導語：如何才能寫好一篇崗位績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】崗位職責；教師績效考核；績效管理

一、問題的提出

每到年末教師考核的時候，一些高校各部門都很忙，領導們忙于各種績效表格的編制和分數的設置，忙于各式各樣的打分，統(tǒng)計等等；老師們則挖空心思對付這些表格，都希望在表格出彩。

當考核的結果公示出來的時候，就會有一些人覺得不公平，不服氣。“他哪點比我做得好？怎么是優(yōu)秀，肯定有貓膩！”“能不能把優(yōu)秀的業(yè)績拿出來比比啊？”如此等等。

總而言之，每年各部門領導最頭疼的就是考評，年年想辦法，歲歲換表格，結果還是有一些人不滿意。

主要是因為教師工作的特殊性決定，特別是高校教師，沒有升學率的要求，很難通過學生的成績來決定高低。另一方面教師的工作又都針對一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時候，高校教師工作往往在“八小時”以外，備課、科研、社會服務等很多時候在八小時以外完成的。第四，高校教師考核指標設置過于籠統(tǒng)，導向性不足，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五方面考核，且每人在每個方面分值權重都一樣，最終難免張冠李戴，達不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學校在年終考核時才想起來做考評，走走形式，設置的一些量化指標的可信度、實際意義和作用都大打折扣。而考評的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進行”（余娟清，2007）。另外教育的對象的特殊性，不同的教育對象要求不同，理解能力的不同，因而對教師產生不同的感受和認知。

總而言之，因為種種原因，高校教師在考評上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導致了一些不滿因素的產生。

縱觀這些不滿因素，集中表現在這樣幾個方面：第一，考評的指標和標準不明確，往往是集中考評德能勤績廉，而這些指標的標準往往沒有指定出來，也就是說德能勤績廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優(yōu)秀的，存在不少爭議。第二，考評的形式存在爭議。往往是自評、互評，最后有領導拍板決定，或者有部分（全體）成員進行民主投票，選出優(yōu)秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優(yōu)秀的選出來。第三，考評不僅僅是年終的事情，應該在年初就要提出目標和標準，使每個教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評是貫穿在整個年度之中，要時常進行績效溝通。

二、建立基于教師崗位職責的績效指標

由于教師工作的復雜和難以全面衡量，因此引進關鍵績效指標法就顯得非常重要了。所謂關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標進過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標。它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法。

在設計關鍵績效指標時，要緊密結合學校的教育教學目標，圍繞著教師的崗位職責，以崗位職責來設計和分解KPI指標，通過考查這些KPI指標來顯示教師本年度工作職責的完成情況，如果忽視了學校的目標和教師崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”，將會造成個人目標和學校目標的不統(tǒng)一，區(qū)分度不明顯而引起部分員工的不滿。

1.教師KPI指標設計

教師KPI來源于學校的教育目標，目前我國高校的教育目標：教學、科研、社會服務和文化傳承。當然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標也是教學、科研、社會服務和文化傳承。所以在對教師進行績效指標的設立時必須要考慮學校的總體目標的落實。另一方面高校都實行了崗位制度，根據學校的目標設立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責不同，實行的崗位工資也不同。既然崗位的設置是為了實現學校的教育教學任務，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責情況。不同脫離崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”。所以在設計績效指標的圍繞著崗位職責來設計。

下面以某校工商管理系教師職責為例來說明基于崗位的KPI指標設計。該校工商管理系教師按照學校的要求，把教師分為三類：教學為主型、教育科研型和科研型。比如教學為主型的教師（講師）的崗位職責如下：（1）完成教學工作量360課時；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時性任務。

因此在對講師績效考核指標就要圍繞著這個崗位職責來設計。

2.考核標準的確立

在考核指標確立以后，要對該指標的完成情況作出定義，即規(guī)定合格、優(yōu)秀等不同等級的標準。如上表1，可以定義超過規(guī)定量的20%及以上的，定為A，規(guī)定為“優(yōu)秀”；基本完成任務的，定為C，規(guī)定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務和努力方向。

3.關于師德指標

由于教師工作的特殊性，是培養(yǎng)人和塑造人的職業(yè)，所以在完成教學任務的同時，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項重要的考評指標不可忽視?！督處煼ā返?2條規(guī)定，“學?；蚱渌逃龣C構應當對教師的政治思想、業(yè)務水平、工作態(tài)度和工作成績進行考核。”因此在設計教師績效考核指標時，不可不對師德進行考核。

大多數學校實行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關于師德指標的設計，個人認為應該采取否定式，如不猥褻學生、不歧視學生等，一旦觸犯，就不能評優(yōu)。

三、績效管理是一個系統(tǒng)工程

績效管理是一個過程，是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是績效評估。完整的績效管理包含了績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等階段，這些階段是一個有機的整體。

在績效計劃階段，學校和教師共同討論確定教師本年度應該完成哪些工作和達到什么樣的程度，也就是說是制定教師績效目標的階段。值得注意的是，在確定教師績效目標的時候，就要告訴他績效的標準，即合格的標準是什么，優(yōu)秀的標準是什么，不合格的標準是什么，使每個教師在年度之初，對于年度要完成的任務和標準了然于胸，也為將來更好的完成年度任務打下良好的基礎。如果在此階段，教師對于績效目標和標準不明確，那么后面的績效評估也就模糊不清，從而產生不滿。

績效輔導是一個中間環(huán)節(jié)，貫穿于整個績效管理過程，在這個過程中學校領導應該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標時遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標。當然在此階段，為了更好的了解教師的績效狀況，學校主管也要注意收集和記錄相關的績效數據，一方面為以后的績效考評做準備，更重要的是給教師提供改進績效的依據。不能給了教師一個任務清單，不聞不問，然后秋后算賬。

績效考核是學校管理者依據績效計劃階段所確立的標準和績效輔導階段所收集的數據對教師進行公平公正的評價。

績效反饋是在績效考核后，學校的管理者應該與教師進行面談溝通，就考核年度的考評結果、存在的問題、優(yōu)缺點等進行一個溝通，同時為下一階段的績效提出改進的辦法。

因此，完整的教師績效管理，不單單是績效考核，還包括其他三個方面，忽視了其他任意一方面，都會產生不滿，都會認為考評的不合理，不滿意。所以學校教師的績效管理一定要從系統(tǒng)上進行設計、實施。

參考文獻：

[1]徐冬青.教師工作的復雜性剖析[J].教育發(fā)展研究,2009,4.

[2]李凌.我國高校績效考核:現狀、問題及對策[J].邊疆經濟與文化,2007,12.

[3]余娟清,陳少平.基于人力資源管理層面的高校教師評價體系評析[J].長春工業(yè)大學學報,2007,1.

篇2

[關鍵詞]護理績效；績效考核；分配方式；創(chuàng)新及問題

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫(yī)院里，護理與醫(yī)療相輔相成，密不可分，是整個醫(yī)療作業(yè)中不可或缺的一部分。與醫(yī)、技人員的工作內容相比，護理服務具有工作量大、工作涉及面廣、技術含量相對較小、專業(yè)服務立項少、收費低、群體占比高的特點。正是這些專業(yè)特質決定了構建護理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內容。

1護理績效考核分配體系的實施背景

長期以來，在醫(yī)院的勞務分配中普遍采用收支結余按比例分配，護士所得直接與科室經濟效益掛鉤的模式。由于目前醫(yī)療服務定價機制中存在勞務價格的倒掛現象，這種分配模式最終引起了護理人員的勞務分配與其服務內涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機制失靈，人力資源配置引導失靈。醫(yī)院臨床一線科室護士工作積極性和事業(yè)忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護理人員隊伍不穩(wěn)定等情況不斷出現。

以上現象引起了院領導和相關部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫(yī)院護理的管理模式及護理工作量及工作質量的考核、分配路徑進行了廣泛、深入的調查和研究，并在此基礎上重新制定了護理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實施至今。

2護理績效考核分配體系的框架設計

根據國家醫(yī)改精神及衛(wèi)生部《醫(yī)院實施優(yōu)質護理服務工作標準（試行）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2010〕108號）、《中國護理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011―2015年）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號）文件中相關要求，結合績效管理原則和護理工作的目標和我院護理人員的實際工作習慣，醫(yī)院決定建立并實施BSC與KPI相結合的護理績效考核體系。內容涵蓋工作質量、滿意度及衛(wèi)計委關于護理工作管理的其他重點管理考核指標。主要包括：

（1）設置護理人員崗位獎。以本市最低工資標準設置護士崗位獎，按各單元編制護理人員數量發(fā)放。對急、危、重癥及高風險科室適當提高標準實施傾斜。

（2）將日常護理工作量區(qū)分為基礎護理工作量及護理治療工作量，依據技術和風險要求，分別賦值體現。測算全院各護理單元的平均護理時數，將各專業(yè)間不同技術要求、風險程度的護理工作同一量化為可比工作量系數。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護士人數×崗位獎標準+基礎護理工作量分值×工作量系數+護理治療量分值+（―）質量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護士長按各人出勤、職務、崗位、班次等考核情況進行統(tǒng)計、考核及分配。

3護理績效考核分配體系的創(chuàng)新及亮點

（1）護理績效考核分配方案設計過程中，美國哈佛大學的RBRVS價值評估理念，“平均護理時數”標準以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內外先進的考核工具和方法的采用，在理論依據、考核分配模式及實施方法上保障了新方案更具備科學性和先進性。

（2）方案在制度設計層面上實現了衛(wèi)計委關于“薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險較高、技術性強的崗位傾斜，體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實施后臨床科室特別是護理技術要求高、風險大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業(yè)技術要求相對較低、工作內容單一、風險小的科室則相對靠后，從真正意義上實現了護理薪酬分配的正確排序、分配結果的公正和透明。

（3）實施后的護理崗位薪酬支付水平，是依據市人社局公布的年度人力資源市場職業(yè)（工種）工資指導價位、工資指導線和人工成本水平結合我院規(guī)模按高標準進行的設定，為如何合理確定護理勞務價格提供了權威的勞資市場參考。

（4）薪酬結構的整體平衡上，以“建機制、保基本、兼顧效率和公平”的指導思想為抓手，將工作重心放在建立符合護理工作性質的績效考核分配體系上；增設反映地區(qū)物價指數，保障護士基本生活水平的崗位獎；根據護理工作特點，將分配比例更多體現在護理專業(yè)內涵和崗位職責上，向無服務立項或項目收費低的基礎護理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內。

（5）分配過程中，既綜合考慮護士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據本院護理管理的特點，靈活設置要素實施考核，分配辦法更貼合護士工作習慣，方便計算，很快得到了護士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實施護士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護士與崗位間實行雙向選擇，動態(tài)平衡，護理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護理績效考核分配體系的問題及改進思路

新的護理績效考核分配方案經過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩(wěn)。今后需要逐步完善的地方：

（1）護理績效考核評價體系是以平衡計分卡（BSC）結合KPI指標為基礎設計的。BSC評價法的四個維度（財務、質量、客戶以及發(fā)展成長）方案中只涉及了質量、客戶和發(fā)展成長維度，由于項目標準成本庫尚未建立，財務維度中關于成本控制、資產管理以及效率方面的評價內容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠。

（3）試行后，應探索建立績效管理對護理質量及護士工作效率情況實施追蹤評價的評估模型，用以實現對績效體系進行持續(xù)改進及不斷完善。

5結論

我院作為全區(qū)首家實行護理垂直績效考核分配的醫(yī)院，在探索建立醫(yī)療績效評價體系和醫(yī)務人員薪酬支付機制的研究道路上邁出了堅實的第一步。護理績效考核分配方案的成功實施，形成了以績效考核為導向的護理崗位和質量管理機制，對促進高素質護理隊伍的形成，對促進醫(yī)院全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。在此基礎上構建科學、系統(tǒng)、高效的績效考核體系，完善人力資源管理，實施公平合理的薪酬制度，不斷完善符合績效PDCA的管理模式，也是今后我們努力的方向。護理績效考核分配的成功實施，也為今后醫(yī)、技人員薪酬支付機制的改革奠定了堅實的基礎，并獲取了寶貴經驗。

篇3

[關鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個突出特點就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優(yōu)化，從而實現事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。

1.2 為獎懲提供基本依據

事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結果就是員工獎懲的基本依據。舉例而言，在薪酬分配方面就依據員工績效，績效良好薪酬系數則高，反之薪酬系數則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質量等進行一個客觀評價，依據評價結果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據考核結果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標不夠科學

事業(yè)單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質量、業(yè)績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權重設置方面不是很合理，具體來說就是權重存在平均分配的問題，沒有體現出來指標的層次性，沒有體現出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結果真實性；三是員工績效考核指標動態(tài)調整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據員工績效考核結果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。

2.3 結果運用存在不足

事業(yè)單位績效考核結果運用存在一定的不足，這種不足體現在績效考核結果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結果的深入分析，沒有考慮績效結果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。

3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績效考核指標

考核指標是績效考核工作開展的具體依據，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標優(yōu)化關鍵就是要構建層次合理、全面兼顧的指標體系?？冃Э己酥笜诵枰M量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標，同時也要納入質量、行為、態(tài)度等方面的指標，事業(yè)單位很多工作都很難進行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標體系需要進行動態(tài)調整，優(yōu)化指標體系為績效考核工作提供良好的依據。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。

3.3 拓展考核結果運用

事業(yè)單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結果的運用。績效考核結果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據評價結果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結果運用方面不斷進行調整，從而實現績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構建一個科學的員工績效考核方案。

參考文獻：

篇4

一、序言

近幾年來，隨著教育體制改革的不斷深入，國內高校辦學規(guī)模迅速擴大，辦學經費不斷增多，高校財務呈現經費來源渠道多元化的顯著特點。隨著國家財政管理體系的不斷完善以及納稅人意識的增強，社會大眾對于經費使用關注度也在越來越高，高校，財務人員所從事財務管理工作的難度和復雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵的企業(yè)相比，長期以來高校財務人員的績效考核一直未得到重視。實踐中，績效考核是全面評估員工的一種制度，是現代組織不可缺少的管理工具，它通過系統(tǒng)的方法和方案進行周期性地考核和評價員工的工作表現。如何制定一套有效的工作量激勵方案，對于高校財務核算工作效率的提高和員工素質提升都至關重要。

本文實行工作量激勵的主要對象從事高校財務中的核算人員，即在高校財務工作中從事基礎的財務核算工作人員，也稱前臺工作人員。以核算人員為研究對象，一方面是因為核算人員的工作具有同質、可量化的特點，具有可比性；另一方面是因為核算人員財務核算人員承擔著財務最基礎工作，對整個高校財務管理工作起著至關重要的作用。從核算人員考核試行績效考核，并將績效工作量激勵方案逐步推廣到高校財務人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點以及其他高校實施工作量激勵情況

（一）高校財務核算工作的特點

1.工作強度大

眾所周知，高校人事制度實行的是事業(yè)編制制度。受限于高校人事制度問題，高校財務核算人員的增長遠跟不上經費的增長速度，財務核算人員工作強度日漸加大，雖然不少高校通過積極運用信息化技術、通過改進報賬服務方式的手段來提高財務核算工作效率，但“師生報賬難”的現象仍然時有發(fā)生。

2.財務核算人員積極性亟待提高

在財務人員的薪酬構成上，高?；旧鲜遣捎没诼殑蘸吐毞Q的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現個體的能力、工作量、勞動強度和貢獻大小。

同時，受限于高校人事制度，財務核算人員用人制度不統(tǒng)一，有所謂編制內編制外的差別，有固定、流動甚至是臨聘以及勞務派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問題突出，薪酬存在極大差別，導致財務核算人員積極性不一。

3.財務核算隊伍流動性高

在高校財務管理工作中，由于前臺核算工作單一、工作時效強、考勤嚴格等原因，加上前臺核算人員中多數是實施人事的合同工，同其他財務管理崗位人員相比，前臺年輕員工待遇普遍偏低，發(fā)展前景不明朗，人才流失問題嚴重。此外，由于核算人員是財務人員梯隊培養(yǎng)的基礎，每年除了離職的員工外，核算人員表現較為優(yōu)異的還可能被其他科室抽調走，核算隊伍較難保持穩(wěn)定，流動性問題突出。以A大學為例，以核算人員為例，40人的核算隊伍中，2012年有8-9個職工離職或者調離崗位。

因此，要解決財務人員工作強度大、老師報賬難問題，除了需要進一步通過信息技術上尋求突破外，還應從調動高校財務核算人員積極性的角度出發(fā)，通過制定有效的高校財務核算人員績效激勵方案，調動高校財務核算人員的積極性，挖掘財務核算人員的潛力空間，提高高校財務核算工作效率。

（二）部分國內高校實施情況

據筆者調研了解，浙江大學是比較早實施核算中心人員業(yè)績考核的部屬高校，在學校經濟政策支持下已形成一套完整的工作量激勵方案且實施效果良好。南京農業(yè)大學在完成達標工作量的前提下，鼓勵多勞多得，重點是以解決排隊難為切入點，提高個人工作量，實施后非報賬高峰期師生排隊報賬現象沒有再出現，同時核算人員隊伍穩(wěn)定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進行類似的調研和準備。

A大學在充分調研、綜合考慮學校實際情況的基礎上，制定了核算人員績效工作量激勵方案，選擇了分錄數和附件數這兩個最基礎的會計要素作為考核指標，較為全面反映核算人員的工作量；細化了崗位區(qū)分以及工作任務特點，根據不同的崗位特點制定考核標準，具有較高的參考價值和適應性。下面以A大學為例，介紹高校財務核算人員的績效工作量激勵方案。

三、以A大學為例，制定高校財務核算人員工作量激勵方案

（一）考核的目標

在已有的信息技術條件下，結合各崗位特點，最大化激勵財務核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵方案應遵循的原則

1.科學性。高校財務核算人員績效考核體系的設計既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現象本身的特點、性質及其運動規(guī)律，指標的設計不重復，不遺漏，指標之間具有獨立性，通過全方位考核，使考核的結果更加科學合理。

2.定性評價與定量評價相結合。根據不同崗位的特點采用定性指標與定量指標相結合的方式，以直觀簡明的重要數據及內在聯系來構建財務核算人員績效評價指標體系。

3.導向性。財務核算人員績效考核體系的使用往往帶有導向性功能，鼓勵多勞多得。因此，考核體系應充分發(fā)揮導向作用，注重被評價人員的可持續(xù)發(fā)展能力。

4.通用性?？己酥笜嗽O計中要考慮指標之間的通用性和可比性，要盡可能設計出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標體系，使指標具有充分擴展、分解組合的功能以保證指標考核的權公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績效中，采取有效工作量考核方法。即針對短期內承擔專項業(yè)務的，采用專項業(yè)務占用時長剔除后計算有效工作時間，按有效時間還原其本人全時正常工作量的原則計算當月有效工作量。

6.可行性原則。在設立財務核算人員績效考核體系時，要保證指標體系所使用的全部數據可由現行的財務資料和會計核算數據來提供，既充分利用財務數據；又增強可操作性。

（三）工作量激勵方案制定的難點

在制定一套行之有效的高校核算人員績效工作量激勵方案時，必須充分考慮以下幾點：

首先是切入點的考慮，究竟是從簡單的做起，還是設計一個完整成熟的方案。A大學的工作量激勵方案側重于從簡單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財務核算人員工作量為試點，成功推動了學校財務核算人員工作量激勵方案的制定和進行。

其次是指標選擇，任何考核指標都可能引起趨利、誘導作用。單一指標和多指標應該如何取舍，比重如何確定，這關乎到整個考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵力度，如果考核體系設立了大量的考核指標，但激勵效果不缺顯著，這就只會使考核變成束縛的框框，成為空談。在實際操作過程中，激勵力度不能太大也不能太小，要突出獎勵效果。獎勵標準要慎重測算，太低了失去激勵效益，太高了容易激發(fā)同其他非核算崗位的矛盾。A大學的工作量激勵方案在初定后，經過大量的數據測算，不斷調整獎勵標準，取得了較好的激勵效果。

（四）績效考核的指標體系構成

對高校財務核算人員的考核包括財務績效定量考核和定性考核兩個方面，財務績效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績效情況；定性考核從核算質量的角度考核核算人員工作質量的情況。

1.財務核算人員考核主要指標構成

（1）會計憑證附件數

會計憑證附件是指會計憑證所附的原始憑證，又稱單據，是在經濟業(yè)務發(fā)生或完成時取得或填制的，用以記錄或證明經濟業(yè)務的發(fā)生或完成情況的文字憑據。不僅能用來記錄經濟業(yè)務發(fā)生或完成情況，還可以明確經濟責任，是進行會計核算工作的原始資料和重要依據，是會計資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會計憑證分錄數

會計憑證分錄是指會計人員對某項經濟業(yè)務標明其應借應貸賬戶及其金額的記錄。會計分錄是由應借應貸方向、對應賬戶（科目）名稱及應記金額三要素構成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡單會計分錄和復合會計分錄。

2.各崗位績效考核指標

（1）審核崗位的績效考核

審核人員績效分為審核附件和審核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

審核人員當月審核附件數和錄入分數數同時超過達標工作量時，可獲得超額審核附件和分錄帶來的績效；如果審核人員當月只完成了審核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（2）復核崗位績效考核

復核人員績效分為復核附件和復核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

在核定獎勵標準時，參照其他高校的設定思路以及實際工作情況，相對于審核人員，將復核崗預期獎勵目標為審核平均達標工作量的1.3-1.5倍。如果復核人員當月復核附件數和分錄數同時超過達標工作量時，可以獲得超額復核附件和分錄帶來的績效；如果復核人員當月只完成了復核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（3）銀行出納崗位績效

銀行出納崗位績效只考慮復核分錄數帶來的績效，且根據不同銀行賬戶分錄復核的難度，給予不同的績效獎勵。計算公式如下：

由于負責國庫結算的出納人員工作內容較為復雜且耗時較多。因此，給予負責國庫結算的出納績效系數高于基本戶的比例。當銀行出納復核分錄數超過達標工作量時，即可獲得相應的績效。

（4）網報收單績效考核

網報收單崗位績效只考慮網報收單數所帶來的績效，在實行自助收單后，已參照審核人員業(yè)績標準進行了估算，因此不再從時間上折算對審核工作量的影響。

（5）其他專項崗位的績效考核

銀行對賬崗位績效考核與手工對賬分錄數及銀行賬戶管理數相關。但由于對賬崗位系統(tǒng)取數困難，目前推薦采用了審核人員平均獎勵乘以一定系數計算替代。

現金出納崗是工作內容相對單一的崗位，自身對業(yè)務量無調整空間，隨著無現金化的推行，現金崗工作量漸少，暫不工作量獎勵的必要；但對其格外承擔的工作，可考慮參照加班標準或是審核平均獎勵水平的一定系數進行折算。

發(fā)票崗往往是一人專崗，票據開發(fā)票量無法控制的，并且工作量指標較難提取且較難同其他崗位相比，系統(tǒng)取數不可實現，建議對發(fā)票崗工作量考核采用當月審核人員平均獎勵乘以一定的系數。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無參照物，暫時按照所在校區(qū)平均審核獎勵的一定比例折算。

專項崗位的，科長、副科長按照所在校區(qū)的審核、復核崗位的平均水平計算獎勵。

四、成功實施的前提條件

（一）信息化建設達到一定程度

A大學財務核算人員績效工作量激勵方案是建立在學校財務信息化建設已經達到一定水平的基礎上，即已經普及核算系統(tǒng)，所有涉及的指標可以從財務系統(tǒng)中提取，分錄數和附件數等財務數據能夠直接從核算系統(tǒng)獲取，否則將無法進行考核。

（二）摒除實施過程中來自其他部門的壓力

財務核算人員績效工作量激勵方案是針對財務核算人員制定的工作量激勵方案，并未在財務內部其他部門實施。在方案實施的過程中，難免會遇到財務內部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財務的領導要有相當的魄力推行這項方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進的方向

（一）工作難度與獎勵績效不匹配

A大學在實際模擬測算中，目前估算的結果具體到個人時，出現個人承擔的崗位難度與獎勵收入不匹配的問題，造成工作難度和獎勵績效不匹配的情況，受限于財務系統(tǒng)取數指標的可實現性，工作的質量以及難易程度無法與具體的崗位進行匹配，。

若全面實現工作量考核，所有的工作業(yè)務崗位應打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動。

（二）重量而不重質

篇5

然而，現實與期望總會有些出入，績效考核在國內許多企業(yè)的實踐操作過程中經常狀況頻出。不少企業(yè)僅是沖著“關鍵績效指標法（KPI）”、“平衡計分卡（BSC）”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領、實施流程、結果應用等知之甚少。這種姿態(tài)從本質上違背了績效考核的初衷，直接導致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業(yè)績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。

近年來，捷盟咨詢?yōu)樵S多不同行業(yè)、不同業(yè)務類型的企業(yè)提供過績效考核咨詢，這些企業(yè)組織規(guī)模和復雜程度不一，但這些企業(yè)無一例外地都將績效管理納入企業(yè)未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關于績效考核方案設計的目的和效果咨詢團隊在與企業(yè)溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業(yè)崗位員工準確了解所承擔工作的主要內容及關鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業(yè)績改進和提升。

咨詢目的和方向明確后，咨詢的組織質量和效果對企業(yè)日后績效考核能否成功推行會產生重要影響，在不同的工作階段會產生各種各樣的問題。比如，某些企業(yè)項目對接部門的負責人認為“既然花錢請咨詢公司來設計績效考核方案，作為企業(yè)就可以放手不管”，項目展開之初的調研訪談中，咨詢顧問在尋求企業(yè)配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業(yè)傾向于采用KPI作為企業(yè)績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎，這些企業(yè)的部門職能、崗位設置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統(tǒng)梳理過，更無從談起調整和優(yōu)化，倘若照搬應用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設計前的企業(yè)摸底調研中，咨詢顧問在與企業(yè)某些崗位員工面對面溝通時，經常會發(fā)現他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標“考多罰重”、不愿積極配合的現象也時有發(fā)生。

這些企業(yè)在績效考核上出現的認識誤區(qū)與盲點、實施難點、推動阻力等對于正在績效考核中摸索的許多企業(yè)，具有一定的普遍性。咨詢公司在為企業(yè)提供績效考核服務時需要解決好以下問題：

在認識上正確引導企業(yè)，強調企業(yè)參與。雙方互動時觀念上的統(tǒng)一和行動上的一致對項目順利推進至關重要。任何咨詢方案的有效設計和成功實施，除咨詢團隊的專業(yè)知識、理論引導外，更離不開企業(yè)管理人員及其他員工實踐中的具體經驗。另外，只有企業(yè)才最了解企業(yè)，觸及企業(yè)管理實踐方方面面的問題，只有企業(yè)自身最清楚，咨詢團隊對不可能在短期內透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團隊應積極尋求企業(yè)管理層和員工的傾力配合與參與。

針對項目運作模式、企業(yè)資源支持與雙方合作方式等，咨詢團隊應盡早與企業(yè)達成一致，清除企業(yè)“咨詢就是企業(yè)花錢請專業(yè)機構代為處理企業(yè)難題”的認識誤區(qū)，及時組建企業(yè)與咨詢團隊的聯合工作組，確定項目責任、進度、風險控制方式和溝通途徑，同時明確各自角色定位。逐步引導企業(yè)樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調動企業(yè)參與項目的積極性，提高雙方合作效率。

在項目調研資料收集時，往往會涉及到需要企業(yè)填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調研工作的有效性。因此，對于項目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應組織專門的學習和培訓，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業(yè)期望實現的目標、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認識；考慮到績效考核易傳導給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓過程中，需設置專門的環(huán)節(jié)針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。

篇6

管理內核

面向員工的績效考核，是對員工工作業(yè)績(狹義理解為員工行為結果)實施科學評價，并為其發(fā)展提供相應基礎。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應用考核結果。

――為什么。這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據組織、部門目標，確定每個崗位的計劃任務，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。

――做什么。它需要管理者在崗位分析的基礎上，明確崗位職責任務，分析、歸并、提煉出崗位考核的關鍵業(yè)績指標(KPl)；并針對關鍵業(yè)績指標設計出崗位任職員工工作行為記錄表，如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據。

――做得怎么樣。這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關鍵業(yè)績指標，從工作目標和工作程序等方面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。

――如何應用考核結果。實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應根據員工績效考核結果，認真分析員工績效現狀，以及造成現狀的種種可能原因，在此基礎上，向員工提出提高績效的建議。

員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設計得科學與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。

制度設計

管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現狀，也就是要摸清企業(yè)現實，并在設計績效管理制度時尊重現實。在具體操作過程中，管理者應考慮5個方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現實，以及企業(yè)價值導向。所有企業(yè)制度都是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的。因此，明確企業(yè)目標指向，將有助于實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就感。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化及價值導向，也時刻影響著人力資源管理制度的設計以及員工的行為表現。

2．完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任的關系。企業(yè)的經營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經常出現越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。

4，與決策層溝通，明確管理導向。有關部門制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的目標與價值導向，對績效考核制度的最終成功實施十分重要。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬?，員工在其中扮演著十分關鍵的角色。制度設計者一定要以調查問卷、訪談等形式，了解員工的素質水平，這將有助于制度的成功設計。

工具設計

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

1．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間績效契約的前提是：崗位績效目標明確；任職者具備完成目標、任務的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務的行動方案。

2．提煉關鍵業(yè)績指標。關鍵業(yè)績指標是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉，有效評價崗位關鍵業(yè)績的一種指標。提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，根據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上(見圖1)。

從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應考核以下5項指標：銷售額及其增長率；銷售費用；不良績權比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

3．編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。

篇7

在傳統(tǒng)意義上，黨報屬于事業(yè)單位，然而多年前，絕大多數就已實行企業(yè)化管理，人事管理在績效工資方面走得比較超前，在觀念上黨報工作人員已經普遍接受這項制度。有這樣好的基礎，黨報在實行績效工資時，有條件走得更超前一些，不再囿于績效工資標準、考核方案的制訂，而是可以借推行績效工資之際，在人事制度改革方面有更大的作為，以便更有效地調動采編人員的積極性，使黨報在激烈的市場競爭中占據人力資源的制高點。

科學合理的考核方案，能充分調動采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報的事業(yè)發(fā)展？如何使績效工資推動黨報的人事制度改革，發(fā)揮杠桿效應，更大限度地釋放采編人員的正能量？

考核量化標準應遵循新聞采編規(guī)律

為了應對激烈的市場競爭，報紙越來越厚，用稿量日益增多。可是，總編輯仍時常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態(tài)體現在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。

真正讓大家接受的績效考核應該充滿人性的關懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價值的。不好的績效考核會讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會令員工恐懼，而且會使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚奮進。最關鍵之處在于績效考核量化標準要遵循新聞采編規(guī)律，一切以有利于新聞實踐為出發(fā)點。

以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個環(huán)節(jié)：獲取新聞線索、聯系采訪對象、確定采訪提綱、實地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會議采訪、動態(tài)信息采訪，記者可以當天完稿。稍微復雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個環(huán)節(jié)出現問題，如聯系不上合適的采訪對象或受訪人不配合，整個采訪活動就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個來回后，幾天甚至一周的時間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經常發(fā)生。但很多黨報的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。

因此，在考評制度設計中，應該根據不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評體系更科學、更人性化，可以更好地調動采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據自己的工作特點、采訪風格以及近期的選題方向，選定相應的套餐，不再為追求發(fā)稿量而東奔西跑，而留有充裕的時間進行精細化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻給讀者。

以績效考核為支點，推動職稱回歸本義

職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報，職稱異化為漲工資、增獎金的福利待遇，以致出現一個背離現象：評聘職稱時大家為爭職稱爭先恐后，評上以后，績效工資隨之兌現；但同時“車到站船靠岸”的想法也會在評聘成功者的內心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現象在高級記者、高級編輯中比較普遍。

職稱評聘本應起到激勵作用，但結果適得其反。導致職稱評聘產生效應背離的根本原因，是沒有真正實現對員工的崗位動態(tài)管理，職稱晉升與績效考核脫節(jié)，日常績效考核對職稱的崗位管理缺乏約束力。

如何使采編人員在取得高級專業(yè)技術職務任職資格后繼續(xù)保持活力？筆者認為，應變靜態(tài)的身份管理為動態(tài)的崗位管理，實行以聘任期績效目標考核為核心的職稱評聘動態(tài)化管理機制，把對采編人員的日?？冃Э己伺c職稱評聘、續(xù)聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎的崗位動態(tài)管理制度。建立這樣的機制將能最大限度地調動廣大采編人員的積極性，給鉆研業(yè)務的年輕人提供展現技能的機會，也給成績平平但已進“高級職稱保險箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進取動力，也能讓采編人員對照考核找到差距。

動態(tài)考核由兩部分組成。一部分是對采編人員在一個聘期內，應該完成什么質量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數量和質量。完成日常工作任務的，兌現一定比例的績效工資；達到聘期既定目標的，再兌現其余部分的績效工資。對動態(tài)考核不合格者，視情況給予相應處罰直至降低聘用等級。

動態(tài)考核管理使能上能下、能進能出的用人機制得到深化和細化，打破采編人員取得高級職稱以后停滯不前的“高原現象”，會進一步加大采編隊伍的良性競爭，激活采編人員內在的潛力，促進采編隊伍素質的提高。讓大家認識到如果沒有真正扎實的工作業(yè)績，即使取得高級職稱的任職資格，也極有可能在動態(tài)考核中遭到淘汰，進而激勵更多的采編人員把精力放到認真工作干出實績上來。

依托績效考核，打破養(yǎng)老金“大鍋飯”

按道理，養(yǎng)老金是一個人在幾十年工作中不斷積累的結果。工作業(yè)績好，收入高，退休金相應水漲船高。但是事業(yè)單位現行的養(yǎng)老金制度留有濃重的計劃經濟色彩。退休前一年取得高級職稱的專業(yè)技術人員的養(yǎng)老金與退休前十年取得高級職稱的相差無幾。這對后者明顯不公平。造成這種不公平現象的原因在于實施績效工資之前，我們難以用量化的方式評估一個人的日常工作效益，以致在這個人退休時，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養(yǎng)老金的計算方法，測算出績效工資的累加結果，使這一難題迎刃而解。

基本養(yǎng)老金所對應人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價水平等因素影響，參保人員的繳費水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經常浮動。社會保障部門將一個人所繳納的養(yǎng)老保險費進行一年一年的累加，然后對總數做加權處理，乘上一個系數，就得出這個人退休后每月領取的養(yǎng)老金數額。

績效工資也會因為績效考核而經常發(fā)生變動。借鑒基本養(yǎng)老金的計算方法，把每個人的績效工資年年累加，再乘上加權系數，就能測算出一個員工的養(yǎng)老金數額。其中，在高級職稱崗位上工作時間越久，績效工資的累加額就越大，養(yǎng)老金數額也越大。

篇8

關鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進措施

中圖分類號：D630.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結構化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內容之一，也是組織評價與提升員工工作業(yè)績的最常用的方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己俗钤鐟糜谄髽I(yè)管理，它能調動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當，可能會產生許多意想不到的負面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業(yè)單位績效考核的作用

績效考核的應用范圍十分廣泛。將績效考核的結果應用于人力資源管理的晉升、降職、調配等項具體工作，有利于單位領導做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工的優(yōu)勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應用于員工評價自身的優(yōu)缺點，可以幫助員工在現有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，為員工今后的發(fā)展指明前進的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調配的基礎

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據考核結果，可以對員工進行崗位調整。

（二）績效考核是發(fā)放績效工資的依據

單位內部的薪酬管理應遵循勞動付出與報酬相吻合的原則。在事業(yè)單位，則可將績效考核結果作為發(fā)放績效工資的依據。如有些單位規(guī)定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標的拿全獎； 完不成指標的按比例扣獎；出現重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發(fā)揮了既獎勵“快?！保直薮颉奥！钡拇龠M作用，從而較好地調動了員工的積極性。

（三）績效考核是激發(fā)員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設置了考核指標，并輔之以具體的考核細則，這就使員工明確了自己的工作目標，以及完成工作目標的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權限和自我決策權限，員工可自行確定達到工作目標的具體方法和途徑，有利于員工發(fā)揮自己的潛能，產生了“不用揚鞭自奮蹄”的激勵效應。

二、事業(yè)單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務，這是應當充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實踐，發(fā)現績效考核存在以下幾個方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標設計不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發(fā)展的力量源泉。要想把工作做好，必須創(chuàng)新工作內容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風險的創(chuàng)新性工作將會受到壓制，不利于改進工作和單位的長遠發(fā)展。

三、解決事業(yè)單位績效考核弊端的措施

（一）認真分析考核方案的優(yōu)缺點，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結束后，都要對上一年度的考核方案進行分析研究，在分析研究的基礎上，根據與時俱進的原則，對下一年度的考核方案進行修改增刪，以適應新形勢、新任務的需要。需要強調指出的是： 我們必須維護考核方案的嚴肅性和權威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結束后才能對考核方案進行修改。不能在中途隨意修改，更不能因為考核方案有缺點，就在考核結束時輕率地否定考核結果，或者另起爐灶，再搞一套指標對已經過去的階段重新進行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性和權威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應進行個別修改外，一般都應兌現年初的承諾，以原有的方案作為考核依據。

（二）在設計考核方案過程中，必須充分考慮考核指標的權重性

這是一個關系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標的權重設計，就會給被考核發(fā)出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關緊的工作，導致影響全局的重要指標被忽視。其危害是十分嚴重的。

因此，對那些影響全局的重要指標，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關鍵指標，則要設計成否決指標。如果否決指標沒有完成，其它指標完成的再好，也要實行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務的順利完成。

（三）加大考核指標的過程監(jiān)控力度，確保完成考核指標

個別單位和少數員工由于多年來養(yǎng)成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強過程監(jiān)控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進行一次“預考”。發(fā)現問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進； 發(fā)現重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應有的損失。

我國的企業(yè)從改革開放之初，就開始實行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業(yè)單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業(yè)單位只是初探，相信在不久的將來會對事業(yè)單位產生明顯的實效。

篇9

為進一步激發(fā)機關人員工作激情，調動工作人員的積極性、主動性，按照多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，依據縣人力資源和社會保障局、縣財政局《關于抓緊制定事業(yè)單位獎勵性績效工資分配方案的通知》及縣委組織部《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》等文件精神，結合我鎮(zhèn)實際，特制定本方案。

二、適用范圍：

機關單位所有工作人員，包括公務員、事業(yè)單位工作人員、大學生村官、公益性崗位人員、鎮(zhèn)聘人員、縣委下派掛職鍛煉人員等。

三、考核辦法：

績效考核實行百分量化和定性評價相結合的考核機制，由月度量化考核、季度評價考核與年終匯總三部分組成。分值基數為100分，每月底由各考核單位按照定崗定責原則，根據單位工作人員出勤率、執(zhí)行力、工作完成等情況，實行加減分的辦法記錄分值，報分管領導備案。季度定性評價包括三個部分：1、月度量化考核平均分值，占量化考核分值的50%；2、部門負責人評定分值，占量化考核分值的10%；3、分管領導評定分值，占量化考核分值的40%。（季度績效分值=月度平均分值×50%＋部門負責人評定分值×10%＋分管領導評定分值×40%）年終匯總，把各季度考核分值進行累加，取平均值，即為該年度績效考核分值。

四、等次認定：

1、績效考核排名前20%的，認定為優(yōu)秀等次；

2、績效考核排名在優(yōu)秀與基本合格之間的認定為合格等次；

3、績效考核排名后10%的，認定為基本合格等次；

4、績效考核排名后5%且綜合分值低于60分的，認定為不合格等次。

五、考核結果運用：

（一）對公務員

1.公務員年度考核參照績效考核結果；

2.認定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用；

3.認定為基本合格等次的，誡勉談話；

4.認定為不合格等次的，予以轉崗轉任或建議調離本單位。

（二）對事業(yè)單位工作人員

1.事業(yè)單位工作人員年度考核參照績效考核結果；

2.認定為優(yōu)秀等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數的基礎上上浮30%；

3.認定為合格等次的，年終獎勵性績效工資領取本單位平均數；

4.認定為基本合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數上下調50%，并調離原崗位；

5.認定為不合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數上下調70%，連續(xù)兩年確定為不合格等次的，予以降低崗位或撤職，情節(jié)嚴重的，予以解聘或辭退。

（三）對大學生村官

1.大學生村官年度考核參照績效考核結果；

2.年終獎勵性績效工資按認定的等次參照《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》予以發(fā)放；

3.認定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用并積極向上級組織推薦重用，優(yōu)先考慮扶持創(chuàng)業(yè)項目；

4.認定為基本合格等次的，調離原崗位；

5.認定為不合格等次的，建議調離本鎮(zhèn)。

（四）對公益性崗位人員

由鎮(zhèn)財政拿出專項資金（每人每月100元）作為公益性崗位人員的績效考核工資。

1.認定為優(yōu)秀等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認定為合格等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資的平均值；

3.認定為基本合格等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的50%，并調離原崗位；

4.認定為不合格等次的領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的30%，并建議縣人社局予以解聘。

（五）對鎮(zhèn)聘人員

由鎮(zhèn)財政拿出專項資金（每人每月200元）作為鎮(zhèn)聘人員的績效考核工資。

1.認定為優(yōu)秀等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認定為合格等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資的平均值；

3.認定為基本合格等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的50%，并調離原崗位；

4.認定為不合格等次的領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的30%，并予以解聘。

（六）對縣委下派掛職鍛煉人員

篇10

【關鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進績效考核。

實施績效工資要堅持突出公益性，強調公益目標和社會效益，防止單純追求經濟利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責；堅持體現激勵導向，通過考核結果引導多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調動單位和工作人員的積極性。

1.2加強組織領導，做好績效考核指導規(guī)范工作。

加強對績效工資工作的組織領導，提高基層醫(yī)院對績效工資的認識和了解，是促進績效工資的有效落實的重要保證。一是構建了多部門考核工作協(xié)調溝通領導體系。二是開展前期培訓指導工作。

1.3突出激勵導向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現場工作、承擔公共衛(wèi)生服務和臨床一線任務的崗位傾斜，根據專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內部人員績效考核細則，做到考核方案充分發(fā)揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎上滿足大多數人意見。

1.4實現考核內容程序結果科學量化，建立良好績效考核運行機制。

績效考核內容，按照各崗位所承擔的職責、任務、風險、社會效益等情況確定崗位分配系數，重點向貢獻大、技術要求高、風險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎性績效工資的基礎上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數量、工作質量、工作效率、勞動紀律、職業(yè)道德、服務對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報、查閱資料、現場檢查、走訪調查、召開座談會等方式進行綜合評價。基礎性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進行1次，季度末完成。

績效考核結果，基礎性績效考核不設考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結果進行公示。公示后上報上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強考核結果管理和過程監(jiān)督。

考核結果的合理轉化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現其價值。因此，必須重視考核結果的管理運用。

績效考核的內容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結果的管理運行的同時，加強日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負責，嚴肅考核紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調性和管理水平的重要切入點，在規(guī)范績效工資和加強控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎較弱，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領導績效管理的意識還不夠強，績效管理的認識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內績效管理的支持不夠大?？冃Ч芾碓卺t(yī)院內部并沒有發(fā)揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進行績效評價，以及進行以經濟目標和崗位責任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標體系科學性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導性的統(tǒng)一績效評價規(guī)范，醫(yī)院在績效評價指標的選擇上，有一定的隨意性，內容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠度上都還很局限。由于指標選擇和設計缺乏科學的理論和依據，造成績效評價的可操作性不強，員工認可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達到應有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導致員工對績效指標尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應付了事，缺乏對下屬績效指導與改進，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進行關心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結果得不到運用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標、正常工作和運轉保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領導層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現階段，要修訂好績效的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監(jiān)督國有資產保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫(yī)療機構管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構積累增長的前提下，給醫(yī)療機構靈活的資金分配使用權。

3.3建立科學、合理的績效評價指標體系

在專業(yè)人員的參與和指導下制定績效評價指標，成立專門機構負責績效測評指標的嚴格篩選。針對醫(yī)院運營管理狀況，建立統(tǒng)一關聯、方向一致的績效測評指標體系，實現財務和非財務指標的平衡運用，正確驅動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發(fā)現自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準確的反饋機制，能夠使員工績效持續(xù)改進，是績效管理成功的基礎。

3.5將績效考評結果及時、廣泛地應用于醫(yī)院管理活動

績效考評結果應該能為人事管理、薪酬管理、財務管理和質量管理提供依據，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進醫(yī)院管理水平不斷提升，實現醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時、準確地發(fā)現醫(yī)院在經營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現讓群眾滿意的目的，達到讓醫(yī)務工作者受鼓舞，促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：