導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇銷售人員績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、目的

1、及時(shí)、公正地對(duì)銷售人員過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作績(jī)效的改進(jìn)作好準(zhǔn)備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時(shí)促進(jìn)銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的完成。

3、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的銷售人才隊(duì)伍，并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個(gè)銷售人員感覺(jué)公司對(duì)員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據(jù)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核方案。

3、具有挑戰(zhàn)性?？己四繕?biāo)定得太低沒(méi)有意義，定得太高則員工難以達(dá)成，企業(yè)也難以據(jù)此作出有效的考核，并會(huì)因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對(duì)當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核實(shí)施時(shí)間為下月的1日～5日，遇節(jié)假日順延。

2、年度考核，考核期限為當(dāng)年1月～12月，考核實(shí)施時(shí)間為下一年度的1月5日～15日。

四、考核內(nèi)容

篇2

銷售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有絕對(duì)的“好”與“壞”?？?jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同，銷售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗(yàn)所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營(yíng)銷界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式?？?jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷能力，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過(guò)程性指標(biāo)，如客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開(kāi)拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對(duì)銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷售的解決方案營(yíng)銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷

解決方案營(yíng)銷，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡?？?jī)效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開(kāi)發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開(kāi)發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。

三、銷售人員所處的層級(jí)

不同層級(jí)的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動(dòng)銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施?？?jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項(xiàng)

在實(shí)際制定銷售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見(jiàn)，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

篇3

以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績(jī)效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績(jī)考核辦法呢？

我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考核模式，在實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下幾個(gè)方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開(kāi)、公正”績(jī)效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場(chǎng)上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績(jī)卻是很難令人滿意。這種情況在新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)或新產(chǎn)品投放過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績(jī)效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認(rèn)為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開(kāi)展和生存的基本保障。如“基本生活費(fèi)”、“通訊費(fèi)”、“餐費(fèi)補(bǔ)助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對(duì)固定的部分，簡(jiǎn)稱“A”部分。無(wú)論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則

在銷售公司銷售人員的績(jī)效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)，因?yàn)殇N售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷售人員比較樂(lè)于接受。

銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動(dòng)部分，簡(jiǎn)稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷售人員工作績(jī)效的一種評(píng)價(jià)。銷售量大對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場(chǎng)占有率”等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價(jià)格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核中，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過(guò)程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

所以在銷售人員的績(jī)效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績(jī)效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡(jiǎn)稱為“C"。

綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說(shuō)一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績(jī)效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷售人員績(jī)效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費(fèi)（600￥）＋通訊費(fèi)（300￥）＋餐補(bǔ)（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績(jī)效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項(xiàng)軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計(jì)資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計(jì)數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來(lái)確定呢？

我們用某時(shí)間段（如一個(gè)月）內(nèi)的實(shí)際銷售量或銷售額與其對(duì)應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷售量或銷售額之比來(lái)確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計(jì)算。

＝A＋[本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）×80＋軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷量1000噸，實(shí)際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）×80＋C]×50

實(shí)際計(jì)算過(guò)程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B，既銷量變化。

四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標(biāo)定下來(lái)以后，在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，“不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來(lái)調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對(duì)穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績(jī)效考核與薪資分配”適用范圍說(shuō)明：

這套“績(jī)效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費(fèi)行業(yè)。這套“績(jī)效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對(duì)“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績(jī)效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實(shí)際銷量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷量合計(jì)×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對(duì)固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費(fèi)等

目標(biāo)管理部分B部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷量和計(jì)劃量的合計(jì)數(shù)。

目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：

在這套“績(jī)效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

篇4

區(qū)域經(jīng)理薪資及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

1.底薪x元／月(全勤情況下發(fā)放)。

2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷售回款額提2％，新開(kāi)發(fā)的客戶前6個(gè)月內(nèi)提4％，業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

月銷售額不得低于標(biāo)準(zhǔn)銷售額，低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無(wú)提成，底薪減半，低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實(shí)際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。具體地區(qū)及標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)特類地區(qū)(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬(wàn)元。低于10萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，10萬(wàn)～20萬(wàn)元，提成及底薪按銷售回款額占20萬(wàn)元的比例發(fā)放。

(2)重點(diǎn)地區(qū)(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬(wàn)元。低于6萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，6萬(wàn)～1 5萬(wàn)元，提成及底薪按銷售回款額占15萬(wàn)元的比例發(fā)放。

(3)次重點(diǎn)地區(qū)(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬(wàn)元，低于5萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，5萬(wàn)～10萬(wàn)元，提成及底薪按銷售回款額占10萬(wàn)元的比例發(fā)放。

(4)一般地區(qū)(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬(wàn)元，低于3.5萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，3.5萬(wàn)～7萬(wàn)元，提成及底薪按銷售回款額占7萬(wàn)元的比例發(fā)放。

出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼50元／天，報(bào)銷長(zhǎng)途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費(fèi)200元／月。

年終如本地區(qū)完成年度目標(biāo)，扣發(fā)部分予以補(bǔ)發(fā)。

大區(qū)經(jīng)理及大區(qū)總監(jiān)薪資及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

1.月薪x元／月(全勤情況下發(fā)放)。

2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷售回款額提O.5％，新開(kāi)發(fā)的客戶前6個(gè)月內(nèi)提1％，高檔型號(hào)提1.5％。業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

3．出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼100元／天，報(bào)銷長(zhǎng)途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費(fèi)400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標(biāo)準(zhǔn)，人均低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無(wú)提成，底薪減半，人均低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實(shí)際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。

其他規(guī)定

1.特價(jià)及促銷品按70％計(jì)算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計(jì)算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計(jì)算。

2.為其他業(yè)務(wù)區(qū)介紹客戶，必須經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)可并經(jīng)公司書(shū)面批準(zhǔn)，報(bào)財(cái)務(wù)部門備案。可獎(jiǎng)勵(lì)客戶首次回款額的2％給提供信息者。

3.無(wú)論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務(wù)人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對(duì)本辦法的最終解釋權(quán)。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導(dǎo)致以下四大后果。

指標(biāo)操縱行為

一、指標(biāo)操縱行為產(chǎn)生原因

該公司無(wú)論對(duì)大區(qū)經(jīng)理還是對(duì)區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)均是單一的銷售回款額，這種做法會(huì)產(chǎn)生典型的指標(biāo)操縱行為，其表現(xiàn)主要有三種形式當(dāng)本月的銷售任務(wù)距離得到相應(yīng)的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補(bǔ)不了，但是通過(guò)諸如對(duì)經(jīng)銷商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷商下個(gè)月產(chǎn)品要漲價(jià)等手段迫使經(jīng)銷商本月回款提貨，當(dāng)本月的銷售任務(wù)的完成率已經(jīng)很高，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)銷售回款額對(duì)提成沒(méi)有幫助的時(shí)候(大部分公司設(shè)立上限以使當(dāng)銷售人員達(dá)到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會(huì)通過(guò)諸如下個(gè)月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價(jià)等措施以使經(jīng)銷商在下個(gè)月回款，當(dāng)本月的任務(wù)完成比較低，無(wú)論如何努力也拿不到提成的時(shí)候，銷售人員就會(huì)采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個(gè)月份。

操縱指標(biāo)的危害是巨大的，當(dāng)銷售人員采取放政策的手段實(shí)現(xiàn)回款時(shí)(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會(huì)造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個(gè)點(diǎn)的政策實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)元回款或銷售額，下個(gè)月，即使按照正常的銷售速度而實(shí)現(xiàn)的200萬(wàn)元，客戶也會(huì)向你索要這兩個(gè)點(diǎn)的政策。如果想實(shí)現(xiàn)更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導(dǎo)致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時(shí)，銷售人員為了完成任務(wù)，而不得不放“空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機(jī)，而且利潤(rùn)不斷下降，同時(shí)，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)性的，忽高忽低地完成銷售任務(wù)卻使得生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來(lái)生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標(biāo)的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。

二、解決方法

由單一的考核指標(biāo)改變成考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系除了包括以回款銷售額為代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括下列過(guò)程指標(biāo)造勢(shì)產(chǎn)品考核指標(biāo)、訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)直銷員考核指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核指標(biāo)、市場(chǎng)份額考核指標(biāo)以及區(qū)域均衡考核指標(biāo)。弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，增加過(guò)程指標(biāo)的權(quán)重，使得銷售人員將主要精力放在基礎(chǔ)工作方面，從而使得指標(biāo)操縱的成本過(guò)高，使指標(biāo)操縱變成一件不值得做的事情。

執(zhí)行力低下

執(zhí)行力不高的原因在于考核的時(shí)間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對(duì)銷售人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，此種做法將導(dǎo)致本來(lái)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的銷售回款卻實(shí)現(xiàn)不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養(yǎng)起來(lái)的。在對(duì)銷售人員按照月度進(jìn)行考核的時(shí)候，在月度的第一天，銷售人員會(huì)感覺(jué)今天離月底還有30天，時(shí)間還長(zhǎng)著，到了第二天，感覺(jué)同樣如此；直至最后幾天才開(kāi)始緊張起來(lái)。離開(kāi)平時(shí)基礎(chǔ)工作的積累，是不可能有完美的結(jié)果的。

因此，我們建議在對(duì)銷售人員建立了一套嚴(yán)格的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，將每項(xiàng)月度指標(biāo)分解至周、分解到每天甚至分解至每個(gè)小時(shí)(國(guó)外已經(jīng)有公司將對(duì)員工的考核細(xì)化至小時(shí)，但前提是企業(yè)的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標(biāo)細(xì)化至天，按照每天的完成情況作為計(jì)酬的標(biāo)準(zhǔn)。舉例說(shuō)明假如一個(gè)銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計(jì)酬80元。月底將每日的應(yīng)得薪酬加總即為其月度應(yīng)得工資。同時(shí)，我們也設(shè)置上限，當(dāng)達(dá)到該上限時(shí)，完成再高也沒(méi)有作用。通過(guò)這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無(wú)濟(jì)于事的，因此，其會(huì)將主要精力放在每天的基礎(chǔ)工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進(jìn)行分析，該公司實(shí)行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計(jì)提相應(yīng)的提成，同時(shí)，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對(duì)銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設(shè)計(jì)在對(duì)銷售人員起到約束作用的同時(shí)，更應(yīng)該起到對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)和激勵(lì)優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設(shè)計(jì)如下

第一，將年終提成動(dòng)態(tài)化，即年終提成的比例要根據(jù)連續(xù)幾年的完成情況而定。假如，現(xiàn)在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時(shí)，根據(jù)這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據(jù)實(shí)際完成的比例情況將原定的15％下調(diào)至10％。通過(guò)這種做法，使得銷售人員都關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展，不會(huì)做出短期對(duì)自己有利而長(zhǎng)期對(duì)公司有害的事情。 第二，對(duì)于連續(xù)幾年表現(xiàn)比較優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理實(shí)行股票激勵(lì)制度。關(guān)于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產(chǎn)生虛假費(fèi)用

剛性的費(fèi)用報(bào)銷制度往往使得業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)費(fèi)作為自己的一項(xiàng)重要的收入來(lái)源，通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的力量對(duì)發(fā)票的真假進(jìn)行鑒別是一件勞民傷財(cái)?shù)氖虑?。我們可以設(shè)計(jì)一套方案使業(yè)務(wù)費(fèi)也起到相應(yīng)的激勵(lì)作用：將業(yè)務(wù)費(fèi)的報(bào)銷直接跟月度指標(biāo)的完成率進(jìn)行掛鉤，任務(wù)完成率高，所應(yīng)得到的業(yè)務(wù)費(fèi)就高，而完成率低，所應(yīng)報(bào)銷的業(yè)務(wù)費(fèi)相應(yīng)也要低。

關(guān)鍵是指標(biāo)的導(dǎo)向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)，即考核的指導(dǎo)思想?！稗k法”中顯示，“業(yè)務(wù)人員提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說(shuō)，這種一年一度的考核辦法，其績(jī)效觀還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。它只在年底對(duì)被考核者的年度工作情況進(jìn)行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎(jiǎng)金或者補(bǔ)發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前的正確引導(dǎo)，也很難實(shí)現(xiàn)事中的有效激勵(lì)和錯(cuò)誤規(guī)避，甚至也直接導(dǎo)致事后考評(píng)的形式主義。因此，從整體的指導(dǎo)思想來(lái)看，該辦法沒(méi)有真正起到績(jī)效杠桿應(yīng)有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統(tǒng)的績(jī)效觀，若長(zhǎng)此以往，則易導(dǎo)致下列后果一是業(yè)務(wù)人員“廝守”著一如既往的績(jī)效導(dǎo)向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復(fù)一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時(shí)提升，業(yè)務(wù)效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過(guò)于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢(shì)，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關(guān)系，業(yè)務(wù)人員對(duì)公司喪失忠誠(chéng)度和歸屬感，極易造成業(yè)務(wù)人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現(xiàn)象。

對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核應(yīng)該達(dá)到兩種目的：一是激勵(lì)和促進(jìn)績(jī)效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經(jīng)理或銷售主管來(lái)負(fù)責(zé)達(dá)成，二是為人事決策提供依據(jù)，比如招聘培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金、晉升轉(zhuǎn)崗、結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來(lái)付諸實(shí)現(xiàn)。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來(lái)建立績(jī)效考核體系：年度銷售目標(biāo)按階段和區(qū)域進(jìn)行分解――根據(jù)子目標(biāo)制定相應(yīng)銷售計(jì)劃，由各期計(jì)劃確定考核指標(biāo)，記錄績(jī)效并實(shí)施定期考核，反饋考核結(jié)果和績(jī)效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標(biāo)。這是一個(gè)完整的績(jī)效循環(huán)，績(jī)效周期視銷售實(shí)際情況而定，可長(zhǎng)可短。

其次，考核指標(biāo)太多。由該公司《綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》可以看出，決定業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核結(jié)果的指標(biāo)一共達(dá)到了8項(xiàng)之多！當(dāng)然，從多個(gè)側(cè)面促使業(yè)務(wù)人員順利完成銷售目標(biāo)，這種出發(fā)點(diǎn)也是對(duì)的，但決不要忽視對(duì)“度”的把握！考核的時(shí)候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員的注意力是有限的，對(duì)各績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注程度必是此消彼長(zhǎng)、此起彼伏的關(guān)系。

因此，該公司要特別注意的是對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)共同的關(guān)鍵考核指標(biāo)(屬導(dǎo)向性指標(biāo)，旨在引導(dǎo)和促進(jìn)銷售任務(wù)的達(dá)成)，以四項(xiàng)為宜，五項(xiàng)為限，若考核項(xiàng)目過(guò)多，被考核者將感到無(wú)所適從，考核就失去了導(dǎo)向的作用．同時(shí)，可以設(shè)立個(gè)人考核指標(biāo)(屬區(qū)

別性指標(biāo)，目的是針對(duì)性地彌補(bǔ)各被考核者工作技能上的短板)，該指標(biāo)以一項(xiàng)為宜。另外，每次考核的結(jié)果，一定要及時(shí)地和被考核者的當(dāng)期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導(dǎo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，步調(diào)一致地朝著銷售團(tuán)隊(duì)各階段目標(biāo)邁進(jìn)，而該方案中一年兌現(xiàn)一次的做法，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)激不起業(yè)務(wù)人員持續(xù)高昂的斗志。

再次，考核體系的實(shí)際操作性不強(qiáng)。要保證操作性和可行性，有三點(diǎn)不可忽略：

一是堅(jiān)定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、能力，還是績(jī)效表現(xiàn)？該方案在這個(gè)問(wèn)題上游移不定，一會(huì)兒考核終端維護(hù)(績(jī)效表現(xiàn))，一會(huì)兒考核出勤率(態(tài)度)，一會(huì)兒又考核綜合素質(zhì)(能力)，這無(wú)法將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀有效地統(tǒng)一和整合到一起，不能形成以績(jī)效表現(xiàn)為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀。在這種體系支配下，業(yè)務(wù)人員必將迎合失去方向的考核體系，以實(shí)現(xiàn)其績(jī)效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標(biāo)的量化。眾所周知，沒(méi)有很好量化的軟性指標(biāo)不但形同虛設(shè)，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機(jī)會(huì)?！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》里“客戶服務(wù)”和“綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)”這兩項(xiàng)指標(biāo)就屬此類?？己诵枰氖枪娇陀^，堅(jiān)決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來(lái)得實(shí)在。我的建議是把“客戶服務(wù)”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分解成有可見(jiàn)性的幾個(gè)方面，通過(guò)事先的雙向溝通與被考核者確定下來(lái)，對(duì)于績(jī)效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個(gè)例行的判斷而已，把“出勤管理”納入?yún)^(qū)域經(jīng)理行政管理的內(nèi)容，按照紀(jì)律對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行約束?！本C合素質(zhì)”一項(xiàng)，要么放棄，要么根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的不同素質(zhì)表現(xiàn)，分時(shí)期分別列入相應(yīng)的個(gè)人考核指標(biāo)中，作為短板來(lái)加以彌補(bǔ)。

三是關(guān)于考評(píng)人?！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》中，共有四項(xiàng)指標(biāo)的考評(píng)人都有兩個(gè)或三個(gè)，這樣的安排有欠妥當(dāng)。試想，給被考評(píng)人安排工作內(nèi)容的是誰(shuí)？平常最了解被考評(píng)人工作情況的是誰(shuí)，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行授權(quán)、指導(dǎo)和聽(tīng)取匯報(bào)最多的又是誰(shuí)？當(dāng)然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評(píng)人，自然是責(zé)無(wú)旁貸，也是當(dāng)仁不讓的。至于其他相關(guān)部門或相關(guān)崗位的人員，應(yīng)該組成考評(píng)小組，其任務(wù)是收集和處理考評(píng)信息，而絕不可有“客串”考評(píng)人的“非分”之想！

當(dāng)然，還有其他一些問(wèn)題，比如基層業(yè)務(wù)人員和銷售管理人員的考評(píng)指標(biāo)不同，考評(píng)表應(yīng)區(qū)分開(kāi)來(lái)，還有“資源占用率”的前兩個(gè)指標(biāo)只會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續(xù)的企業(yè)激勵(lì)體系

高 強(qiáng)

本案例對(duì)薪酬的劃分、對(duì)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)相對(duì)比較全面，具有較強(qiáng)的可操作性，對(duì)人員具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用。但從另一方面來(lái)說(shuō)，本套薪酬考核方法又存在一些問(wèn)題考核與薪酬脫節(jié)、考核安排比較混亂，激勵(lì)不均衡等。企業(yè)導(dǎo)向的偏差，會(huì)導(dǎo)致人員發(fā)展的偏差。估計(jì)本方案的問(wèn)題會(huì)在實(shí)施過(guò)程中逐步暴露出來(lái)，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。

考核與薪酬的脫節(jié)

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節(jié)。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)的綜合考核沒(méi)有在人員的月度薪酬中體現(xiàn)，案例中出現(xiàn)的字眼是綜合考核在年底實(shí)行。如果事實(shí)就是這樣的話，就非常容易出現(xiàn)兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵(lì)弱化。如果月度考核只有銷售額，業(yè)績(jī)出英雄，人員容易為了實(shí)現(xiàn)銷售額而采取低價(jià)銷售、過(guò)量壓貨等影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標(biāo)進(jìn)行防范，但是對(duì)人員的當(dāng)期行為沒(méi)有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問(wèn)題也會(huì)隱藏很長(zhǎng)時(shí)間，屆時(shí)會(huì)讓企業(yè)非常被動(dòng)。同時(shí)，激勵(lì)要求做到及時(shí)性，過(guò)長(zhǎng)的考核周期對(duì)人員的激勵(lì)導(dǎo)向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時(shí)體現(xiàn)，不能在薪酬中反映出來(lái)，人員就會(huì)忽視綜合表現(xiàn)，短期行為更嚴(yán)重，尤其是在這個(gè)人才頻繁流動(dòng)的時(shí)代，管理高流動(dòng)性的業(yè)務(wù)人員，等到一年半載以后才看這個(gè)人的綜合表現(xiàn)，到時(shí)還不知這人會(huì)跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標(biāo)上我們可以看到，本方案的考核指標(biāo)比較全面，從業(yè)績(jī)、客戶、綜合表現(xiàn)方面都有所體現(xiàn)。但問(wèn)題是指標(biāo)安排比較混亂，容易讓人無(wú)所適從。具體來(lái)看，有些考核指標(biāo)明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護(hù)、報(bào)表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務(wù)、綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)等，兩者交織在一起，權(quán)重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標(biāo)，就需要企業(yè)對(duì)每個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，匯總成一個(gè)總的年度分?jǐn)?shù)，而案例中沒(méi)有體現(xiàn)這些。同時(shí)，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎(chǔ)和管理臺(tái)賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)來(lái)作為全年的評(píng)價(jià)指標(biāo)，出現(xiàn)以偏概全的問(wèn)題。

激勵(lì)指標(biāo)的不均衡性

現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來(lái)的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)不僅要注重現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，更要重視未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本案例規(guī)定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵(lì)人員開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，但這個(gè)決定權(quán)取決于業(yè)務(wù)人員自身的動(dòng)力。眾所周知，新客戶的開(kāi)發(fā)難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老客戶，對(duì)人員來(lái)說(shuō)，如果新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)容易，人員就有動(dòng)力，如果開(kāi)發(fā)難度過(guò)大，業(yè)務(wù)人員容易望而卻步。開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，不能光靠人員的自覺(jué)性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標(biāo)中沒(méi)有體現(xiàn)，這樣的結(jié)果很可能導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不足。

一、不同區(qū)域的不均衡該案例對(duì)區(qū)域經(jīng)理的補(bǔ)貼規(guī)定是統(tǒng)一的，這樣比較好計(jì)算，但這樣會(huì)存在很大的弊端。眾所周知，不同區(qū)域的消費(fèi)水平不一樣，開(kāi)發(fā)難度、開(kāi)發(fā)成本也不一樣，在一個(gè)區(qū)域，補(bǔ)貼會(huì)有余，而在另一個(gè)區(qū)域，補(bǔ)貼會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，相同的補(bǔ)貼會(huì)造成人員對(duì)區(qū)域的爭(zhēng)奪，人們都會(huì)向往業(yè)務(wù)容易開(kāi)發(fā)，而且消費(fèi)水平相對(duì)較可以接受的好區(qū)域。

二、過(guò)程與結(jié)果的不均衡注量結(jié)果，同時(shí)也注重過(guò)程，是本套激勵(lì)方案的一大優(yōu)點(diǎn)，但我們同時(shí)看到，這里面的各個(gè)指標(biāo)之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費(fèi)用，同時(shí)又對(duì)人員的拜訪時(shí)間做出明確的界定，而人員的拜訪無(wú)疑會(huì)增大銷售費(fèi)用．這樣容易會(huì)造成業(yè)務(wù)人員走形式，寧可在外面呆著，也不會(huì)尋找拜訪客戶而產(chǎn)生費(fèi)用。

三、重點(diǎn)與非重點(diǎn)的不均衡作為業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，完成業(yè)績(jī)是重點(diǎn)性的工作，由此來(lái)看，體現(xiàn)本指標(biāo)的資源占有率相對(duì)權(quán)重較低。而有些指標(biāo)相對(duì)權(quán)重較高。當(dāng)然，企業(yè)的各個(gè)指標(biāo)要體現(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)看重什么，就應(yīng)該加強(qiáng)此權(quán)重。

優(yōu)化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)的原則，把綜合考核的時(shí)間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現(xiàn)。

2.把業(yè)績(jī)考核和綜合表現(xiàn)分開(kāi)考核，業(yè)績(jī)指標(biāo)可以月度考核，而難衡量的指標(biāo)可以季度考核。在具體設(shè)計(jì)上，可以對(duì)月度考核的總分進(jìn)行匯總加權(quán)，再同時(shí)加上季度考核的權(quán)重，形成人員的總分。這樣指標(biāo)就不會(huì)混亂。當(dāng)然，在薪酬設(shè)計(jì)上，需要相應(yīng)調(diào)整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現(xiàn)，這樣就會(huì)防止人員重視短期利益，而忽視客戶服務(wù)等綜合指標(biāo)。

篇5

關(guān)鍵詞：啤酒企業(yè) 銷售人員 激勵(lì)策略

我國(guó)腹地遼闊，人口基數(shù)大，啤酒行業(yè)經(jīng)歷了近幾年的快速發(fā)展，各大廠商目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。原材料上漲和低價(jià)策略，促使行業(yè)的整合步伐越來(lái)越快。啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是公司的管理水平和資本充裕情況。因而針對(duì)這類群體成員，設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效激勵(lì)策略，就能有效激發(fā)員工的積極性，是對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和參與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)啤酒的全國(guó)性的專業(yè)啤酒公司。目前C公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)近70家啤酒廠。2009年C公司啤酒銷量超過(guò)837萬(wàn)千升，年增長(zhǎng)達(dá)15.3%，產(chǎn)銷量連續(xù)五年遙遙領(lǐng)先國(guó)內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2009年單品牌銷量進(jìn)一步增長(zhǎng)18.8%，達(dá)到724萬(wàn)千升，鞏固了其作為全球領(lǐng)先啤酒品牌的優(yōu)勢(shì)。本文以C公司為案例，探索啤酒企業(yè)如何針對(duì)銷售系統(tǒng)中基層人員設(shè)計(jì)績(jī)效激勵(lì)策略。

一、激勵(lì)策略的思路

1.啤酒行業(yè)銷售特點(diǎn)

自從20世紀(jì)90年代，我國(guó)啤酒行業(yè)就進(jìn)入了快速發(fā)展的階段。至今，我國(guó)啤酒產(chǎn)量達(dá)3991萬(wàn)噸，人均啤酒消費(fèi)量30升左右。各啤酒廠商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地區(qū)逐漸形成，企業(yè)要保證業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須跳出優(yōu)勢(shì)地區(qū)，搶占市場(chǎng)份額。

我國(guó)啤酒消費(fèi)存在著地域分布的不均衡性，為啤酒企業(yè)提供了搶占市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，對(duì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的開(kāi)發(fā)成了各啤酒企業(yè)戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。發(fā)達(dá)地區(qū)的人均消費(fèi)量已經(jīng)趨于飽和，而中西部地區(qū)有較大的發(fā)展空間。

啤酒銷售屬于快速流轉(zhuǎn)品的銷售，在銷售過(guò)程中常常出現(xiàn)一種情況：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)的市場(chǎng)基礎(chǔ)不同，有的加大投入，但暢銷量不一定達(dá)標(biāo)，而有的只需簡(jiǎn)單的維護(hù)。如果只采取單一的績(jī)效考核，就會(huì)出現(xiàn)收入差距未能反映工作績(jī)效的情況。造成一種不公平的現(xiàn)象。

因而C公司在進(jìn)行銷售人員績(jī)效激勵(lì)時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)地位的現(xiàn)狀及目標(biāo)，將市場(chǎng)類型劃分為四大類、十小類典型的市場(chǎng)類型。針對(duì)不同的市場(chǎng)類型確定不同的考核指標(biāo)體系和考核策略。

2.銷售系統(tǒng)中基層人員的特點(diǎn)

啤酒行業(yè)銷售人員的流失率高達(dá)20%以上，主要是這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)厲害。C公司的知名度高，行業(yè)翹楚，因而直接從C公司挖人的比例也很高。另一方面，銷售人員往往成就欲望比較強(qiáng)，他們更清楚自己的付出對(duì)企業(yè)直接利潤(rùn)的影響，因而要獲得一個(gè)比較高的回報(bào)。

3.銷售激勵(lì)理論。

波特和勞勒于1968年提出新的綜合型激勵(lì)模式，在這個(gè)模式中，他們把激勵(lì)過(guò)程看成了外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。因而在C公司對(duì)銷售人員的中基層員工實(shí)施激勵(lì)策略以績(jī)效考核為主。以基于績(jī)效考核為主的薪酬刺激是對(duì)銷售人員行之有效的一種手段。

此外，運(yùn)用強(qiáng)化理論，加強(qiáng)或改變職工的行為時(shí)，要獎(jiǎng)懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。因而在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和考核策略分別運(yùn)用到了獎(jiǎng)勵(lì)和保障的策略，來(lái)達(dá)到刺激員工的銷售行為。

二、C公司激勵(lì)策略的方案

銷售系統(tǒng)綜合運(yùn)用績(jī)效考核、調(diào)薪、調(diào)崗與晉降級(jí)、階段性獎(jiǎng)勵(lì)、銷售提成、競(jìng)賽和表彰等方式對(duì)中基層員工實(shí)施激勵(lì)。

1.績(jī)效考核

針對(duì)員工的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，應(yīng)用相應(yīng)的方法對(duì)員工的行為或結(jié)果進(jìn)行考量、評(píng)價(jià)，并以考量評(píng)價(jià)的結(jié)果為依據(jù)計(jì)算員工績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)的管理過(guò)程；通常采用的方法是，績(jī)效考核得分高于或低于標(biāo)準(zhǔn)分時(shí)，以績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)按一定比例上浮或下降，從而使員工在績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)外被額外的獎(jiǎng)勵(lì)或罰扣，最終達(dá)到激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)的管理過(guò)程。

具體措施為：根據(jù)市場(chǎng)地位的現(xiàn)狀及目標(biāo)，將市場(chǎng)類型劃分為四大類、十小類典型的市場(chǎng)類型。表明同一地域范圍的不同業(yè)務(wù)形態(tài)可能適用不同的市場(chǎng)類型。

（1）市場(chǎng)地位與市場(chǎng)份額對(duì)應(yīng)關(guān)系

（2）典型市場(chǎng)類型

第一，根據(jù)地市場(chǎng)：C公司典型市場(chǎng)類型模型中①；第二，目標(biāo)根據(jù)地市場(chǎng)：現(xiàn)不是根據(jù)地市場(chǎng)，考核年度內(nèi)目標(biāo)是要建設(shè)成為根據(jù)地的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中②③④；第三，升級(jí)市場(chǎng)：現(xiàn)不是根據(jù)地市場(chǎng)，考核年度內(nèi)目標(biāo)是市場(chǎng)地位要實(shí)現(xiàn)升級(jí)的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中⑤⑥⑦；第四，發(fā)展中市場(chǎng)：考核年度內(nèi)目標(biāo)以保證現(xiàn)有市場(chǎng)地位不下滑、份額穩(wěn)中有升的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根據(jù)不同的市場(chǎng)采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)和保障措施，來(lái)進(jìn)行加減分的幅度。獎(jiǎng)勵(lì)性指員工考核加分的幅度?？己思臃址仍?0%以內(nèi)為低獎(jiǎng)勵(lì)，加分幅度在20%-50%之間為中獎(jiǎng)勵(lì)，加分幅度超過(guò)50%為高獎(jiǎng)勵(lì)。一般來(lái)說(shuō)，高獎(jiǎng)勵(lì)的加分幅度大，收入增長(zhǎng)空間大，有利于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，鼓勵(lì)員工付出額外勞動(dòng)；低獎(jiǎng)勵(lì)的加分幅度小，收入增長(zhǎng)空間有限，有利于員工收入平衡和控制人工成本。保障性指員工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以內(nèi)為高保障，扣分幅度在20%-50%之間為中保障，扣分幅度超過(guò)50%為低保障。高保障的扣分幅度小，工資收入穩(wěn)定且有保障，有利于增加員工安全感，但高保障容易產(chǎn)生平均主義，導(dǎo)致員工懶惰；低保障的扣分幅度大，工資收入波動(dòng)大，有利于督促員工努力工作，但有造成員工缺乏安全感和導(dǎo)致人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。

績(jī)效考核的工資對(duì)不同類型市場(chǎng)的考核策略選取考核指標(biāo)體系，進(jìn)行考核得分，采用比率法和梯式法來(lái)計(jì)算績(jī)效工資。除了將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于工資分配、年終獎(jiǎng)計(jì)算等短期直接的激勵(lì)行為外，還應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的長(zhǎng)期收集統(tǒng)計(jì)和持續(xù)跟蹤分析，將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于職位發(fā)展、調(diào)薪、崗位調(diào)配等長(zhǎng)效的激勵(lì)行為。

2.調(diào)薪

調(diào)薪是持續(xù)的激勵(lì)手段，區(qū)域公司應(yīng)在工資預(yù)算支持的前提下，遵循工資管理的相關(guān)政策，通過(guò)調(diào)薪激勵(lì)員工持續(xù)改善技能、提升績(jī)效。根據(jù)銷售大區(qū)上年度的目標(biāo)達(dá)成情況，確定銷售大區(qū)本年度可以調(diào)薪的人數(shù)比例（或名額），然后根據(jù)員工績(jī)效排名，由高至低確定可以調(diào)薪的人員。

3.銷量提成

特定業(yè)務(wù)形態(tài)的特殊發(fā)展階段，需要最大程度調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，激發(fā)員工通過(guò)個(gè)人努力快速增加銷量時(shí)，可以嘗試銷量提成和其他薪酬方式相結(jié)合的激勵(lì)手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪應(yīng)不低于標(biāo)準(zhǔn)月度工資40%，不高于80%（該比例以下簡(jiǎn)稱底薪比）。工資計(jì)算公式：本月工資=1月至當(dāng)月的累計(jì)銷量×銷量提成標(biāo)準(zhǔn)-上月累計(jì)工資。

采取提成制的銷售人員的年度工資原則上不超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)年度工資的2.5倍，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)年度工資2.5倍后不再予以提成，對(duì)于超量部分在年底給予單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)可以根據(jù)超量多少制定階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

4.銷售競(jìng)賽

通過(guò)組織銷售競(jìng)賽活動(dòng)，增加員工不甘落后的壓力感和奮發(fā)向上的競(jìng)爭(zhēng)心。銷售競(jìng)賽能明確集體和個(gè)人的目標(biāo)，激發(fā)員工的積極性和自覺(jué)性并持續(xù)保持活躍狀態(tài)。

以團(tuán)隊(duì)為單位參加競(jìng)賽，激發(fā)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。對(duì)竄貨、超出正常范圍的經(jīng)銷商壓貨等違規(guī)行為或短期行為要制訂公正的規(guī)則或懲罰措施，嚴(yán)防滋生不正之風(fēng)和挫傷其他團(tuán)隊(duì)的比賽熱情。

5.表彰

表彰通常以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔?？梢赃x擇以下表彰方案：一是對(duì)與公司配合密切、忠誠(chéng)可靠、在市場(chǎng)開(kāi)拓方面做出卓越貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。二是對(duì)銷量和銷售利潤(rùn)等目標(biāo)均取得優(yōu)異成績(jī)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。三是對(duì)取得優(yōu)異銷售業(yè)績(jī)的銷售人員進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

篇6

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績(jī)效考核;薪酬福利

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長(zhǎng)超過(guò)30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計(jì)超過(guò)12 000 t，對(duì)內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)超過(guò)53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國(guó)有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國(guó)有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)13%，除傳統(tǒng)國(guó)有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國(guó)有企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)格局。

然而物流企業(yè)員工績(jī)效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績(jī)效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績(jī)效考核，包括大部分國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過(guò)傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績(jī)效考核工作開(kāi)展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

2.1 績(jī)效考核目標(biāo)不明確

由于績(jī)效考核相關(guān)工作的開(kāi)展與物流企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)蒙古地區(qū)相對(duì)薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核目的的認(rèn)識(shí)還停留在以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工工作積極性上，績(jī)效考核工作的開(kāi)展存在較大局限性，我國(guó)物流企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成了計(jì)件計(jì)費(fèi)的工作模式，對(duì)于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績(jī)效考核對(duì)物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)于員工的激勵(lì)效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，同時(shí)物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無(wú)法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學(xué)

除國(guó)龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績(jī)效考核方案落后，無(wú)法根據(jù)企業(yè)實(shí)際資源情況制定合理的績(jī)效考核方案，各個(gè)崗位的績(jī)效考核也沒(méi)有根據(jù)崗位運(yùn)行發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績(jī)效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績(jī)效考核工作的開(kāi)展流于形式，落后的績(jī)效考核方案也會(huì)影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無(wú)法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，中小企業(yè)的物流資源使員工無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會(huì)盲目根據(jù)考核方案加強(qiáng)對(duì)員工的工作壓力，績(jī)效考核不但沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的絆腳石。

2.3 考核結(jié)果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展了績(jī)效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過(guò)薪酬福利的方式反饋給員工個(gè)人，結(jié)果的推算過(guò)程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機(jī)密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績(jī)效考核模式，管理者沒(méi)有真正理解大型物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展的目的，以為只要通過(guò)“計(jì)件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實(shí)際需求，忽略了績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)反饋對(duì)于員工精神激勵(lì)的重要性，考核結(jié)果的公開(kāi)反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無(wú)法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內(nèi)容比較單一

現(xiàn)代績(jī)效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績(jī)效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計(jì)件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績(jī)效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動(dòng)明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對(duì)于文職工作人員如財(cái)務(wù)、商務(wù)的考核相對(duì)缺失，沒(méi)有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來(lái)衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績(jī)效考核主要是由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行，忽略了客戶評(píng)價(jià)等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對(duì)于上級(jí)的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無(wú)法得到保證。

3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)

針對(duì)現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績(jī)效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績(jī)效考核實(shí)施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績(jī)效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實(shí)力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場(chǎng)公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵(lì)目的，明確績(jī)效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績(jī)效考核方式，同時(shí)在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對(duì)性的進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說(shuō)績(jī)效考核目的是物流企業(yè)員工績(jī)效考核工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同時(shí)物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績(jī)效考核工作的開(kāi)展與員工激勵(lì)的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對(duì)繁瑣，基層工作人員流動(dòng)性較大，明確的績(jī)效考核激勵(lì)目的在客觀上也能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對(duì)物流企業(yè)的認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績(jī)效考核模式能夠有效提升績(jī)效考核的效率，針對(duì)現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績(jī)效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績(jī)效考核方式，考核方案的實(shí)施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時(shí)積極與員工進(jìn)行交流，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷等方式及時(shí)了解員工對(duì)于績(jī)效考核的直觀感受，再完善的績(jī)效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績(jī)效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績(jī)效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)完善績(jī)效考核方案還需提升考核者的綜合實(shí)力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過(guò)人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，能夠制定完善的考核計(jì)劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績(jī)效考核的過(guò)程中起到引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展。

3.3 定期公開(kāi)物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果

考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績(jī)效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對(duì)于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績(jī)效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核工作的不斷完善，績(jī)效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運(yùn)輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會(huì)到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時(shí)考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對(duì)于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對(duì)于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識(shí)到通過(guò)積極工作除勞動(dòng)報(bào)酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績(jī)效考核與激勵(lì)模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時(shí)考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績(jī)效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。

3.4 充實(shí)物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容

拓寬績(jī)效考核主體應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行，首先，除對(duì)銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員、倉(cāng)儲(chǔ)工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核工作，提高員工的工作積極性，同時(shí)也形成整個(gè)物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過(guò)去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時(shí)各部門都納進(jìn)績(jī)效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過(guò)績(jī)效考核增加自身的薪酬福利，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對(duì)銷售與配送人員的績(jī)效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績(jī)效考核的內(nèi)容，避免工作人員過(guò)于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4 結(jié) 語(yǔ)

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)績(jī)效考核體系的搭建都是一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強(qiáng)，績(jī)效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過(guò)多種形式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過(guò)完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動(dòng)物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實(shí)現(xiàn)整個(gè)內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李妮娜.基于財(cái)務(wù)視角的物流企業(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.

篇7

關(guān)鍵詞：銷售人員：薪酬研究：對(duì)策分析

一、銷售人員薪酬的內(nèi)涵

薪酬是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)，一般與工作時(shí)間的長(zhǎng)短有關(guān)。但銷售人員有別于一般的管理人員和生產(chǎn)人員。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲿r(shí)間自由、開(kāi)放度大。完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，很難以工作時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行計(jì)算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時(shí)間、努力、勞動(dòng)來(lái)追求，企業(yè)愿意用來(lái)交換的一切事務(wù)。其主要目標(biāo)在于指導(dǎo)公司的銷售人員成功地向顧客銷售產(chǎn)品并同顧客進(jìn)行有效的交流。從本質(zhì)意義上說(shuō)，是對(duì)人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。

二、銷售人員薪酬的影響因素

(一)銷售經(jīng)驗(yàn)

銷售經(jīng)驗(yàn)的多寡對(duì)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)有著非常明顯的影響，一個(gè)有著豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的員工有可能為企業(yè)創(chuàng)造更多的銷售額。因此，企業(yè)在招聘銷售人員的時(shí)候一般都會(huì)優(yōu)先聘用具有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。任何一個(gè)銷售人員在不同時(shí)期，在銷售工作中的表現(xiàn)是有差異的，有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售人員在大部分時(shí)間會(huì)表現(xiàn)得更出色，對(duì)于這種對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的銷售人員，其薪酬自然應(yīng)該要更高，反之亦然。

(二)行業(yè)特點(diǎn)

對(duì)于一些需要擁有較高專業(yè)技術(shù)能力的銷售人員的行業(yè)，其薪酬水平相對(duì)較高。如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，相比其他行業(yè)的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也應(yīng)該提高。

(三)市場(chǎng)供求

銷售人員的薪酬水平也受到勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況的影響。如果勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。反之。其薪酬水平會(huì)下降。一般而言，技術(shù)含量高的銷售工作，以及高級(jí)銷售管理人員在市場(chǎng)上較為稀缺，其薪酬水平較高。而普通的銷售人員在市場(chǎng)上通常會(huì)供過(guò)于求，所以其薪酬水平一般較低。

三、銷售人員薪酬存在的主要問(wèn)題

(一)銷售成果與業(yè)績(jī)掛鉤不足

企業(yè)由于未充分考慮如何將銷售成果和銷售業(yè)績(jī)掛鉤，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的薪酬模式未能建立根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)加以考核和獎(jiǎng)勵(lì)等合理機(jī)制。這樣往往會(huì)挫傷銷售人員的積極性。如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會(huì)失去奮斗的動(dòng)力，以至辭職而去，使企業(yè)失去那些非常優(yōu)秀的銷售人員。

(二)銷售人員薪酬缺乏公平

1、只對(duì)易量化指標(biāo)考核。只對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績(jī)考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對(duì)易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績(jī)考核的優(yōu)點(diǎn)是便于操作，但因?yàn)橛行╇y于定量化的非常重要的定性指標(biāo)未納入績(jī)效考核體系，從而使銷售人員的實(shí)際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標(biāo)主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個(gè)年銷售額高的銷售人員比一個(gè)年銷售額低的銷售人員的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點(diǎn)是明的?？梢?jiàn)，對(duì)銷售人員的績(jī)效考核應(yīng)該采用定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計(jì)算，評(píng)定績(jī)效考核等級(jí)。當(dāng)然，薪酬計(jì)算可能會(huì)更復(fù)雜而難以在實(shí)踐中操作。因此，可以采用如下方法來(lái)簡(jiǎn)化薪酬的計(jì)算：銷售額決定業(yè)績(jī)提成，定性因素部分決定獎(jiǎng)金額。

2、銷售定額不合理。在定額考核與非定額考核從定量的業(yè)績(jī)考核的通常結(jié)果來(lái)看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個(gè)挑戰(zhàn)。定額是一個(gè)綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)估計(jì)加以測(cè)算。

(三)薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率

薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率，必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)從重視數(shù)量型經(jīng)營(yíng)到效率型經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先應(yīng)從銷售部門開(kāi)始，實(shí)行效率導(dǎo)向型薪酬模式。在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場(chǎng)份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率高低有一定關(guān)系，所以對(duì)銷售額指標(biāo)的關(guān)注是很自然的。薪酬考核體系的設(shè)計(jì)不僅要考慮銷售定額指標(biāo)，而且也要考慮利潤(rùn)率指標(biāo)。

四、銷售人員薪酬對(duì)策分析

(一)與業(yè)績(jī)掛鉤

在企業(yè)內(nèi)部，不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)其積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。薪酬方案的主要目的是實(shí)現(xiàn)組織已制定的目標(biāo)。對(duì)于銷售人員薪酬有影響的主要是其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，主要包括：銷售計(jì)劃完成率、新客戶開(kāi)發(fā)完成率、市場(chǎng)情報(bào)收集情況、工作態(tài)度、利潤(rùn)、客戶滿意度等。與業(yè)績(jī)掛鉤可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+傭金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)每個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)領(lǐng)取銷售傭金?；拘匠瓴糠譃殇N售人員提供了穩(wěn)定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的問(wèn)題，傭金部分通常是根據(jù)銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員采取方法擴(kuò)大銷售。傭金具有一定的激勵(lì)作用，可以增加企業(yè)對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力?；拘匠?傭金制主要有兩種主要表現(xiàn)形式：首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產(chǎn)品或服務(wù)直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據(jù)不同產(chǎn)品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達(dá)到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5％。其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計(jì)算不是以直接的銷售額作為提成的基礎(chǔ)。而是將銷售業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化為一定的點(diǎn)值后，根據(jù)點(diǎn)值的大小來(lái)計(jì)算傭金的數(shù)量。如銷售人員每銷售某產(chǎn)品一個(gè)單位就可以積一個(gè)點(diǎn)值，然后將點(diǎn)值加起來(lái)，乘以點(diǎn)值的單價(jià)，便可以計(jì)算出銷售人員當(dāng)月所得的傭金數(shù)。這種方法在化妝品企業(yè)、保健品企業(yè)運(yùn)用較多。

2、基本薪酬+獎(jiǎng)金制。傭金制是直接以產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算的，而獎(jiǎng)金和銷售業(yè)績(jī)之間的關(guān)系是間接的。與銷售人員績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況有關(guān)。通常情況下銷售人員的業(yè)績(jī)只有超過(guò)了某一銷售額才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金?？?jī)效目標(biāo)除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場(chǎng)份額等。

3、基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金制。這種方式是將傭金制與獎(jiǎng)金制相結(jié)合，企業(yè)一般給銷售部門整體一個(gè)一定時(shí)期的銷售定額，銷售部門將這個(gè)整體的銷售定額按照一定比例分解給每個(gè)銷售人員作為單個(gè)銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會(huì)獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎(jiǎng)金總額，再將獎(jiǎng)金總額按個(gè)人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每一個(gè)銷售人員。這種薪酬模式的最大優(yōu)點(diǎn)是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎(jiǎng)金這3種報(bào)酬的特點(diǎn)，考慮到銷售人員工作的獨(dú)特性。充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員積極性方面的激勵(lì)作用，因此該模式已為國(guó)內(nèi)外企業(yè)界廣泛接受。

(二)實(shí)現(xiàn)銷售人員薪酬的公平

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可以認(rèn)識(shí)到公平理論的是客觀存在的，但其實(shí)施過(guò)程卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題。因此，在運(yùn)用公平理論時(shí)要注意以下方面：即公平不是絕對(duì)的，它是相對(duì)的；要注意對(duì)銷售人員的公平心理進(jìn)行疏導(dǎo)，樹(shù)立正確的公平觀；企業(yè)應(yīng)盡量做到公正。盡量減少銷售人員嚴(yán)重的不公平感。薪酬是否公平合理對(duì)銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。企業(yè)銷售人員薪酬公平的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)注意以下方面：一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。二是薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)銷售人員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)薪酬制度的制定有一定的發(fā)言權(quán)時(shí)，就會(huì)減少猜疑和誤解。不公平感也會(huì)顯著降低。三是企業(yè)的高級(jí)銷售管理人員要為銷售人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)銷售人員把注意力從結(jié)果公平轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)公平上來(lái)。

篇8

一、銷售目標(biāo)：

初步根據(jù)公司中層會(huì)議上老總下達(dá)的銷售目標(biāo)臺(tái)，我個(gè)人擬定的目標(biāo)是臺(tái)。(是根據(jù)建店年限廠家一般簽訂的任務(wù)量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的提升，那么就大膽的設(shè)定目標(biāo)為臺(tái)，精品目標(biāo)萬(wàn)，保險(xiǎn)目標(biāo)也提升為萬(wàn)。當(dāng)然這一具體目標(biāo)的制定也希望結(jié)合廠家年會(huì)商務(wù)政策領(lǐng)導(dǎo)能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見(jiàn)制定。在銷售人員中我會(huì)明確目標(biāo)并大張旗鼓的提出。因?yàn)槊鞔_的銷售目標(biāo)即是公司的階段性?shī)^斗方向，而且給銷售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷售策略指導(dǎo)才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)，銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一段時(shí)間后，檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整。

1、結(jié)合銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)，精品目標(biāo)，保險(xiǎn)目標(biāo)，規(guī)劃營(yíng)銷思路，籌劃多種營(yíng)銷方案，與銷售人員及時(shí)溝通，根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標(biāo)分解到各個(gè)銷售人員身上，完成各個(gè)時(shí)間段的銷售任務(wù)，并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績(jī)

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準(zhǔn)備開(kāi)展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營(yíng)銷，電話營(yíng)銷，此人不參與店內(nèi)銷售，負(fù)責(zé)把來(lái)電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構(gòu)是與店內(nèi)接待銷售顧客5：5分成。此人兼職，績(jī)效考核和三表一卡意向顧客級(jí)別追蹤和錄入。

3、銷售部職責(zé)明確化，組織機(jī)構(gòu)圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(wèn)(其中有保險(xiǎn)做的好的，可以肩帶保險(xiǎn)專員，主推保險(xiǎn),對(duì)貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內(nèi)勤-----銷售經(jīng)理助理(信息員)-------------銷售組長(zhǎng)(展廳主管)-----銷售經(jīng)理(主管)

其中銷售經(jīng)理是否可以根據(jù)內(nèi)部人員個(gè)人適合實(shí)際情況進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)的權(quán)利呢?是否有人事任免的權(quán)利呢?

三、銷售部建設(shè)和管理

1、建立一支熟悉業(yè)務(wù)而相對(duì)穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)

一切銷售業(yè)績(jī)都起源于有一個(gè)好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本呢，在明年的工作中建立一個(gè)和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來(lái)抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業(yè)務(wù)管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識(shí)

3、績(jī)效考核，銷售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷售都是大家共同完成的，因?yàn)椴荒軉螒{業(yè)績(jī)來(lái)考核為尺度，應(yīng)該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業(yè)務(wù)熟練程度和完成度，業(yè)務(wù)熟練程度能反映銷售人員知識(shí)水平，以此為考核能促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)

(3)工作態(tài)度，“態(tài)度決定一切”如果一個(gè)人能力越強(qiáng)，太對(duì)不正確，那么能力越強(qiáng)危險(xiǎn)就越大。有再大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

(4)培訓(xùn)是員工長(zhǎng)期成長(zhǎng)的推助劑，也是公司財(cái)務(wù)增值的一種方式。對(duì)培訓(xùn)的吸收和掌握并在工作中加以運(yùn)用也是衡量銷售人員指標(biāo)之一。

(5)kpi指標(biāo)的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題，不斷自我提高的習(xí)慣培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個(gè)新的檔次

5、在周邊地區(qū)建立銷售。擴(kuò)大廳外銷售

從今天來(lái)看，綏化在安達(dá)設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，齊市在海拉爾，內(nèi)蒙等地設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，也堵截了我們一部分周邊地區(qū)客戶。所以我建議擴(kuò)大廳外銷售，并能提高我店知名度

篇9

【論文關(guān)鍵詞】營(yíng)銷中心；績(jī)效管理

一、引言

近幾年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化與多元化，企業(yè)問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)于“知識(shí)載體”的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，這實(shí)質(zhì)上就要看與“提升人的績(jī)效”有關(guān)的企業(yè)績(jī)效管理職能和能力。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實(shí)社會(huì)主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來(lái)的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國(guó)外企業(yè)集團(tuán)將生產(chǎn)制造基地和營(yíng)銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營(yíng)模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營(yíng)銷中心”)，借助國(guó)際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心績(jī)效管理存在的問(wèn)題，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

二、目前營(yíng)銷中心的績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

現(xiàn)階段營(yíng)銷中心績(jī)效管理在建立與運(yùn)作當(dāng)中普遍存在下列問(wèn)題：

l、績(jī)效管理沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？?jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)顯著問(wèn)題。集團(tuán)對(duì)下屬營(yíng)銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年?duì)I銷中心應(yīng)完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)制定，營(yíng)銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡(jiǎn)單明了，卻未能與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的績(jī)效管理往往導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營(yíng)銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績(jī)效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人目標(biāo)與營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合二為一，沒(méi)有將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效目標(biāo)區(qū)分；其次，績(jī)效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程驅(qū)動(dòng)因素，使得績(jī)效指標(biāo)考慮的面過(guò)窄。再次，對(duì)銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)及與業(yè)績(jī)相關(guān)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對(duì)員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評(píng)價(jià)。

3、績(jī)效考核而非“績(jī)效管理”。由于營(yíng)銷中心是以市場(chǎng)拓展、業(yè)績(jī)提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)，績(jī)效考核從上到下部離不開(kāi)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理與績(jī)效考核是有著明顯差異?？?jī)效管理是事前計(jì)劃、事中落實(shí)、事后考評(píng)以及績(jī)效改進(jìn)所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評(píng)工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。對(duì)考核目的定位過(guò)于狹窄，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎(jiǎng)金分配制度；或者希望借助績(jī)效管理對(duì)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，例如：在績(jī)效考評(píng)方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上；或者為了應(yīng)對(duì)考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通?？?jī)效管理的概念實(shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心是以業(yè)績(jī)?yōu)榻?jīng)營(yíng)目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有讓員工積極參與制定，而是從集團(tuán)到營(yíng)銷中心經(jīng)營(yíng)者，從中高層管理者到銷售人員進(jìn)行從上至下地強(qiáng)制性分派業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，員工沒(méi)有正式的溝通渠道反映對(duì)指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績(jī)效考核是管理者的“一廂情愿”，績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵(lì)作用。

6、缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級(jí)員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果也很少及時(shí)反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評(píng)數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡(jiǎn)單加減得分，由財(cái)務(wù)或人事部核算獎(jiǎng)金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識(shí)、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。如果沒(méi)有及時(shí)的溝通和反饋，久而久之，績(jī)效管理制度失去激勵(lì)和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對(duì)工作失去熱情，“考和不考”都是一個(gè)樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，有些企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績(jī)效考核，員工就望而生畏。雖然對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎(jiǎng)懲員工或作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，而實(shí)際上應(yīng)當(dāng)用于改進(jìn)績(jī)效、制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、制定長(zhǎng)期激勵(lì)措施等方面。績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

三、改善營(yíng)銷中心績(jī)效管理的對(duì)策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理。戰(zhàn)略性績(jī)效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營(yíng)銷中心目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計(jì)分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時(shí)，激勵(lì)員工注重自我提升，個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營(yíng)銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績(jī)效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過(guò)目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理成為必然。

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。營(yíng)銷中心通常對(duì)銷售人員的績(jī)效激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬、獎(jiǎng)金物質(zhì)形式的回報(bào)，沒(méi)有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動(dòng)頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理體系時(shí)，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，更加了解公司，賦予員工更多的機(jī)會(huì)和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時(shí)，避免以業(yè)績(jī)指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過(guò)高過(guò)快。針對(duì)不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績(jī)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)滿足客戶需求來(lái)保障股東利益。因此，成功的績(jī)效管理系統(tǒng)離不開(kāi)高績(jī)效的企業(yè)文化。

篇10

s企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。

二、營(yíng)銷組織架構(gòu)

1.營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部銷售公司

廣告人員調(diào)研人員區(qū)域辦事處儲(chǔ)運(yùn)部

2.營(yíng)銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對(duì)辦事處工作做出評(píng)估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問(wèn)題，解決銷售糾紛等。

三、營(yíng)銷組織運(yùn)作模式

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式

該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開(kāi)發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開(kāi)發(fā)新客戶。④銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式

（1）市場(chǎng)調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。

（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。

（4）客戶開(kāi)發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。

（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和配送。

四、面臨的問(wèn)題和困惑

1.經(jīng)銷商對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開(kāi)發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開(kāi)發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過(guò)現(xiàn)有客戶來(lái)完成銷售目標(biāo)，缺乏開(kāi)發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開(kāi)發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核？市場(chǎng)區(qū)域的開(kāi)發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無(wú)法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求。

5.銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來(lái)最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷

分析造成以上問(wèn)題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開(kāi)發(fā)依賴企劃部；企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷政策，市場(chǎng)行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營(yíng)銷組織架構(gòu)兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。網(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開(kāi)發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過(guò)多的人力和時(shí)間，企劃部無(wú)法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無(wú)法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。

（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無(wú)法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過(guò)程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒(méi)有充分發(fā)揮。

2.營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒(méi)有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式。銷售人員對(duì)如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開(kāi)展市場(chǎng)推廣束手無(wú)策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無(wú)法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無(wú)法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒(méi)有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)。

六、營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營(yíng)銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開(kāi)發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)發(fā)展。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過(guò)建立這些流程來(lái)保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。

（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過(guò)良好的溝通來(lái)保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書(shū)、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無(wú)謂的組織內(nèi)耗。

七、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開(kāi)展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立顧問(wèn)型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。

（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

啟示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級(jí)階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無(wú)法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來(lái)由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式。在這樣的發(fā)展過(guò)程中普遍會(huì)存在以下問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱，上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無(wú)法有效地配合。（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無(wú)法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無(wú)法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無(wú)論是市場(chǎng)部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

2.完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提

營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒(méi)有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的

營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。