再造項目、人力資源部最新實施的360度績效評估、工廠的質(zhì)量改善計劃以及銷售部門的文化再造工作，就無法以對公司有意義的方式整合起來，也無法產(chǎn)生實施其中任何一個項目所需要的能量。

有些人因為認識到了變革實施過程中的重重困難，于是試圖在幕后靜靜地操縱事態(tài)的發(fā)展，有意識地限制對未來方向的公開討論。但是，沒有一個明確的愿景來指導(dǎo)決策制定，員工面對的每一個決策都會引來一場無休止的爭辯。最小的決策都會引發(fā)白熱化的沖突，從而消耗能量，挫傷士氣。討論會被一些無關(guān)緊要的策略選擇所占據(jù)，浪費很多寶貴的時間。

在許多失敗的變革中，我們也可以看到一些冒充愿景的方案或計劃。作為一家通信公司所謂的“質(zhì)量沙皇”，康拉德花費了大量的時間和金錢，制作了一些10厘米厚的手冊，無比詳細地描述了他的變革規(guī)劃。手冊中列明了所有的步驟、目標、方法和最后時限，卻沒有清楚地寫明所有這些活動最終要實現(xiàn)一個什么目的。不出意料，在把手冊發(fā)給上百個員工后，大部分員工的反應(yīng)是困惑或漠然。這些厚厚的手冊并沒有把他和員工團結(jié)在一起，同樣也沒有激發(fā)起員工的變革積極性。事實上，所起到的作用是相反的。

在不成功的變革中，有時候管理層對變革方向也有一定的認識，但是這種認識復(fù)雜，或者太模糊，無法具體應(yīng)用。最近，我曾邀請一家英國中等規(guī)模制造型公司的高管描述他的愿景，結(jié)果他幾乎用了長達30分鐘的時間作了一個晦澀難懂的報告。他談到了他想做的收購，他的新營銷戰(zhàn)略，他對“顧客至上”的定義，從外邊聘請一位高層管理人員的計劃，以及為什么撤銷達拉斯的辦事處，等等。未來方向的基本要素隱含在所有這些陳述的背后，但它們隱藏得太深了。

一個有用的判斷原則是，如果我們在5分鐘之內(nèi)沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發(fā)興趣，那就有問題了。

錯誤之四：對變革的愿景溝通不足

只有在大部分員工都支持，甚至愿意做出短期犧牲的情況下，重大的變革才可能產(chǎn)生。但人們通常是不愿意為此做出犧牲的，即便他們對現(xiàn)狀并不滿意。除非他們真的認為變革帶來的好處是有吸引力的，并且相信變革是可能實現(xiàn)的。不經(jīng)過大量的相互信任的溝通，是沒有辦法抓住員工的心的。

常見的無效溝通有三種，它們通常是由穩(wěn)定時期積累下來的習慣所造成的。第一種，一個群體確實有了很好的變革愿景，但僅僅通過開幾次會議或是發(fā)一些會議紀要來推廣愿景。群體的成員們只進行很有限的公司內(nèi)部溝通，然后他們還很驚訝，為什么人們還是不理解這些變革措施。第二種，組織的領(lǐng)導(dǎo)者煞費苦心地向員工做了大量的演講，而大部分管理者卻沉默不語。與第一種情況相比較，這種方式倒是運用了比較多的內(nèi)部溝通來溝通愿景，但實際上溝通還是遠遠不夠。第三種，人們在演講和信件往來上投入了更多的精力，但是某些重要人物的言行卻與整體愿景不符，這無疑會讓整體愿景在人們心目中大打折扣。

我認識的一位杰出的CEO，他在20世紀80年代早期也犯過這樣的錯誤。他告訴我：“那時候，我們似乎是盡了極大的努力向大家溝通我們的想法，但是幾年以后，我們看到，我們所做的已經(jīng)遠遠落后于我們所說的。更糟糕的是，我們有時會做出與我們所溝通的想法不一致的決策。我覺得，一定有員工認為我們是一群偽君子?！?/p>

成功的溝通來自言行一致，而行動通常比語言更有說服力。對于變革來說，沒有什么比重要人物的言行不一致更具破壞力了。即使是在一些看起來非常不錯的公司里，這種現(xiàn)象也時有發(fā)生。

錯誤之五：沒有及時清除變革的障礙

任何重大變革的實施都需要大量人員的共同努力。即便員工都擁護某個愿景，但當變革過程遇到障礙時，他們的積極性還是會受挫。有時，這種障礙其實只是存在于人們的頭腦之中，問題在于說服人們相信外部的障礙是不存在的。但很多情況下，障礙是實實在在存在的。

有時候，變革的障礙在于組織的結(jié)構(gòu)。過細的分工會對提高產(chǎn)量和改進服務(wù)質(zhì)量構(gòu)成障礙。報酬或績效評估體系可能迫使人們在新的愿景和個人利益之間做出選擇。最糟糕的情況是，一些主管拒絕順應(yīng)變革，提出一些與變革不相符的要求。

如果障礙人物處在某個關(guān)鍵位置上，就可能阻止整個變革的進程。拉爾夫就是這樣的一個人。他是一家大型金融服務(wù)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，他的員工背地里都叫他“石頭”，而他把這一昵稱當成了贊美。拉爾夫?qū)τ诠镜闹卮笞兏镎f起來總是滔滔不絕，但他自己的行為卻沒有任何改變，也沒有鼓勵下屬管理者發(fā)生改變。他不會獎勵那些符合變革理念的想法。雖然人力資源管理體系明顯與變革理念相悖，但他仍然容許這種體系繼續(xù)運行。按照這樣的做法，拉爾夫在任何管理職位上都會產(chǎn)生破壞作用。更要命的是，他不僅在從事管理工作，而且還是公司的第三把手。

他之所以這樣做，是因為他并不真正相信公司需要進行重大變革，而且他認為他的努力并不能實現(xiàn)變革并達成預(yù)期的結(jié)果。他能僥幸逃過責任是因為公司以前不曾出現(xiàn)過高管層面的人事問題，因為有些人怕他，而且CEO也擔心會失去一個非常出色的對公司有貢獻的人。結(jié)果卻是損失慘重。基層管理者認為高管在誤導(dǎo)他們，讓他們建立起對變革的承諾；他們變得玩世不恭，整個變革的進程變得非常緩慢。

當聰明而善意的領(lǐng)導(dǎo)者回避障礙時，他們就可能挫傷員工的士氣，破壞變革的進程。

錯誤之六：沒有創(chuàng)造一個又一個短期勝利

真正的變革是需要時間的。調(diào)整戰(zhàn)略或重組業(yè)務(wù)的工作十分復(fù)雜，如果沒有一些短期的目標讓人們?nèi)プ非蠛蛻c祝，人們的動力可能會被耗盡。大多數(shù)人不愿進行漫長的征途，除非他們能在6～18個月的時間內(nèi)看到明顯的證據(jù)，表明組織正在創(chuàng)造預(yù)期的成果。沒有短期的勝利，很多員工會放棄前行，甚至加盟競爭對手。

創(chuàng)造短期的成功和希望獲得短期成功是不同的，后者是被動的，前者是主動的。在成功的變革中，管理者通常會積極地獲得績效顯著改進的方法，在年度計劃中建立目標，實現(xiàn)這些目標，并對參與者給予肯定、升職或獎金等作為回報。在變革失敗的案例中，很少有人會有計劃地為保證能在6～18個月內(nèi)取得進展而做出努力。管理者要么認為好的結(jié)果自然會發(fā)生，要么沉浸在雄偉的愿景當中，而對短期目標不加考慮。

尼爾森天生就是喜歡“大概念”的人。在兩個同事的幫助下，他提出了一種新的想法，可以讓他的庫存管理團隊運用新的技術(shù)從根本上減少庫存成本，而不必冒增加儲運損耗的風險。這三位管理者力排眾議，堅持實施這一想法一年，然后又是一年。以他們自己的標準來看，他們的進展已經(jīng)不?。航⒘诵碌膸齑婀芾砟Ｊ?，添置了新的硬件設(shè)施，也開發(fā)了新的軟件程序。但是，在懷疑者的眼中，特別是那些部門管理者眼中，他們什么都沒有實現(xiàn)。他們想看到的是庫存管理成本明顯下降，或是獲得其他經(jīng)濟收入來抵消成本。當他們表示質(zhì)疑時，尼爾森說大變革是需要時間的。在兩年中，部門管理者接受了他的解釋，可是之后他們還是終止了這個項目。

人們經(jīng)常抱怨自己被迫要創(chuàng)造短期的成功，但是在某些情況下，這種壓力卻是變革過程中十分有用的一個因素。當人們意識到產(chǎn)品質(zhì)量改善或是公司文化再造需要經(jīng)歷一個長期的過程時，那種緊迫感就會下降。致力于創(chuàng)造短期的成功可以克制人們的自滿情緒，并鼓勵人們進行細致的分析性思考，而這些對澄清和完善變革愿景是有所助益的。

在尼爾森的案例中，這種壓力本可以促成一些節(jié)省成本的方法，并加速新庫存管理辦法在局部的實施。有了這些短期成功，這個本來非常有意義的項目就可能繼續(xù)下去，并為公司的發(fā)展做出貢獻。

錯誤之七：過早地宣告勝利

經(jīng)過幾年的努力，人們總是忍不住在變革初見成效的時候就宣布重大變革已經(jīng)大功告成了。歡慶勝利是可以的，但若是認為工作已經(jīng)大部分完成，卻是一個可怕的錯誤。除非變革已經(jīng)深深地植入了公司文化之中――通常在一般的公司中這需要3～10年的時間，否則新的方法是非常脆弱的，很容易就會退回原位。

近些年，我觀察了十個以流程再造為主題的變革項目。除了兩個案例之外，其他都是在第一步的目標完成后就宣布整個變革已經(jīng)獲得成功，向咨詢公司支付昂貴的費用，而不在乎有沒有或是有多少證據(jù)能夠證明最初的構(gòu)想已經(jīng)完全變成了現(xiàn)實，也不管員工是否已經(jīng)接受了新的方法。沒過幾年，這些行之有效的方法就慢慢銷聲匿跡。在這十個案例中，有兩三個現(xiàn)在已經(jīng)完全看不到曾經(jīng)變革過的影子了。

最近，對于這類現(xiàn)象是否僅僅是個別現(xiàn)象，我請教了一家從事流程再造咨詢的公司負責人。她說：“非常遺憾，這種現(xiàn)象并非個例。對我們來說，沒有更加令人沮喪的事情了。我們?yōu)槟稠椬兏锕ぷ髁藥啄?，也取得了一定的進展，但在時機還不成熟的時候就過早收尾了。這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。許多公司設(shè)定的時間進程對于完成并鞏固工作的成果來說實在是太短了?！?/p>

過去幾十年中，在質(zhì)量改進項目、組織提升以及其他變革中我也曾遇到過類似的情況。普遍來說，問題很早就會暴露在變革的進程當中：變革的緊迫感不夠強，領(lǐng)導(dǎo)變革的團隊也不夠強，變革愿景不夠清晰。但是，過早地慶祝成功會讓整個勢頭戛然而止，然后傳統(tǒng)的強大力量重新占據(jù)主導(dǎo)。

極具諷刺意味的是，那些理想化的變革發(fā)起人經(jīng)常和追求一己私利的反對者共同成為這類問題的制造者?？吹搅藙倮氖锕?，發(fā)起者就被沖昏了頭腦。他們和反對者聯(lián)合起來，使反對者找到可乘之機，破壞整個變革。放下歡慶的酒杯之后，反對者通常會說這一勝利是戰(zhàn)爭結(jié)束的標志，軍隊應(yīng)該回家了。而疲憊的戰(zhàn)士也寧愿相信他們已經(jīng)取得了勝利。一旦歸家，戰(zhàn)士就不愿意再重返前線了。過不了多久，變革就會陷入停滯，傳統(tǒng)又卷土重來。

過早地宣布勝利就像在通往實質(zhì)性變革的道路上跌進了陷阱。出于種種原因，即便是那些非常聰明的人也會不小心跌入陷阱，甚至是主動跳入陷阱。

錯誤之八：忽略了將變革融入公司文化

最后，只有當變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。除非新的行為方式能夠深植于社會行為規(guī)范和共同的價值觀，否則當變革所承受的壓力降低的時候，新的行為方式往往會被移除。

在將新的方法融入公司文化的過程中，有兩點非常重要。首先是要有意識地讓人們知道某種特定行為或態(tài)度是如何有助于提高績效的。如果讓人們自己去尋找二者的聯(lián)系―事實上多數(shù)情況下都是這樣，他們很容易對兩者的聯(lián)系做出錯誤的判斷。例如，當科琳擔任部門主管時，她超凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力使許多員工將績效的改善歸功于她出色的領(lǐng)導(dǎo)風格，而沒有意識到實際上功勞應(yīng)該歸結(jié)于“顧客至上”的新戰(zhàn)略。其結(jié)果就是，被融入公司文化中的理念變成了“重視善于社交的管理者”而不是“熱愛你的顧客”。

變革的鞏固也需要足夠的時間，以確保下一代管理層能夠真正地運用新方法。如果提拔人才的標準不得到重新設(shè)計，變革是很難持續(xù)的，這也是常見的錯誤之一。組織高層的一個錯誤的繼任決策可能斷送組織十年的努力。

公司高層做出的錯誤繼任決策可能在董事會沒有參與變革的情況下發(fā)生。在最近見到的三個案例中，變革的領(lǐng)導(dǎo)者是公司剛剛退休的CEO。盡管他們的繼任者也并非變革的反對者，但他們也不是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。由于董事會沒有從根本上理解變革的含義，他們沒有在選擇繼任者的時候做出正確的決策。在其中一個案例中，CEO在退休之前，沒有成功地說服董事會去接受一位經(jīng)驗雖然不豐富但能很好適應(yīng)公司新工作方式的繼任候選人。在其他的例子中，CEO沒有對董事會的抉擇提出異議，因為他們覺得，他們所做的變革是沒有可能被改變的。但是他們錯了。沒出幾年，這三家公司成功變革的痕跡就逐漸消失了。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者在這里功虧一簣，主要是因為他們對于公司文化問題不夠敏感。經(jīng)濟數(shù)據(jù)導(dǎo)向的財務(wù)人員和分析導(dǎo)向的工程師會發(fā)現(xiàn)，討論社會標準和價值觀與他們的目標相比太軟性了，所以他們忽略了文化的作用――這其實是危險的開始。

八種錯誤

如果我們身處一個節(jié)奏緩慢、競爭微弱的世界當中，所有這些變革中出現(xiàn)的錯誤都不會付出如此高昂的成本。在一個相對穩(wěn)定或卡特爾式的環(huán)境中，快速執(zhí)行新計劃并不是取得成功的關(guān)鍵因素。而如今的問題是，這種穩(wěn)定性已經(jīng)不存在了。大多數(shù)專家都認為，在未來的幾十年中，公司環(huán)境還會更加動蕩。