導(dǎo)語：如何才能寫好一篇外包合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1 物流外包合同

物流外包合同是一份由交易各方達(dá)成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服務(wù)提供商承諾在一定的條件（如數(shù)量、質(zhì)量、價格、送達(dá)時間、采購時間等）下向物流服務(wù)需求方（通常理解為制造和銷售企業(yè)）提供物流服務(wù)，而物流服務(wù)需求方根據(jù)合同的規(guī)定（包括合同的激勵因素和懲罰因素）向第三方物流服務(wù)提供商支付一定數(shù)量的報酬或其他商品或服務(wù)。物流業(yè)務(wù)涉及運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、訂單處理、生產(chǎn)計劃、采購、客戶服務(wù)、配送等活動。根據(jù)外包的業(yè)務(wù)范圍，可以簽訂一份主合同，再分別簽訂具體的子合同，，形成一個合同體系[1]。HP、IBM等跨國企業(yè)在外包物流時，至少會要求物流服務(wù)提供商與其簽署兩份文件：一般條款和工作范圍。一般性條款規(guī)定一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍則對服務(wù)細(xì)節(jié)進(jìn)行具體描述，如運輸方式、交貨期限、倉儲方式、考核標(biāo)準(zhǔn)等。

1.2 物流外包合同風(fēng)險

企業(yè)物流外包的目的是建立企業(yè)與第三方物流公司的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)和利潤共享的一種企業(yè)合作關(guān)系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨立運作所產(chǎn)生的利潤更大，可以說這是一種1+1>2的對策[2]。但是，如果合同不完善，不能通過合同來明確雙方的權(quán)力、義務(wù)，那么，就無法有效地約束當(dāng)事雙方的行為，結(jié)果雙方都會為單方面追求自己的利益而損害對方的利益。例如第三方物流企業(yè)以自己為中心而不是以客戶為中心來處理每一個環(huán)節(jié)；第三方物流公司不按客戶要求來完成物流業(yè)務(wù)；為了大客戶的業(yè)務(wù)而放棄小客戶的業(yè)務(wù)或推掉小客戶的業(yè)務(wù)；泄露對方的商業(yè)信息等。合同不完善最周會導(dǎo)致物流外包的失敗。Barthelemy（2003）調(diào)查分析了近百家企業(yè)外包案例后，發(fā)現(xiàn)有近69%的企業(yè)物流外包失敗的原因歸咎于合同管理不當(dāng)[3]。根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查顯示，2001年實施物流外包的企業(yè)92%遇到合同糾紛，其中20%的企業(yè)遭受到合同糾紛5起以上。

2.物流外包工程的合同風(fēng)險分析

2.1 社會環(huán)境風(fēng)險因素

從社會環(huán)境的角度看，物流外包工程風(fēng)險可以分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險[4]。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險主要是指經(jīng)濟(jì)社會中出現(xiàn)的物價非正常上漲的風(fēng)險、金融風(fēng)險；政治風(fēng)險主要是指地方保護(hù)主義、行業(yè)保護(hù)主義、異域歧視政策、差別政策所帶來的風(fēng)險；不可抗力和自然環(huán)境風(fēng)險是指施工建設(shè)過程中出現(xiàn)的非正常不可預(yù)見、不可抗衡的自然災(zāi)害（地震、臺風(fēng)、洪水等）。這些風(fēng)險都會導(dǎo)致不能按照合同條款來執(zhí)行。

2.2 信用機(jī)制不完善，合同信息泄露

企業(yè)在將物流業(yè)務(wù)外包的同時，也不得不將公司經(jīng)營的相關(guān)信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只為一家企業(yè)提供物流外包服務(wù)，在掌握了眾多客戶的信息資源后，物流公司有可能會把有價值的信息透露給企業(yè)的競爭對手，企業(yè)商業(yè)機(jī)密的喪失會使企業(yè)在市場競爭中失掉先機(jī)，給企業(yè)的經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。例如，企業(yè)在與物流公司簽訂外包合同時，必須告訴對方本年度的銷售額，另外也要向?qū)Ψ教峁┬枰拓浀目蛻粜畔⑷缈蛻裘Q、送貨地址、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等。這些商業(yè)機(jī)密一旦被不良物流服務(wù)商賣給競爭對手，則客戶可能被挖走，或者企業(yè)被迫要降價或采取其他的方法才能留住客戶。而第三方物流企業(yè)在違約后并沒有受到任何懲罰，也沒有相關(guān)信用檔案。違約的低成本導(dǎo)致很多中小物流企業(yè)服務(wù)意識薄弱，在簽約前做出很多空頭支票，一個地方的客戶騙過來了，換個地方照樣開業(yè)，又用同樣的手段對付新客戶。

2.3 合同管理人員的素質(zhì)

合同管理人員素質(zhì)是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的重要因素，主要涉及人員的知識結(jié)構(gòu)、能力水平等因素。知識結(jié)構(gòu)因素是合同管理人員由于知識結(jié)構(gòu)單一或?qū)?jīng)濟(jì)社會變化的敏銳性不想，缺乏對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、政策和法律法規(guī)等的準(zhǔn)確分析、預(yù)測，造成合同在簽訂和履行過程中存在一定風(fēng)險。能力水平因素是合同管理人員未能發(fā)現(xiàn)合同中條款不合理的風(fēng)險；發(fā)現(xiàn)問題，但未提出合理性改進(jìn)意見的風(fēng)險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風(fēng)險等，致使合理管理過程中的存在風(fēng)險。

2.4 合同管理過程風(fēng)險

企業(yè)在合同管理的每一個過程中都存在風(fēng)險。但常見的合同風(fēng)險因素主要有合同審核風(fēng)險、合同的正式簽署風(fēng)險、合同履行風(fēng)險、合同糾紛處理不當(dāng)風(fēng)險。

2.4.1 合同審核風(fēng)險是在合同審核過程中沒有風(fēng)險或糾正合同不當(dāng)內(nèi)容和條款的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：合同審核人員因?qū)I(yè)素質(zhì)或工作態(tài)度的原因未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當(dāng)?shù)男抻喴庖姷娘L(fēng)險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進(jìn)意見或建議，導(dǎo)致合同中的不當(dāng)內(nèi)容和條款未被糾正等。

2.4.2 合同正式簽署風(fēng)險是指正式簽署合同過程中存在不當(dāng)行為的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：合同文本不合理，超越權(quán)限簽訂合同等。合同條款不合理主要表現(xiàn)在合同條款存在不合理、不完整、不嚴(yán)密；合同違反法律法規(guī)等方面。

2.4.3 合同履行過程中風(fēng)險是指合同履行過程中存在的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為違約風(fēng)險，即本企業(yè)或?qū)Ψ經(jīng)]有恰當(dāng)?shù)芈男泻贤屑s定的義務(wù)。

2.4.4 合同糾紛處理不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險是指在處理合同糾紛過程存在不當(dāng)行為的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要包括：物流服務(wù)購買方及供應(yīng)方未及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴(kuò)大和發(fā)展；未與對方有效協(xié)商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權(quán)批準(zhǔn)；未收集充分的對方違約行為的證據(jù)，導(dǎo)致本企業(yè)在糾正處理過程中處于舉證不力的低位；未按照合同約定追究對方的違約的責(zé)任等。

3.合同風(fēng)險的防范管理

3.1 完善物流外包合同條款，明確分工，同時建立激勵機(jī)制

企業(yè)可以與物流服務(wù)商簽訂兩份協(xié)議，一份為一般性條款，規(guī)定一些非操作性的法律問題，如保險、保密、賠償、不可抗力、解約等法律問題的內(nèi)容；另一份為工作范圍，盡可能明確具體內(nèi)容，可操作性要強(qiáng)，避免產(chǎn)生歧義的條款，內(nèi)容要明確具體，合同中明確合同終止條款。如果協(xié)議中缺乏終止條款，雙方合作關(guān)系在應(yīng)該終止或變更時，無疑會為是否終止合作關(guān)系產(chǎn)生一系列的糾紛。

物流外包合作是基于分工基礎(chǔ)上的合作，因而要求物流服務(wù)供應(yīng)方和購買方和磋商合同時，必須對合作中各自的責(zé)任在合同中進(jìn)行明確分工。從總的責(zé)任分工來說，物流服務(wù)購買方在程序和系統(tǒng)的設(shè)計方面起領(lǐng)導(dǎo)作用，而物流服務(wù)供應(yīng)方則在執(zhí)行這些活動時起領(lǐng)導(dǎo)作用。具體執(zhí)行物流合作方案是，必須在明確合作各方的工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)合作目標(biāo)制定完成各項任務(wù)的規(guī)則和要求，并按照供應(yīng)商的績效評估指標(biāo)（質(zhì)量考評指標(biāo)，供應(yīng)考評指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)考評指標(biāo)、合作與服務(wù)指標(biāo)）對工作績效進(jìn)行適時評估。當(dāng)合作中出現(xiàn)問題時，就可以及時進(jìn)行協(xié)商改進(jìn)，避免事態(tài)的惡化和造成嚴(yán)重?fù)p失，從而防范合作風(fēng)險。

同時，合同要建立激勵機(jī)制，建立專門的合同管理部門，設(shè)計完善的合同條款。也可以聘請專家參與談判，建立合同跟蹤管理制度，在合同執(zhí)行前，執(zhí)行的過程中及執(zhí)行后對其進(jìn)行跟蹤，保持信息的順暢。另外，簽訂合同需要雙方反復(fù)的磋商，直到取得一致的意見，合同才告成立。所以待合同的主要條款確定后，雙方可以選擇先草簽合同，等其他次要條款確定后，再正式簽訂合同。也可以選擇在簽訂合同前先進(jìn)行合同的試運作，時間長短根據(jù)合作業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度而定，讓服務(wù)商對企業(yè)的物流業(yè)務(wù)有一個了解熟悉的過程，然后再切換到正式合同來運行。

3.2 建立健全信用評價體系

建立健全信用評價體系是使合同雙方增強(qiáng)互信、加強(qiáng)合作、確保合同簽訂和履行順利進(jìn)行的平臺。為此，應(yīng)建立并完善分級信用等級制度，對合同當(dāng)事人的組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)狀況等情況進(jìn)行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業(yè)信用檔案等，并納入日常動態(tài)管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優(yōu)先考慮，反之，則從嚴(yán)管理。

3.3 設(shè)置專門的合同管理機(jī)構(gòu)及人員

物流服務(wù)購買方和供應(yīng)方都應(yīng)建立一支包括經(jīng)營管理人員、合同管理人員、業(yè)務(wù)管理人員、法律顧問等在內(nèi)的專業(yè)團(tuán)隊人員，負(fù)責(zé)合同的訂立、簽訂、實施、控制。建立專門的合同管理機(jī)構(gòu)可以一定程度保障物流外包合同管理的連續(xù)性和一致性。因為每一位新人員參與外包合同管理都要經(jīng)過一定的磨合期才能順利開展工作，會破壞整個物流外包管理流程的連續(xù)性，專職的合同管理機(jī)構(gòu)和隊伍有利于企業(yè)快速積累物流外包管理經(jīng)驗，不利于企業(yè)積累物流外包合同管理方面的經(jīng)驗和技巧。

物流外包合同涉及物流服務(wù)需求方及供應(yīng)方、服務(wù)需求企業(yè)的客戶、銷售市場中的顧客，涉及物流活動中的運輸、倉儲、包裝、加工、信息處理、配送、驗收等各環(huán)節(jié)，過程長、環(huán)節(jié)多，因此要求合同管理人員必須有愛崗敬業(yè)、有較高的專業(yè)素質(zhì)水平，具備一定的合同談判技巧和心里素質(zhì)，熟悉業(yè)務(wù)，掌握合同的有關(guān)知識，熟練掌握與合同簽訂、管理相關(guān)的法律法規(guī)。

3.4 建立健全合同管理體系

合同流程管理一般是由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔的等環(huán)節(jié)構(gòu)成。明確合同流程管理各個環(huán)節(jié)的責(zé)任主體、目標(biāo)任務(wù)和工作措施，確保每個環(huán)節(jié)有制度、有落實是合同管理的重要內(nèi)容。實施對合同的全過程監(jiān)督，就要在合同的準(zhǔn)備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理結(jié)算，制定專人進(jìn)行監(jiān)督，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法，內(nèi)容合法、合同表示真實、條款完備、表示規(guī)范、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范于控制合同管理風(fēng)險，實現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

3.5 建立健全信息化管理體系

企業(yè)與第三方物流服務(wù)商的合作是一個長期的過程，需要雙方經(jīng)常進(jìn)行信息交流，通過溝通及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，這就要求建立健全信息化管理體系。信息化管理體系可以通過互聯(lián)網(wǎng)或單位內(nèi)部局域網(wǎng)實現(xiàn)各單位的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執(zhí)行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現(xiàn)過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達(dá)到對合同管理過程加以控制的目的。

4.結(jié)語

物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包風(fēng)險的主要杠桿。物流外包合同管理是物流外包管理的主要內(nèi)容，它貫穿于整個物流外包過程，物流外包中的成本控制、風(fēng)險控制、服務(wù)質(zhì)量控制都可以通過合同管理來完成。物流外包合同管理的目的是充分體現(xiàn)物流需求企業(yè)對物流服務(wù)的要求，并使物流服務(wù)外包商能完全理解這些要求，從而能幫助企業(yè)對貨物、服務(wù)及相關(guān)信息進(jìn)行有效率與有效益的流動和存儲的計劃、實施與控制，提高企業(yè)客戶的滿意度。加強(qiáng)物流外包合同管理，規(guī)范并完善物流合同，實時監(jiān)督物流外包合同的實施，能有效控制物流外包項目的質(zhì)量、交貨期、成本，規(guī)避風(fēng)險，減少糾紛，保證按期、按量、按質(zhì)地完成物流任務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】外傷性瞳孔強(qiáng)直 畏光 瞳孔成形術(shù) 虹膜修補術(shù)

【Abstract】Objective: To discuss the surgical skills of iris repair and to observe the effect of coreoplasty on the postoperative vision acuity.Methods 8 patients of ocular trauma were studied. We designed a purse string suture to treat the traumatic mydriasis through the cornea. Every patient’s naked vision and the best correct vision were examined preoperatively and postoperatively. The pictures of pupil’s were taken， and the diameters of the pupils were calculated. Results The postoperative acuity were 0.83±0.22， and it was different from the preoperative vision of 0.65±0.31 (t=4.15；P=0.01). Meanwhile， the photophobia was decreased after surgery. Conclusion The purse string suture is a feasible and efficacious way to treat the traumatic mydriasis.

【Key words】　ocular contusion pupil abnormality iris injury traumatic mydriasis vision acuity coreoplasty iris repair

在眼鈍挫傷中外傷性瞳孔強(qiáng)直很常見，但是目前還沒有很好的治療方法。虹膜的功能相當(dāng)于相機(jī)的光圈，調(diào)節(jié)光線進(jìn)入眼內(nèi)的通量，提高眼底物象在視網(wǎng)膜的清晰度。當(dāng)瞳孔括約肌的功能受到損傷時，其調(diào)節(jié)光線的功能喪失，患者畏光感明顯。虹膜修補和瞳孔成形術(shù)，早在1975年國外就有動物實驗的報道[1]，此后進(jìn)入臨床；90年代我國開始報道。我院在2009年開始開展虹膜修補，并探索了經(jīng)角膜荷包縫合治療外傷性瞳孔強(qiáng)直的新的手術(shù)方法，輔助以臨床護(hù)理，療效良好，現(xiàn)介紹如下：

1 資料與方法

1.1 患者資料 從2009年5月到2011年2月，共收集門診外傷性瞳孔強(qiáng)直8例，其中正常透明晶狀體2例，外傷性白內(nèi)障5例，外傷障中2例為輕度晶狀體半脫位，1例為嚴(yán)重的晶狀體脫垂在玻璃體腔中。所有患者中，眼壓術(shù)前升高者4例，程度中等

1.2 術(shù)前術(shù)后的檢查：裸眼視力，最佳矯正視力和眼前節(jié)照相。采用國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)視力表，視力數(shù)值為0.1-1.0范圍。

1.3 手術(shù)方法

經(jīng)角膜的外傷性瞳孔強(qiáng)直的荷包縫合法：適應(yīng)癥為外傷性瞳孔強(qiáng)直。方法 在角膜上，作3個穿刺孔，1mm徑線。先后經(jīng)3個穿刺孔，使用Alcon公司PC-9帶線縫針，連續(xù)縫合瞳孔緣的虹膜，在穿刺孔緣打結(jié)，然后將線結(jié)送回前房。

1.4 癥狀觀察：詢問患者室內(nèi)外的畏光癥狀，并給予記錄。

1.5 統(tǒng)計學(xué)方法 視力，瞳孔直徑和畏光感評分均采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差的形式表示，用SPSS13.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，數(shù)據(jù)自身比較采用配對t檢驗(Paired samples T Test)。

2 結(jié)果

2.1 手術(shù)前后的視力變化：患者手術(shù)前后的裸眼和最佳矯正視力見表1。瞳孔縮小后，患者的裸眼視力和矯正視力均略有提高。

表1 虹膜修補患者手術(shù)前后的視力對比研究

注 采用配對t檢驗 n=8

2.2 手術(shù)前后畏光感的變化：患者瞳孔縮小后，畏光感明顯減輕，可以去除墨鏡正常生活和工作，但室外強(qiáng)光下仍有少許畏光。

轉(zhuǎn)貼于

3 護(hù)理

3.1 心理護(hù)理 眼外傷患者多為意外受傷一時難于接受，同時擔(dān)心影響視力，因此會產(chǎn)生不同程度的焦慮、緊張情緒，患者入院后應(yīng)做好心理疏導(dǎo)，關(guān)心理解患者，介紹疾病相關(guān)知識及先進(jìn)的技術(shù)及設(shè)備，講解手術(shù)相關(guān)知識，幫助患者正確地認(rèn)識疾病及預(yù)后，提供優(yōu)質(zhì)、人性化的護(hù)理減輕患者的不良情緒，增強(qiáng)戰(zhàn)勝疾病的信心?；颊咄ǔＯ刃邪變?nèi)障摘除聯(lián)合人工晶狀體植入術(shù)，2-3天后行虹膜成形術(shù)。由于手術(shù)通常為局麻下手術(shù)，患眼有較好的視力，而術(shù)中PC-9的長針會反復(fù)在角膜上穿行，患者的恐懼心理會較為明顯，因此術(shù)前的心理疏導(dǎo)很重要。尤其是透明晶狀體的患者，盡管患者眼球在局麻后不會轉(zhuǎn)動，但是患者頭部也必須保持不動，并且不能有咳嗽等情況出現(xiàn)，否則有醫(yī)源性白內(nèi)障的可能。

3.2 術(shù)前處理：術(shù)前給予匹魯卡品縮瞳處理，便于術(shù)中縫合；同時給予鎮(zhèn)靜藥，減輕患者的焦慮感和術(shù)中的恐懼感。

3.3 預(yù)防感染 加強(qiáng)局部用藥，嚴(yán)格無菌操作，指導(dǎo)用眼衛(wèi)生，遵醫(yī)囑予以抗炎對癥治療。

3.4 加強(qiáng)病情觀察 觀察患者生命體征及眼部癥狀體征，及時了解患者視力改善、畏光感、疼痛、瞳孔大小及眼壓等病情變化，協(xié)助醫(yī)生做好術(shù)后檢查、治療，觀察用藥后效果及反應(yīng)。

3.5 飲食指導(dǎo) 指導(dǎo)患者合理飲食，加強(qiáng)營養(yǎng)，進(jìn)食清淡易消化、富含維生素的飲食，保持大便通暢。

4 討論

4.1 虹膜修補對視功能恢復(fù)的作用：首先是提高了視覺質(zhì)量---由于虹膜相當(dāng)于相機(jī)的光圈，瞳孔的荷包縫合就相當(dāng)于縮小了光圈，增加了眼的景深，減少了球差，視物會更清晰，同時去除畏光感。雖然修補后的瞳孔沒有調(diào)節(jié)能力，但是患者在室外不會有過于強(qiáng)烈的畏光的感覺，可以增加患者的視覺舒適度，提高生活質(zhì)量。

4.2 術(shù)中注意事項：經(jīng)角膜荷包縫合難度最大的是有晶狀體眼的虹膜修補術(shù)，中要注意保護(hù)晶狀體，防止醫(yī)源性白內(nèi)障的出現(xiàn)。主要的措施是，粘彈劑注入睫狀溝，將虹膜抬高遠(yuǎn)離晶狀體前囊膜；術(shù)中夾持縫針要小心，不能松脫，否則會劃傷晶狀體前囊膜。術(shù)前的心理護(hù)理也很重要，通常和患者很好的溝通和交流后，我們能得到患者更好的配合，增加手術(shù)的安全性。

4.3 外傷性瞳孔強(qiáng)直的修補方法 郭世宏[2]提出將瞳孔上下部分別橫貫縫合一針，將瞳孔縫合成長橢圓形，由于上下瞼有眼瞼遮擋，有滿意效果。國外有人提出縮瞳劑用于外傷性瞳孔強(qiáng)直的治療[3]，我們臨床試用后發(fā)現(xiàn)，患者使用后會抱怨眼痛、頭痛，并伴有一過性近視的改變，我們認(rèn)為縮瞳藥還不能代替手術(shù)。

總之，經(jīng)角膜荷包縫合作為一種新的手術(shù)方式，我們正在探索它的醫(yī)療和護(hù)理經(jīng)驗，美中不足的是這種手術(shù)方式會對今后的眼底檢查有所限制。但是它可以明確的減輕患者的畏光感，能夠提高患者的生活質(zhì)量，是解決此類疾病的一個良好選擇。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] Luntz MH， Kaufmann JC， Spiller M. Sutures and iris wound-healing in the baboon. Adv Ophthalmol， 1975， 30: 171-184.

篇3

一、設(shè)計及分析物流效率影響因素調(diào)研問卷

在問卷設(shè)計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網(wǎng)、百度百科等相關(guān)文獻(xiàn)，并走入紹興一些學(xué)校、圖書館訪談，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，作出問卷初稿；第二，將問卷進(jìn)行嘗試性調(diào)研，根據(jù)結(jié)果對問卷進(jìn)行修改，減少問卷中易產(chǎn)生歧義的測量題項：第三，進(jìn)行問卷的預(yù)調(diào)研。在正式問卷調(diào)研之前，選取了紹興市學(xué)校。圖書館以及物流從業(yè)人員等人進(jìn)行了問卷的預(yù)測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設(shè)置負(fù)向分?jǐn)?shù)，從“非常不符合”到“非常符合”分?jǐn)?shù)依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學(xué)校物流外包過程之中。

設(shè)計問卷主要由兩部分構(gòu)成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業(yè)四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量。

外包合同變量統(tǒng)計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學(xué)校及物流需求信息的準(zhǔn)確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準(zhǔn)嚴(yán)密，非常是否有利于進(jìn)行合同執(zhí)行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規(guī)定；A5：學(xué)校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)；A6：學(xué)校合同管理人員是否非常專業(yè)，能夠及時掌握合同的執(zhí)行信息并進(jìn)行相應(yīng)處理。

信息溝通：包括B1：學(xué)校有相應(yīng)的物流信息平臺來進(jìn)行物流信息的溝通；B2：為實現(xiàn)信息共享，學(xué)校和第二方的物流信息網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)對接；B3：學(xué)校會將近期內(nèi)的物流需求告知第二方，以方便其進(jìn)行物流作業(yè)的協(xié)調(diào)；B4：學(xué)?？梢噪S時了解最近一段時間內(nèi)第二方的物流業(yè)務(wù)情況，以調(diào)整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務(wù)能力的隨時溝通，優(yōu)化學(xué)校的物流外包運作。

外包控制變量統(tǒng)計：包括：C1保證外包物流服務(wù)的質(zhì)量，學(xué)校對第二方物流作業(yè)的全過程進(jìn)行監(jiān)督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學(xué)校對第三方物流作業(yè)的全過程進(jìn)行監(jiān)督；C3：學(xué)校有相應(yīng)的績效考核體系來對第二方物流作業(yè)活動的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和分析；C4：通過對外包合同執(zhí)行情況的考核，學(xué)校督促第二方進(jìn)行作業(yè)偏差的糾正和方案的調(diào)整。

物流協(xié)作能力變量統(tǒng)計：包括：D1學(xué)校配合合第二方的物流遠(yuǎn)作，會主動幫助第二方了解學(xué)校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學(xué)校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學(xué)校物流需求；D3：學(xué)校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現(xiàn)突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應(yīng)；D4：第二方與學(xué)校共享相關(guān)物流運作信息，以實現(xiàn)學(xué)校物流需求和第三方服務(wù)能力的協(xié)調(diào)；D5：學(xué)校和第二方已經(jīng)實現(xiàn)了同步化物流運作，不存在物流需求和供應(yīng)的不協(xié)調(diào)；D6：學(xué)校物流流樣的優(yōu)化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學(xué)校和第二方共同制定。

物流效率變量統(tǒng)計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質(zhì)鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發(fā)貨物配送的處理能力。

二、圖書采購物流優(yōu)化方案

利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設(shè)計的專業(yè)性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴(yán)密性、外包合同內(nèi)容全面性。（2）設(shè)置學(xué)校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現(xiàn)已有信息技術(shù)的有效利用、實現(xiàn)物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強(qiáng)外包控制實行全過程的作業(yè)監(jiān)督，進(jìn)一步細(xì)化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業(yè)和第三方之間的物流協(xié)作能力應(yīng)該努力實現(xiàn)雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現(xiàn)學(xué)校與物流公司共同制定方案，提高效率。

三、小結(jié)

利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應(yīng)用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術(shù)保證。

篇4

火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包有利于降低設(shè)備維護(hù)成本、獲得專業(yè)化技術(shù)服務(wù)、精簡設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)和人員。

（一）降低設(shè)備維護(hù)成本

設(shè)備日常維護(hù)承包商擁有大量設(shè)備維修維護(hù)經(jīng)驗豐富的專業(yè)維修技術(shù)人員，擁有比企業(yè)更加有效、更加實用的技術(shù)和知識，可以降低企業(yè)設(shè)備維護(hù)檢測儀器設(shè)備等固定資產(chǎn)投資、設(shè)備維護(hù)技術(shù)研究開發(fā)費用和人員培訓(xùn)等費用，從而降低設(shè)備維護(hù)成本。

（二）獲得專業(yè)化技術(shù)服務(wù)

設(shè)備日常維護(hù)承包商擁有優(yōu)秀的專家人才和專業(yè)化維護(hù)隊伍，對于自己服務(wù)的領(lǐng)域比較擅長，可以解決企業(yè)內(nèi)部維護(hù)人員維護(hù)技能、知識等方面的欠缺，能夠為企業(yè)提供專業(yè)化技術(shù)服務(wù)。

（三）精簡設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)和人員

設(shè)備日常維護(hù)外包后，企業(yè)內(nèi)部設(shè)備維護(hù)人員得到減少、設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)得到精簡、設(shè)備維護(hù)流程得到簡化，設(shè)備日常維護(hù)更加及時、有效。

但是，設(shè)備日常維護(hù)外包雙方之間基于“委托-”關(guān)系，由于信息的不對稱，火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包過程中存在一定的風(fēng)險，需要對風(fēng)險進(jìn)行全面、深入分析。

二、設(shè)備日常維護(hù)外包中的“委托-”關(guān)系及風(fēng)險分析

“委托-”關(guān)系是非對稱信息的交易關(guān)系，占有私有信息的一方為方，缺乏私有信息的一方為委托方。只要當(dāng)事人各方在擁有的信息中處于非均衡狀態(tài)，就存在著“委托-”關(guān)系。

根據(jù)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包體現(xiàn)的“委托-”關(guān)系中，火力發(fā)電企業(yè)盡管可以通過承包商的承諾、市場調(diào)查等形式對承包商進(jìn)行了解，但是在外包實施之前無法對承包商服務(wù)的質(zhì)量、效果進(jìn)行客觀評價。由于信息不對稱，設(shè)備日常維護(hù)外包業(yè)務(wù)中，火力發(fā)電企業(yè)是委托方，承包商是方。

（一）承包商逆向選擇

一般來說，承包商比火力發(fā)電企業(yè)更加了解自己真實的服務(wù)水平和質(zhì)量。為了能夠簽訂對自己有利的合同，承包商往往會對自身真實信息進(jìn)行掩蔽，在能提供的服務(wù)質(zhì)量低于合同要求的情況下，向火力發(fā)電企業(yè)發(fā)出其能夠完成外包合同的市場信號，誘使火力發(fā)電企業(yè)作出錯誤選擇。

（二）承包商道德風(fēng)險

在設(shè)備日常維護(hù)過程中，承包商會根據(jù)自己的私有信息，出于自身利益最大化考慮，可能采取臨時工代替熟練工、以換代修等不利于火力發(fā)電企業(yè)的行為，從而導(dǎo)致道德風(fēng)險。

在設(shè)備日常維護(hù)外包過程中，承包商違反了合同，如果不被發(fā)現(xiàn)，付出較小的代價就可能獲得較高的收益；如果被發(fā)現(xiàn)，就會付出一定的罰金以及形象受損等代價?；鹆Πl(fā)電企業(yè)如果實施嚴(yán)格的監(jiān)督，就能一定程度的及時發(fā)現(xiàn)承包商違反合同情況，保證設(shè)備維護(hù)質(zhì)量；如果不實施監(jiān)督，承包商違反合同的概率就會增大，火力發(fā)電企業(yè)發(fā)生設(shè)備故障、經(jīng)濟(jì)損失的可能性就越大。一般來說，火力發(fā)電企業(yè)監(jiān)督的力度越大，監(jiān)督的成本就越高。

三、降低設(shè)備日常維護(hù)風(fēng)險的措施

（一）細(xì)化合同管理，降低監(jiān)督成本

為降低承包商違反合同的概率，有效控制和降低設(shè)備日常維護(hù)外包風(fēng)險，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)細(xì)化合同管理，降低監(jiān)督成本：

簽訂內(nèi)容全面、要求清晰、職責(zé)明確的外包合同。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)與承包商簽訂內(nèi)容全面、要求清晰、職責(zé)明確的外包合同，明確設(shè)備日常維護(hù)的技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)范、檢修質(zhì)量要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)以及違反合同的處罰條款等，一方面可以對承包商的行為進(jìn)行約束，有利于對承包商日常維護(hù)工作的監(jiān)督檢查、事后評價；另一方面可以減少承包商為了獲取更大的利益而降低服務(wù)質(zhì)量等的“敗德行為”，降低承包商按照合同約定提供服務(wù)的成本與實際服務(wù)成本的差值，從而降低企業(yè)監(jiān)管成本。

構(gòu)建、完善設(shè)備日常維護(hù)外包評價系統(tǒng)。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)構(gòu)建、完善設(shè)備日常維護(hù)外包評價系統(tǒng)，詳細(xì)記錄各承包商服務(wù)的資質(zhì)、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量等信息，從而為后期承包商的選擇提供數(shù)據(jù)支持，強(qiáng)化承包商選擇的事前分析與選擇。

（二）強(qiáng)化價格補償，增大違規(guī)總損失

在設(shè)備日常維護(hù)外包過程中，導(dǎo)致“道德風(fēng)險”問題的一個重要原因就是承包商缺少激勵，無法充分發(fā)揮主觀性和能動性?；鹆Πl(fā)電企業(yè)應(yīng)通過強(qiáng)化價格補償來增加方“敗德行為”的機(jī)會成本，增大承包商違規(guī)總損失：

向戰(zhàn)略性外包轉(zhuǎn)移。實施戰(zhàn)略性外包后，火力發(fā)電企業(yè)與承包商就建立了一種長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，增大了承包商“敗德行為”的機(jī)會成本，可一定程度的避免承包商短期行為。承包商就會更加關(guān)注長期利益，從而提供高質(zhì)量的設(shè)備日常維護(hù)服務(wù)。

對承包商進(jìn)行價格補償。當(dāng)承包商提供了高質(zhì)量的設(shè)備日常維護(hù)服務(wù)后，火力火電企業(yè)可以采取延長外包合同的時間、擴(kuò)大服務(wù)范圍等激勵措施，給承包商一定的價格補償，調(diào)動承包商工作積極性和能動性，從而降低設(shè)備維護(hù)外包的風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化過程管控，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控與考核

火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化設(shè)備日常維護(hù)的動態(tài)管控，運用先進(jìn)的信息技術(shù)等手段，進(jìn)行設(shè)備日常維護(hù)的動態(tài)監(jiān)控與考核，督促承包商每個階段、每項服務(wù)都能達(dá)到合同約定標(biāo)準(zhǔn)。在實施設(shè)備日常維護(hù)外包過程中，火力發(fā)電企業(yè)要制定詳細(xì)的設(shè)備日常維護(hù)工作計劃，將承包商年度工作目標(biāo)層層分解、落實到每個月份，并依托信息技術(shù)等手段，實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、監(jiān)督、檢查、分析、反饋與考核。

篇5

論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo)，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔?！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

3.總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預(yù)側(cè)

1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇6

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo)，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔?！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

3.總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預(yù)側(cè)

1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇7

關(guān)鍵詞：水利工程　分包隊伍　管控

中圖分類號：TV1　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)008-033-02

劉家道口樞紐工程位于山東省臨沂市境內(nèi)，是沂沭泗河洪水東調(diào)南下工程50年一遇建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的主要工程內(nèi)容。劉家道口節(jié)制閘是劉家道口樞紐工程的主要建筑物，主要建筑物級別為1級，次要建筑物級別為3級。設(shè)計流量12000m3校核流量14000m3。為開敞式鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)。主要由閘室段、消能防沖段、上下游聯(lián)結(jié)段等組成。閘室總凈寬576m，單孔寬16.0m順?biāo)较蜷L27.5m。混凝土澆筑量達(dá)到23萬m3,土石方開挖量達(dá)100萬m3，土石方回填量達(dá)40萬m3。由于本工程的鋼筋安裝量、金屬結(jié)構(gòu)安裝量、砼澆筑量、土石方開挖量都很大且施工復(fù)雜、要求高、工藝多，同時也為了跟國際管理模式接軌，使管理專業(yè)化，因此引進(jìn)分包隊伍是很有必要的。

1　分包隊伍的選擇與合同簽訂

1.1分包隊伍的選擇

GB／T19001～2000標(biāo)準(zhǔn)中對分包商的定義為“以合同或協(xié)議形式向建筑施工企業(yè)承擔(dān)部分工程、勞務(wù)、施工機(jī)械和施工設(shè)備的租賃及操作服務(wù)、材料試驗等的單位，是標(biāo)準(zhǔn)中所稱的供方的一種”。在選擇分包隊伍的過程中，首先要審核分包隊伍的企業(yè)合法資質(zhì)、與本企業(yè)和其他相關(guān)企業(yè)合作的業(yè)績、當(dāng)前承擔(dān)分包服務(wù)的質(zhì)量保證能力、承擔(dān)本項目特殊作業(yè)的能力考核及其他針對本項目特點的服務(wù)要求的滿足程度。劉家道口在選擇分包隊伍時主要考慮以下因素：(1)與本單位的合作經(jīng)歷；(2)分包隊伍本身的信譽；(3)分包價位。通過這幾個因素可以達(dá)到便于管理、優(yōu)質(zhì)高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面廣、綜合性強(qiáng)，難度大(常包括法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管控等多方面)，為使分包工作健康發(fā)展，施工總承包人常在設(shè)立專門工程分包管理部門的同時，制定適合本項目規(guī)章制度，以達(dá)到精細(xì)管理的目的。劉家道口項目成立了以現(xiàn)場項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)、各中層干部分管的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)，同時在技術(shù)部設(shè)立專門的合同管理人員，負(fù)責(zé)項目內(nèi)工程分包工作的日常工作。其次，管理部門必須熟悉工程分包的范圍、所需報告、審批程序；制定分包方資格審查、評比、選擇胡相關(guān)方法，直至分包合同的簽訂。

1.2分包合同

工程分包合同，應(yīng)明確總承包方與分包方的權(quán)利與義務(wù)。應(yīng)重點關(guān)注以下內(nèi)容：(1)施工內(nèi)容、質(zhì)量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人員保證。(2)工程分包方對工程分包合同范圍內(nèi)的工程質(zhì)量向工程承包人負(fù)責(zé)，組織具有相應(yīng)資格證書的熟練工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，應(yīng)主動履行合同中規(guī)定的義務(wù)，為工程分包方創(chuàng)造施工條件，同時，作為工程責(zé)任主體，應(yīng)依據(jù)合同強(qiáng)調(diào)工程分包方在施工中的連帶責(zé)任，督促工程分包方履行合同，加強(qiáng)合同外的工程管理，保護(hù)工程分包方應(yīng)得利益。(4)由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。(5)合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對分包范圍和部位進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使工程分包方發(fā)生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應(yīng)及時與工程分包方協(xié)商，進(jìn)行定期結(jié)算，支出所增加部分的勞動報酬。

2　分包隊伍的現(xiàn)場管控

2.1質(zhì)量管控

劉家道口樞紐工程是水利部治淮重點工程，質(zhì)量控制更是重中之重。劉家道口項目部在工程施工過程中不斷改進(jìn)，主要注重以下幾方面的建設(shè)。

(1)將分包隊伍納入企業(yè)質(zhì)量管理體系中。施工項目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分包隊伍，對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程進(jìn)行重點監(jiān)控點，涉及到特殊、關(guān)鍵過程時，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程施工組織進(jìn)行控制。堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，對施工過程存在的質(zhì)量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格落實，使施工質(zhì)量呈螺旋上升趨勢。在每個分項施工完成后，企業(yè)主管部門要組織對分包隊伍進(jìn)行再評價，依據(jù)企業(yè)制定的評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)分包隊伍施工的實際情況，從工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全、文明施工指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評價，考核結(jié)果要力求公正，根據(jù)考核結(jié)果確定是否為本企業(yè)的合格分包隊伍，否則被淘汰。

(2)人員控制方面，由于分包隊伍的組成人員主要是民工，素質(zhì)不高，在施工中如不加強(qiáng)管理就很可能產(chǎn)生許多意想不到的問題。為此，項目部與分包隊伍負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書，要求將項目部的質(zhì)量方針、目標(biāo)灌輸?shù)矫恳晃环职犖閱T工。同時項目部還對分包隊伍人員進(jìn)行教育、培訓(xùn)、監(jiān)督，技術(shù)性強(qiáng)的施工環(huán)節(jié)應(yīng)有專業(yè)人員完成，以確保工程質(zhì)量。劉家道口在這些方面作了大量的工作。首先項目部組織技術(shù)人員進(jìn)行交底，混凝土振搗、鋼筋綁扎、支模板也就是三大工種人員進(jìn)行培訓(xùn)，特殊環(huán)節(jié)由項目部專業(yè)人員帶隊操作。除此之外項目部由質(zhì)量部牽頭施行每月兩次的質(zhì)量例行評比大檢查，并把檢查的結(jié)果與分包隊伍的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。對質(zhì)量好的分包隊伍獎勵，對質(zhì)量上有一定缺陷的給予重處，以達(dá)到人人心中有質(zhì)量的目的。

(3)材料控制方面，就是對施工所用材料進(jìn)行監(jiān)督和管理，劉家道口樞紐工程的主要施工材料由業(yè)主制定項目部統(tǒng)一購買，保證在關(guān)鍵部位出現(xiàn)的材料都得經(jīng)由項目部檢驗。在現(xiàn)場施工時，對材料進(jìn)行抽查，做檢驗，材料站進(jìn)料和使用量每月上報，對外包隊伍的施工材料進(jìn)行抽查，嚴(yán)防外包施工隊伍以次充好，把偽劣材料帶入施工現(xiàn)場。

2.2安全管控

安全是生產(chǎn)中最重要的環(huán)節(jié)，沒有安全就談不上質(zhì)量更談不上進(jìn)度。以人為本，在施工安全管理中，最為重要的是對施工者自身的管理，從其思想觀念上認(rèn)識到安全工作的重要性，能自覺的遵守有關(guān)的規(guī)定和條例，從根源上杜絕違反安全施工要求的行為。這樣，不僅有利于現(xiàn)場的施工管理，更能加強(qiáng)施工隊伍的建設(shè)，提高從業(yè)人員的素質(zhì)，使他們真正的融入工作中，最終達(dá)到安全生產(chǎn)的目標(biāo)。

劉家道口項目部在安全上主要做了如下工作：(1)保證防護(hù)用品的質(zhì)量、品種。(2)事先查明危險源，在交底會上對具體施工人員交底，宣讀安全注意事項，并下發(fā)至施工班組，使施工者做到人人心中有數(shù)、事事安全為先，同時根據(jù)施工的實際情況不斷完善安全措施，確保無遺漏，無隱患。(3)加大安全經(jīng)費的投入，做好安全保證措施，配置專業(yè)的安全員跟蹤控制。(4)做好安全標(biāo)示。

2.3施工管控

劉家道口項目部針對分包隊伍在施工中普遍存在的人員素質(zhì)低、現(xiàn)場組織工作混亂的問題，在施工隊伍進(jìn)入施工現(xiàn)場后，協(xié)助建立、健全現(xiàn)場管理的組織機(jī)構(gòu)，組織分包隊伍學(xué)習(xí)國家和企業(yè)中現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)章制度，使其施工行為符合國家的政策、法規(guī)要求，現(xiàn)場的工作滿足項目部要求，保證施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

其次，每周定期召開生產(chǎn)例會，總結(jié)上周生產(chǎn)完成情況，并布置下周生產(chǎn)任務(wù)，獎勵、處罰各分包隊伍。同時對存在的施工中的問題，共同探討、協(xié)商解決?，F(xiàn)場由生產(chǎn)經(jīng)理直接分管，下設(shè)施工部、作業(yè)隊具體負(fù)責(zé)施工。分包隊伍也以隊建制，以便達(dá)到與項目部的作業(yè)隊同步管理的目的。分包隊與隊之間在項目部的干預(yù)下注重信息的溝通，強(qiáng)調(diào)對經(jīng)驗的總結(jié)和交流，提倡資源共享，避免犯同樣的錯誤。

篇8

關(guān)鍵詞：物流外包；風(fēng)險；措施

所謂物流外包，是指生產(chǎn)或銷售企業(yè)(需方)為集中精力增強(qiáng)企業(yè)核心競

爭能力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專業(yè)物流公司(即第三方物流企業(yè)，3PL)運作。外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。

一、我國制造企業(yè)物流外包存在的風(fēng)險

(一)企業(yè)內(nèi)部組織抵制的風(fēng)險

物流業(yè)務(wù)外包的不斷擴(kuò)展，必將導(dǎo)致制造企業(yè)對現(xiàn)有資源和資金進(jìn)行重組，影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，采用的職能型結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這個過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，遭到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

(二)物流外包管理風(fēng)險

企業(yè)把物流業(yè)務(wù)外包出去，管理程序也會多出很多環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)運作時，很容易會發(fā)生一些突發(fā)事件。當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生在第三方物流企業(yè)環(huán)節(jié)上時，物流外包企業(yè)不一定會第一時間知道，也就無法及時的作出相應(yīng)的反應(yīng)，導(dǎo)致補救措施滯后，造成風(fēng)險管理能力降低。而突發(fā)事件一旦發(fā)生都會給企業(yè)帶來不利的影響，如果不能及時提出解決方案，并快速的進(jìn)行應(yīng)對，就會增加企業(yè)的管理費用及其他額外的費用，使企業(yè)的成本增加。

(三)物流成本控制難度大

由于制造企業(yè)缺乏對物流成本核算的全面了解和對物流市場變動的合理預(yù)測，物流外包實施之前的財務(wù)預(yù)算分析并不能準(zhǔn)確預(yù)測未來業(yè)務(wù)實施過程中可能發(fā)生的各種費用。

因而導(dǎo)致物流外包的成本很模糊，往往物流外包運作結(jié)束后會發(fā)現(xiàn)其成本嚴(yán)重超支，企業(yè)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。物流外包企業(yè)也經(jīng)常會忽略與第三方物流供應(yīng)商進(jìn)行談判和起草合同時所需的費用，管理物流外包時所需要的費用，以及物流外包風(fēng)險一旦發(fā)生后所造成的損失。

二、制造企業(yè)規(guī)避物流外包風(fēng)險的有效措施

（一）企業(yè)部門重新構(gòu)建與職能劃分

企業(yè)物流外包可能會受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能變革；如何對外包的物流功能進(jìn)行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務(wù)外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實現(xiàn)無縫銜接，取得外包策略的成功。

轉(zhuǎn)貼于 （二）設(shè)立動態(tài)外包風(fēng)險管理制度

風(fēng)險管理機(jī)制的建立也是非常必要的，由于外包物流管理是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。外包物流管理中，對突發(fā)風(fēng)險事件的發(fā)生要有充分的準(zhǔn)備，防患于未然。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，制定應(yīng)對突發(fā)事件的工作流程，成立應(yīng)變事件的處理小組以應(yīng)對各種突發(fā)的嚴(yán)重性風(fēng)險，并建立風(fēng)險管理機(jī)制，避免當(dāng)嚴(yán)重風(fēng)險突然發(fā)生時，給企業(yè)造成不必要的損失。

（三）把握好物流業(yè)務(wù)外包的程度

物流業(yè)務(wù)是多方面的，既有基礎(chǔ)如運輸、倉儲，也有增值如包裝、組裝、產(chǎn)品退貨管理、測試和維修等，這就存在一個問題：企業(yè)到底應(yīng)將哪些物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包?是外包一部分、自我控制一部分，還是將本公司的所有物流業(yè)務(wù)全盤委托第三方物流服務(wù)供應(yīng)商處理?就物流服務(wù)的種類、物流服務(wù)覆蓋的區(qū)域，雙方可以形成不同程度的物流外包，企業(yè)對此需要做出正確的決策。

（四）加強(qiáng)合同管理

制訂具體的、詳細(xì)的、具有可操作性的工作范圍，對服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務(wù)費用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，合同還要建立激勵機(jī)制，并配備專職的合同管理隊伍，建立合同跟蹤管理制度，合同要體現(xiàn)全面性、嚴(yán)格性、靈活性的原則。

（五）共同建立雙贏合作伙伴關(guān)系，增進(jìn)雙方的信任

制造企業(yè)與物流服務(wù)供應(yīng)商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，是減少外包風(fēng)險的重要手段，也是成功實施外包的關(guān)鍵。對于合作中出現(xiàn)的各種問題，采取友好協(xié)商的解決方式并達(dá)成共識。企業(yè)與物流外包商只有同時具有了合作雙贏的理念并建立起了相互信任的關(guān)系，雙方才能利用他們互補的能力配置減少交易成本，迅速適應(yīng)市場變化，并創(chuàng)造出滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，外包合作伙伴之間應(yīng)創(chuàng)建高效的信息溝通渠道及反饋機(jī)制，及時了解外包各方的行為，加快對顧客需求的響應(yīng)程度，促進(jìn)合作雙方知識的交流與學(xué)習(xí)，實現(xiàn)外包整體的協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟(jì)性和創(chuàng)造性。

（六）建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制

良好的物流外包關(guān)系是成功物流外包運營的決定性因素，而其本質(zhì)則是合作機(jī)制：合作雙方利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，相互信任與尊重，并形成優(yōu)勢互補。對于長期合作關(guān)系，企業(yè)必須考慮互利互惠。雖然沒有特別的制度約束，彼此的共識使長期合作對雙方都有利。

三、結(jié)束語

隨著第三方物流在國內(nèi)外的發(fā)展與普及，越來越多的企業(yè)選擇了第三方物流企業(yè)。對企業(yè)來說，選擇第三方物流盡管有眾多好處，但也為企業(yè)帶來了相應(yīng)的風(fēng)險。如何降低物流外包的潛在風(fēng)險，提高物流外包的收益一直是企業(yè)進(jìn)行物流外包必須思考的問題。本文從物流外包的動因，風(fēng)險詳細(xì)地進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)物流外包的風(fēng)險規(guī)避策略，這些策略對于企業(yè)實施物流外包具有重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇9

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機(jī)械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機(jī)械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識普遍不強(qiáng)，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻(xiàn)有限，利潤貢獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進(jìn)度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進(jìn)行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進(jìn)、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進(jìn)行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進(jìn)有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進(jìn)行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴(yán)格進(jìn)行公開選擇分包方，切實引進(jìn)競爭機(jī)制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進(jìn)分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強(qiáng)項目履約能力的目的。

3、進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理。

一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強(qiáng)分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強(qiáng)管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強(qiáng)對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進(jìn)度方面：總體施工計劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強(qiáng)時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟(jì)手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進(jìn)行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進(jìn)工程進(jìn)度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金?？顚Ｓ谩Ｃ鞔_分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進(jìn)管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進(jìn)集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強(qiáng)對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強(qiáng)化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。

7、加強(qiáng)公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項目要組織進(jìn)行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強(qiáng)對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機(jī)關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。

篇10

1．1對材料數(shù)量的成本控制

1．1．1加強(qiáng)材料計劃控制關(guān)

實行多年的材料計劃都是由技術(shù)部門進(jìn)行圖紙算量計劃部門復(fù)核總工審批。通過多年的施工我們發(fā)現(xiàn)其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術(shù)部門和計劃部門分頭進(jìn)行圖紙算量，然后雙方核對結(jié)果，最終出爐成型一個數(shù)量合理的材料計劃。

1．1．2把握材料采購質(zhì)量控制關(guān)

材料質(zhì)量控制關(guān)，也是公司在責(zé)任預(yù)算編制時無法考慮的一個成本因素。曾經(jīng)在某住宅樓項目施工中，業(yè)主確定的許多材料單價極其低廉，比如插座給定單價為0．9元/個，經(jīng)過技術(shù)人員和材料人員對市場的調(diào)查，終于找到了單價如此低廉的產(chǎn)品，先買了幾個試裝試用，發(fā)現(xiàn)安裝后插片在多次試插時松動嚴(yán)重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質(zhì)量和確保不返工，單位領(lǐng)導(dǎo)決定購買相對價位略高些的質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，用少部分的經(jīng)濟(jì)損失來換取單位的聲譽不受損失。

1．1．3嚴(yán)格材料施工質(zhì)量監(jiān)督關(guān)

在施工中一旦發(fā)生施工質(zhì)量問題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機(jī)費用損失以及時間損失難以用直接造價判斷出來。為此，我們在簽訂外包勞務(wù)合同時首先明確質(zhì)量第一的原則:不合格工程不予計價，日常計價人工單價低于最終結(jié)算人工單價。

1．1．4嚴(yán)控材料丟失損耗關(guān)

近幾年的銅價較高，所以許多人對工程用的電線、電纜以及銅閥門打起了主意，丟失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，給單位造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。針對這一現(xiàn)象，我們首先在外包合同中制訂相應(yīng)的條款，以約束勞務(wù)隊伍的作業(yè)工人;二是要求勞務(wù)隊把每個工人敷設(shè)電纜及穿線等的作業(yè)點做好記錄備查，用以監(jiān)督。通過實施以上措施頗有成效。

1．2對材料單價的成本控制

由于人們對材料單價相比對材料數(shù)量而言，敏感程度較高，所以其關(guān)注度和受控程度也高。對大宗材料及設(shè)備，房地產(chǎn)工程一般都由業(yè)主統(tǒng)一招標(biāo)確定品牌和單價;鐵路工程承包方自行招標(biāo)，但是概算控制比較嚴(yán)格;其余工程一般以信息指導(dǎo)價為主導(dǎo)，參考市場價或者類似工程的材料價為補充，施工企業(yè)自行定價的項目越來越少，也有助于我們材料的責(zé)任成本控制工作。但是，在清單報價的合同中材料單價的確定存在巨大的風(fēng)險。比如鐵道部的調(diào)差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線都不在調(diào)價差范圍，屬于風(fēng)險隱患。

2嚴(yán)控人工浪費

人工費作為安裝工程責(zé)任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價的10%～20%之間，人工費的控制成為責(zé)任成本管理的第二大重點。隨著公司承攬任務(wù)越來越多，專業(yè)分公司已悄然進(jìn)入一個全新的勞務(wù)管理模式時代，原來的技術(shù)工人已逐步脫離施工作業(yè)層成為管理者，外包勞務(wù)用工基本取代了原來的工人作業(yè)。所以外包隊伍的合同管理以及日常計價就成為我們責(zé)任成本管理的又一大重點。今年公司重點對外包合同的簽訂審批程序做了統(tǒng)一的規(guī)定，管理級別提升，層層把關(guān)，嚴(yán)控外包隊伍的準(zhǔn)入;明晰細(xì)化原合同條款，刪除了一些容易發(fā)生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來的風(fēng)險。

3實施有效預(yù)控

3．1重視投標(biāo)報價是提前預(yù)控的第一關(guān)

清單組價的投標(biāo)報價比起定額報價來，風(fēng)險較大。一旦中標(biāo)，意味著綜合單價的不可逆轉(zhuǎn)。所以對清單報價而言，綜合單價的高低意味著利潤的多寡，對以后的施工結(jié)算起決定性作用。根據(jù)我單位多年的投標(biāo)以及施工實踐證明:工程投標(biāo)的清單組價是實施有效預(yù)控的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

3．2釋放工期風(fēng)險是提前預(yù)控的第二關(guān)

工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一度時期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個別火車站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業(yè)，盡管我們對工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設(shè)計和施工方案，但在有限的作業(yè)區(qū)域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業(yè)，其難度可想而知，無法達(dá)到理論工期的預(yù)計。多數(shù)趕工的結(jié)果是粗制濫造，應(yīng)付了事，最后待工程正式竣工時多數(shù)趕工項目還得返工，浪費了大量的人力物力財力。而且趕工費用屬于施工措施費，合同工程量是一個恒定值，措施費也無法單獨計列，造成工程成本的額外增加是必然的結(jié)果。

4公司內(nèi)部配合

安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導(dǎo)地位的土建項目部不僅僅從本項目部的利益出發(fā)，必須有全局觀，還要有全盤控制成本的意識。在我公司內(nèi)部，多數(shù)項目部會把整體利益放在第一位，但也有個別項目部為了個體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責(zé)任成本管理過程中處于非常尷尬的位置。曾經(jīng)在西安某項目，并排鋪設(shè)的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項目部把概算單價高有利潤的排水管道自行分包施工，把概算單價低于實際采購價的給水管道交給我們專業(yè)分公司施工，使本來可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責(zé)任成本虧損自然不可避免。由此可見，公司各單位之間內(nèi)部的配合在責(zé)任成本管理中也非常重要。

5結(jié)語