導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設(shè)計(jì)

市場經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實(shí)體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對(duì)于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，期望完善商業(yè)銀行的整個(gè)績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃в?jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。

（二）績效管理實(shí)施原則

1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運(yùn)用。

3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實(shí)施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個(gè)管理過程必須是可掌控和可實(shí)現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對(duì)員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個(gè)有價(jià)值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對(duì)績效計(jì)劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計(jì)劃制定其實(shí)是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對(duì)整個(gè)循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對(duì)績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤

商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對(duì)績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤，試想對(duì)一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯(cuò)誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對(duì)于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對(duì)績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費(fèi)時(shí)費(fèi)力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個(gè)銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時(shí)，對(duì)績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會(huì)遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)

績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{(diào)動(dòng)被考核者的積極性和主觀能動(dòng)性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對(duì)商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤，而諸如人力資源、財(cái)務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對(duì)比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對(duì)于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計(jì)劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個(gè)至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計(jì)劃就很難得到貫徹的落實(shí)，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個(gè)績效管理工作的開展和執(zhí)行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實(shí)是一個(gè)根本問題，制度是一項(xiàng)事情執(zhí)行的開始，一個(gè)完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對(duì)借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對(duì)這些新風(fēng)險(xiǎn)的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動(dòng)力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)原則

目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對(duì)商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績效管理制度將會(huì)十分有利于健全銀行的激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動(dòng)力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會(huì)發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個(gè)完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時(shí)候必然會(huì)遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時(shí)性原則、區(qū)別對(duì)待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對(duì)待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時(shí)，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對(duì)比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動(dòng)力十足。

3.及時(shí)性原則

績效考核需要注意時(shí)間的限制，考核是一個(gè)固定的時(shí)間段，一個(gè)時(shí)間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時(shí)間越久考核效果越不好，及時(shí)考，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改正。

4.區(qū)別對(duì)待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對(duì)待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對(duì)未來完全忽視，時(shí)代瞬息萬變，制度也需與時(shí)俱進(jìn)，因此在制定績效管理制度時(shí)一定要立于當(dāng)下，展望未來。

要想制定出一個(gè)完善的績效管理制度，只具備上面的五項(xiàng)原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項(xiàng)原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計(jì)劃時(shí)予以執(zhí)行和堅(jiān)持。

（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容

商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因?yàn)橛行┦马?xiàng)是不能定量化的，而有些事項(xiàng)是只能部分定量化，因此很有必要針對(duì)商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)

績效管理是一個(gè)由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都不能實(shí)現(xiàn)績效管理價(jià)值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)，而對(duì)其他三個(gè)環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в?jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對(duì)性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實(shí)是這四個(gè)環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因?yàn)槠匠T工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對(duì)員工、管理層進(jìn)行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時(shí)間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個(gè)環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對(duì)待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯(cuò)。簡言之，針對(duì)目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的管理方式上，是各個(gè)階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時(shí)員工也有義務(wù)以此作為評(píng)估自己工作成果的方法。績效管理對(duì)于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個(gè)促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?？傊冃Ч芾憩F(xiàn)如今還處于一個(gè)不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會(huì)逐步走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)淺析[D].安徽大學(xué)，2014

[2]喬娉.我國商業(yè)銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學(xué)，2013

篇2

2014 年2 月13 日，中國銀監(jiān)會(huì)2013 年度監(jiān)管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2013 年12 月末，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為151.4 萬億元，同比增長13.3%；銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)本外幣負(fù)債總額為141.2萬億元，同比增長13.0%。2013年全年，商業(yè)銀行全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤1.42 萬億元，同比增長14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國銀行業(yè)交出了一份不錯(cuò)的成績單，這與2013 年起，各商業(yè)銀行加強(qiáng)績效考評(píng)體系建設(shè)，提升銀行人力資源開發(fā)和管理能力，增強(qiáng)競爭力功不可沒。但是當(dāng)前基層商業(yè)銀行績效考核在積極助推其業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，實(shí)踐中過激的績效考核又成為一些不規(guī)范、不謹(jǐn)慎的經(jīng)營行為的根源。

一、存在問題

（一）銀行幫助“倒貸”?！?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》：一些企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈等原因，暫時(shí)無法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發(fā)放新貸款時(shí)，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達(dá)日息2‰，部分情況下，銀行客戶經(jīng)理會(huì)主動(dòng)幫助企業(yè)尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產(chǎn)，影響自己考核。對(duì)金融系統(tǒng)來說，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時(shí)掩蓋了這些“不良”。

（二）銀行經(jīng)營過程存在“上有政策、下有對(duì)策”的現(xiàn)象。內(nèi)部績效考核加壓和貸款規(guī)模緊張的情況下，一些基層銀行機(jī)構(gòu)鉆制度的空子，形成“上有對(duì)策、下有政策”的現(xiàn)象。一些銀行機(jī)構(gòu)在辦理貸款業(yè)務(wù)時(shí)，通過與借款方共同簽訂《承諾業(yè)務(wù)協(xié)議》，以“經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對(duì)服務(wù)收費(fèi)價(jià)格的認(rèn)可，既符合“服務(wù)價(jià)目表”中“協(xié)議收取”的規(guī)定，也規(guī)避銀監(jiān)會(huì)禁止的“不規(guī)范經(jīng)營”問題。對(duì)于部分民營企業(yè)在貸款準(zhǔn)入條件、抵押擔(dān)保等方面存在瑕疵，議價(jià)能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔(dān)較高的融資成本。

二、成因分析

（一）銀行出現(xiàn)“倒貸”行為的成因。主要是因?yàn)榭冃Э荚u(píng)重效益、輕管理。在各行績效考評(píng)方案中，個(gè)別機(jī)構(gòu)過度強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)，不能充分體現(xiàn)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益，且未能考慮資產(chǎn)期限及風(fēng)險(xiǎn)延期暴露等因素。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系中業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)置具體、精細(xì)，分值比重高；管理類指標(biāo)設(shè)置相對(duì)簡單，考核約束力不到位。合規(guī)經(jīng)營及風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重低于其他類指標(biāo)，在合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)考核中多數(shù)銀行以是否受到內(nèi)部處分或外部行政處罰、是否發(fā)生案件、風(fēng)險(xiǎn)事件后扣分或是一票否決等事后結(jié)果作為考核依據(jù)，而對(duì)于工作作風(fēng)、工作效率、執(zhí)行力等方面事前約束、規(guī)范的指標(biāo)不具體，約束性不強(qiáng)。

（二）形成“上有政策，下有對(duì)策”經(jīng)營現(xiàn)象的原因。主要是考核指標(biāo)存在重發(fā)展、輕責(zé)任。在考核體系中，部分機(jī)構(gòu)的發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)異化成為“發(fā)展指標(biāo)”，側(cè)重考核利潤、存貸款規(guī)模、新增有效客戶數(shù)等，缺乏社會(huì)責(zé)任指標(biāo)，不能體現(xiàn)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策及監(jiān)管導(dǎo)向，如對(duì)社會(huì)民生、經(jīng)濟(jì)薄弱環(huán)節(jié)的“三農(nóng)”、扶持小微企業(yè)（除農(nóng)行對(duì)三農(nóng)服務(wù)外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機(jī)構(gòu)設(shè)置了服務(wù)質(zhì)量類的考評(píng)指標(biāo)，但指標(biāo)體系考核中對(duì)涉及銀行業(yè)提供金融服務(wù)、在支持節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)和提高社會(huì)公眾金融意識(shí)等方面的考評(píng)指標(biāo)設(shè)置較少，部分銀行特別對(duì)服務(wù)質(zhì)量和公平對(duì)待消費(fèi)者、綠色信貸、公眾金融教育等社會(huì)責(zé)任指標(biāo)的評(píng)價(jià)未能在考核體系中體現(xiàn)出來，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在披露和履行社會(huì)責(zé)任報(bào)告、慈善情況等體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)在評(píng)價(jià)考核體系中存在較大空缺。

導(dǎo)致上述問題的共同原因，是績效考評(píng)監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績效考評(píng)中都成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，方案設(shè)計(jì)發(fā)到各考核單位，進(jìn)行情況反饋，沒有進(jìn)行科學(xué)測評(píng)和審計(jì)部門的鑒定，基層績效考核方案一般側(cè)重經(jīng)營崗位的指標(biāo)考核，對(duì)營銷人員的激勵(lì)過度拉開高管與職工、前臺(tái)與后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平，影響單位內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入掛鉤，形成考核激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段變成單純激效和獎(jiǎng)金的扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過度、長期激勵(lì)不足，客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在考核方案的設(shè)計(jì)上未有測重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績效和引領(lǐng)銀行發(fā)展的重要手段。同時(shí)考評(píng)結(jié)果運(yùn)用主要反饋給被考評(píng)單位和提交行領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門作為資源分配、經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)的參考依據(jù)，考評(píng)體系建設(shè)中在設(shè)計(jì)、執(zhí)行和對(duì)結(jié)果運(yùn)用的科學(xué)性、有效性沒有相應(yīng)的審計(jì)監(jiān)督管理機(jī)制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進(jìn)化和糾偏的能力。

三、對(duì)策建議

（一）樹立穩(wěn)健績效觀，確定穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃。促進(jìn)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)切實(shí)轉(zhuǎn)變粗放經(jīng)營的發(fā)展方式，進(jìn)一步強(qiáng)化審慎經(jīng)營理念，完善績效考核機(jī)制，有效防范績效考核過于激進(jìn)而導(dǎo)致的基層銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)合規(guī)隱患。各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)樹立審慎、合規(guī)經(jīng)營理念，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控并重，嚴(yán)防單純追求市場份額，盲目擴(kuò)張和追求規(guī)模而放松信貸標(biāo)準(zhǔn)或條件。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控，建立效益與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期成果與可持續(xù)性發(fā)展兼顧的科學(xué)考評(píng)機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變“重規(guī)模、比速度、搶市場”的經(jīng)營理念。

（二）健全完善科學(xué)的績效考評(píng)體系，細(xì)化具體考評(píng)指標(biāo)。一是在考核體系設(shè)計(jì)方面，建立科學(xué)完善的績效考評(píng)體系，增強(qiáng)評(píng)價(jià)質(zhì)效，處理好銀行高管人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系，統(tǒng)籌好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控。二是重視非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，適當(dāng)提高對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的權(quán)重，增強(qiáng)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重發(fā)展指標(biāo)的長期效益和培育競爭力，如在資產(chǎn)負(fù)債表之外的履行社會(huì)責(zé)任、員工的積極性和創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性等因素，要重視對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)考核的資源配置。三是短期激勵(lì)手段與長效激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，建立利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制和以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心績效考評(píng)體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評(píng)辦法相適應(yīng)的獎(jiǎng)金延后支付、股票期權(quán)、員工持股等多樣的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)管理。

（三）加強(qiáng)績效考評(píng)自我糾偏能力建設(shè)，及時(shí)完善績效考評(píng)。一是加強(qiáng)監(jiān)管引領(lǐng)。從根本上強(qiáng)化各銀行總行頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性和規(guī)范性，考核制度的缺陷和弊端，表現(xiàn)在基層但根源在總行，各行要建立科學(xué)合理的績效考核評(píng)價(jià)體系，按照銀監(jiān)2012 年出臺(tái)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)監(jiān)管指引》要求，梳理相關(guān)制度，加強(qiáng)內(nèi)部的管理和審計(jì)監(jiān)督職能。二是加強(qiáng)統(tǒng)籌管理。各銀行要以績效考評(píng)為載體，提升績效考評(píng)與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的緊密度。同時(shí)加強(qiáng)考核執(zhí)行建設(shè)，確保商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠從管理部門傳導(dǎo)到職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并充分考慮分支機(jī)構(gòu)差異性。三是加強(qiáng)自我糾偏能力建設(shè)。

篇3

關(guān)鍵詞：績效管理；價(jià)值管理；困惑與問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-00-02

隨著金融改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行已經(jīng)逐步建立起了一套較為成熟的績效考評(píng)管理體系。商業(yè)銀行以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的績效考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制也持續(xù)完善，對(duì)推動(dòng)各家銀行經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施、提升市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力起了重要的導(dǎo)向作用。但受國有大型商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)分布廣、管理層級(jí)多、行際間差異明顯等因素影響，商業(yè)銀行的績效考評(píng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向能否準(zhǔn)確傳導(dǎo)落實(shí)到商業(yè)銀行，真正有效地發(fā)揮績效考核機(jī)制的系統(tǒng)性作用，是健全完善績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

一、商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)行做法存在的困惑和問題

商業(yè)銀行在績效考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制方面的實(shí)踐雖然取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)和較好的效果，但是，在實(shí)踐中對(duì)績效管理的理解和觀念認(rèn)識(shí)方面，在具體的操作過程當(dāng)中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。

1.思想觀念上的困惑

（1）績效考評(píng)“套利”的多與少

績效考評(píng)涉及到經(jīng)營管理的方方面面，過強(qiáng)或過弱，其負(fù)面影響都是顯而易見的。績效考評(píng)指揮棒的強(qiáng)與弱，本身就是一個(gè)“兩難選擇”，也難以找到平衡點(diǎn)。目前，考評(píng)得分作為各行績效工資和費(fèi)用分配的最基本依據(jù)，考評(píng)結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)班子年度評(píng)先的主要依據(jù)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)財(cái)務(wù)資源配置、人力及機(jī)構(gòu)配置、各項(xiàng)轉(zhuǎn)授權(quán)等方面，實(shí)行區(qū)別對(duì)待，有保有壓?？冃Э荚u(píng)指揮棒的強(qiáng)化，導(dǎo)致各級(jí)行為了考評(píng)增分、進(jìn)位而不計(jì)成本、不擇手段，考評(píng)“套利”現(xiàn)象越來越普遍，而作為年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)遏制條件的經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性審計(jì)職能逐步弱化、虛化，使得各級(jí)行違規(guī)成本很低、違規(guī)收益很大，進(jìn)而也導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算規(guī)范程度降低、管理難度加大。這在無形當(dāng)中就加大了對(duì)經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性審計(jì)、加大違規(guī)行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)進(jìn)行非現(xiàn)場檢查就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)績?nèi)藶楝F(xiàn)象或造假情況，關(guān)鍵在于決策者的導(dǎo)向和決心。近期銀監(jiān)會(huì)發(fā)文要求，各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要將績效考評(píng)管理納入內(nèi)部審計(jì)，每年至少組織開展一次，并將審計(jì)報(bào)告報(bào)送銀監(jiān)會(huì)或其派出機(jī)構(gòu)。通過監(jiān)管部門和金融機(jī)構(gòu)的共同努力，考評(píng)“套利”現(xiàn)象應(yīng)該得到遏制。

（2）部門銀行職能的強(qiáng)與弱

目前，商業(yè)銀行基本上還是部門銀行。在各項(xiàng)管理和考核上，部門和條線都是相當(dāng)重視自身的話語權(quán)，相當(dāng)重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業(yè)銀行感到最難應(yīng)對(duì)的是條線各有指標(biāo)、板塊分開考核，不利于商業(yè)銀行充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做出亮點(diǎn)和特色，甚至可能出現(xiàn)“短項(xiàng)不強(qiáng)，長項(xiàng)不優(yōu)”的現(xiàn)象。考評(píng)指標(biāo)設(shè)置精細(xì)、數(shù)據(jù)來源復(fù)雜、計(jì)算方式繁瑣，導(dǎo)致商業(yè)銀行難以理解消化，極大地影響了執(zhí)行效率。部門銀行職能得以強(qiáng)化，導(dǎo)致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會(huì)計(jì)分析結(jié)果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會(huì)計(jì)分析結(jié)果與其并不一致，個(gè)別部門和條線甚至出現(xiàn)背道而馳現(xiàn)象。流程銀行建設(shè)、事業(yè)部制改革，目前多數(shù)還處在論證、試點(diǎn)、試行階段。部門銀行還將繼續(xù)存在，但是，其職能不應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化，而應(yīng)逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標(biāo)和核心目標(biāo)做好部門和條線工作。

（3）產(chǎn)品計(jì)價(jià)是“給工資”還是“付費(fèi)用”

目前，產(chǎn)品計(jì)價(jià)究竟給什么，各級(jí)行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費(fèi)用都給的，也有工資為主、費(fèi)用為輔的，還有費(fèi)用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費(fèi)用的。往往是管理行規(guī)定比較原則、理性，有文件可查，商業(yè)銀行規(guī)定具體、隨意，多數(shù)還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業(yè)銀行的產(chǎn)品計(jì)價(jià)，二次分配的多、公開透明的少。因此，對(duì)產(chǎn)品計(jì)價(jià)究竟是“給工資”還是“付費(fèi)用”、兩者的配置比例如何，每年計(jì)價(jià)工資總額或占比多少，應(yīng)該都有明確的政策規(guī)定。產(chǎn)品計(jì)價(jià)應(yīng)該是“給工資”，特別是零售類產(chǎn)品計(jì)價(jià)必須全部為工資。公司類客戶的產(chǎn)品計(jì)價(jià)要據(jù)實(shí)確定、加強(qiáng)控制，有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品不能參與計(jì)價(jià)，可以單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以據(jù)實(shí)列支費(fèi)用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護(hù)費(fèi)用可以明確費(fèi)率據(jù)實(shí)列支，大型、重點(diǎn)類公司客戶涉及的費(fèi)用開支應(yīng)該是一事一議、據(jù)實(shí)列支。

（4）費(fèi)用計(jì)劃是夠用還是必用

得益于業(yè)務(wù)快速發(fā)展和股改紅利釋放，一些行費(fèi)用計(jì)劃已經(jīng)從非常緊缺轉(zhuǎn)為相對(duì)寬松。但是，多數(shù)決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時(shí)代，存在費(fèi)用偏好，認(rèn)為有費(fèi)用計(jì)劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對(duì)專項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃、年底等特殊時(shí)段，有些決策者往往默許或鼓勵(lì)找發(fā)票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數(shù)行年底退回費(fèi)用計(jì)劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發(fā)，而且，往往是績效先進(jìn)行存在費(fèi)用計(jì)劃退回。盡管費(fèi)用配置辦法規(guī)定，按年清算，各級(jí)行還是不能做到費(fèi)用計(jì)劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費(fèi)用計(jì)劃多數(shù)還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評(píng)價(jià)工具。因此，要做到費(fèi)用計(jì)劃控制的理性自律，首先是做實(shí)、做好全面預(yù)算管理，讓預(yù)算編制與控制成為內(nèi)部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個(gè)合適的成本收入比，至少是一個(gè)合理的區(qū)間，真正做到有收入才能有開支，并將戰(zhàn)略費(fèi)用作為調(diào)控手段。第三是既要明確費(fèi)用按年清算，又要明確多退少補(bǔ)，以穩(wěn)定下級(jí)行的心理預(yù)期，實(shí)現(xiàn)年度之間以豐補(bǔ)歉、調(diào)劑使用。

2.具體操作中的問題和困難

（1）現(xiàn)代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認(rèn)識(shí)還不到位。部分行尤其是商業(yè)銀行“唯計(jì)劃”論的思想仍然比較突出，對(duì)于提升價(jià)值創(chuàng)造能力的績效管理導(dǎo)向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業(yè)務(wù)發(fā)展等同于上級(jí)行下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃。這也導(dǎo)致了部分行盡管經(jīng)營指標(biāo)計(jì)劃完成率較高，但效益類等指標(biāo)仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經(jīng)營管理活動(dòng)中還存在與考核導(dǎo)向不相符的商業(yè)銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規(guī)模較為緊張，但部分商業(yè)銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價(jià)以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導(dǎo)致新發(fā)放的部分貸款實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)值。再如存款時(shí)點(diǎn)現(xiàn)象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點(diǎn)時(shí)”帶來的存款使商業(yè)銀行增提的一、二級(jí)準(zhǔn)備金，同時(shí)還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價(jià)值創(chuàng)造理念極不相符。

（2）定位和協(xié)調(diào)統(tǒng)一問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評(píng)側(cè)重于對(duì)經(jīng)營目標(biāo)完成情況的考核評(píng)價(jià)工作，未真正建立基于如何保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程控制的績效管理體系。而且商業(yè)銀行對(duì)組織績效和個(gè)人績效的設(shè)計(jì)是分離的，兩者沒有形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導(dǎo)致績效的傳導(dǎo)點(diǎn)不準(zhǔn)確、驅(qū)動(dòng)點(diǎn)不清晰。

（3）傳導(dǎo)問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)是逐級(jí)向下實(shí)施，由于環(huán)節(jié)多，容易導(dǎo)致傳導(dǎo)走樣或傳導(dǎo)力度減弱，偏離分行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)。并且，傳導(dǎo)過程中往往側(cè)重于一級(jí)、二級(jí)分行的績效實(shí)施，而容易忽視最重要的基層商業(yè)銀行的績效實(shí)施。

（4）激勵(lì)問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有考評(píng)結(jié)果主要用于費(fèi)用資源的配置，且是面向各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，未能從員工最關(guān)心的薪酬為切入點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致激勵(lì)效果不佳，影響全行績效提升。而且費(fèi)用使用的局限性還會(huì)帶來激勵(lì)費(fèi)用使用過程中的財(cái)務(wù)合規(guī)等問題。

（5）價(jià)值管理“上深下淺”。一是考核模式轉(zhuǎn)換易形成價(jià)值管理缺位。商業(yè)銀行尤其是網(wǎng)點(diǎn)間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環(huán)境、經(jīng)營規(guī)?；蛘咂渌麣v史性、政策性因素的差別，各分支經(jīng)營機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績很難統(tǒng)一用EVA進(jìn)行量化比較。因此，商業(yè)銀行往往將EVA考核轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，由于對(duì)價(jià)值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關(guān)注全面成本管理，更難運(yùn)用到實(shí)際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業(yè)銀行尤其是商業(yè)銀行前臺(tái)部門和網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)人員對(duì)資本約束的認(rèn)識(shí)較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對(duì)匱乏，導(dǎo)致了一些業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營單元仍然習(xí)慣于規(guī)模競爭，粗放經(jīng)營。

（6）網(wǎng)點(diǎn)考核“目標(biāo)為主”。網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，面對(duì)的是激勵(lì)的同業(yè)競爭，要處理的是各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。因此，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核辦法和考核指標(biāo)更側(cè)重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復(fù)雜和抽象，故網(wǎng)點(diǎn)考核普遍采用目標(biāo)管理，或目標(biāo)與BSC相結(jié)合的方式。在競爭壓力加大的環(huán)境下，上級(jí)行往往出現(xiàn)任務(wù)層層加碼的情況，加上預(yù)算編制方法不夠科學(xué)、逐級(jí)對(duì)實(shí)際情況研究不足等因素，網(wǎng)點(diǎn)往往承載著巨大的任務(wù)壓力，導(dǎo)致產(chǎn)生“只要有利于目標(biāo)完成就做”的經(jīng)營取向。

（7）員工考核“重計(jì)價(jià)、輕績效”。產(chǎn)品計(jì)價(jià)具有人人可算、可得的特點(diǎn)，是最直接的激勵(lì)手段，商業(yè)銀行普遍采用產(chǎn)品計(jì)價(jià)來促動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的考核上，計(jì)價(jià)薪酬往往超過績效工資。因此，網(wǎng)點(diǎn)員工最關(guān)心的是營銷了多少計(jì)價(jià)產(chǎn)品，而對(duì)組織和上級(jí)行的經(jīng)營管理要求漠不關(guān)心。一是易形成“計(jì)價(jià)高的多做、計(jì)價(jià)低的少做、不計(jì)價(jià)的不做”現(xiàn)象；二是產(chǎn)品計(jì)價(jià)的效益約束和風(fēng)險(xiǎn)約束不足，易形成有量低效或有量低質(zhì)；三是產(chǎn)品計(jì)價(jià)和薪酬分配辦法設(shè)計(jì)缺陷會(huì)造成諸多負(fù)面影響。如：標(biāo)準(zhǔn)過高會(huì)造成分配結(jié)構(gòu)失衡，前后臺(tái)矛盾突出；產(chǎn)品間計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合理會(huì)造成業(yè)務(wù)引導(dǎo)導(dǎo)向偏差；員工崗位、職責(zé)和計(jì)價(jià)、績效掛鉤不當(dāng)，會(huì)造成有失公平和工作質(zhì)量下降等等。

（8）多元化考核追求的目標(biāo)各有側(cè)重，部分目標(biāo)的完成甚至是以犧牲經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)為代價(jià)的。（1）市場份額驅(qū)動(dòng)。當(dāng)前總、分行對(duì)轄屬單位的績效考核，將很大的權(quán)重放在存款與中間業(yè)務(wù)的市場份額考核上，經(jīng)驗(yàn)證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報(bào)的基礎(chǔ)上，為求存款和中間業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行傾向于大量發(fā)放定價(jià)較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業(yè)績驅(qū)動(dòng)。由于總分行對(duì)部門的考核力度日益加強(qiáng)，各部門的下達(dá)的條線計(jì)劃和專項(xiàng)考核門類復(fù)雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計(jì)劃，而多數(shù)條線經(jīng)營計(jì)劃的下達(dá)基本上以量為主，很少考慮和測算業(yè)務(wù)推動(dòng)需要承擔(dān)的財(cái)務(wù)成本和相應(yīng)配置的經(jīng)濟(jì)資本，從而導(dǎo)致部門業(yè)績提高了，但全行利潤增長未達(dá)到預(yù)期，成本消耗超出預(yù)期。（3）多元化目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。從商業(yè)銀行的經(jīng)營的目標(biāo)來看，追求股東回報(bào)最大化已成為業(yè)內(nèi)共識(shí)，但具體到各部門和各分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)營目標(biāo)呈多元化：各條線多追求布置各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的年度目標(biāo)，分行多追求綜合績效排名和主體業(yè)務(wù)市場份額，商業(yè)銀行多追求做大信貸規(guī)模和多爭取薪資和管理費(fèi)用，網(wǎng)點(diǎn)則多追求計(jì)價(jià)工資。

二、加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理工作的思路

綜上分析，有效增強(qiáng)商業(yè)銀行的經(jīng)營活力對(duì)鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強(qiáng)以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的績效管理解決當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營活力差，市場競爭力不高的狀況。

1.突出經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)，精簡考評(píng)指標(biāo)

一是從“要什么”出發(fā)，結(jié)合商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)，精簡綜合績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)。按照突出價(jià)值創(chuàng)造、市場競爭力和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等重點(diǎn)類別，涵蓋經(jīng)濟(jì)增加值、存款、中間業(yè)務(wù)、凈息差、客戶拓展、重要產(chǎn)品營銷、風(fēng)險(xiǎn)約束等關(guān)鍵要素進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)務(wù)必精簡和易于商業(yè)銀行直觀理解，明白工作重點(diǎn)，果斷決策商業(yè)銀行為。二是注重將單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，科學(xué)分解設(shè)計(jì)對(duì)個(gè)人的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，達(dá)到員工個(gè)人績效和單位經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一。

2.統(tǒng)一績效考評(píng)政策，突出考評(píng)重點(diǎn)

績效考評(píng)體系不在于指標(biāo)設(shè)計(jì)多復(fù)雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經(jīng)營戰(zhàn)略主要方向和解決發(fā)展中的主要問題。因此，在指標(biāo)體系上應(yīng)堅(jiān)持以全行綜合績效考評(píng)為主的思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效減少甚至消除各業(yè)務(wù)條線對(duì)商業(yè)銀行的專項(xiàng)考評(píng)方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現(xiàn)象發(fā)生。重要的專項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)可統(tǒng)一到綜合績效考評(píng)方案中，使商業(yè)銀行經(jīng)營管理重點(diǎn)明確，集中精力抓好主攻方向。

3.建立績效考評(píng)結(jié)果的反饋分析機(jī)制

一是對(duì)績效考評(píng)中排名靠后的商業(yè)銀行，一級(jí)分行應(yīng)利用自身專業(yè)優(yōu)勢定期進(jìn)行分析，找出商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并形成績效輔導(dǎo)提示函下發(fā)商業(yè)銀行，及時(shí)幫助商業(yè)銀行走出經(jīng)營困境，改善商業(yè)銀行績效短板；二是對(duì)績效考評(píng)過程中存在的影響商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭力提升的管理問題，應(yīng)進(jìn)行梳理分析，提交相關(guān)條線部門進(jìn)行改進(jìn)，做到“上下合一”，以增強(qiáng)商業(yè)銀行市場競爭力。

4.加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，完善分配機(jī)制，發(fā)揮績效考核引領(lǐng)作用

一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業(yè)銀行應(yīng)理順專項(xiàng)考核服從、服務(wù)于績效導(dǎo)向的關(guān)系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強(qiáng)化歸口管理，統(tǒng)一按照經(jīng)營戰(zhàn)略和價(jià)值管理要求，合理確定專項(xiàng)考核績效權(quán)重。根據(jù)整體性和重要性原則，嚴(yán)格對(duì)專項(xiàng)考核內(nèi)容、方法的指導(dǎo)和審核，避免產(chǎn)生重復(fù)、交叉、沖突。為把握市場機(jī)遇、最大發(fā)揮效用，而確需階段性考核的經(jīng)營目標(biāo)或重點(diǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)激勵(lì)適度、避免長期化。

二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機(jī)制的公允性和合理性直接關(guān)系到廣大員工的積極性，也是考核導(dǎo)向能否真正發(fā)揮應(yīng)有作用的決定性因素。在公允性上，應(yīng)平衡協(xié)調(diào)好基本生活保障與有效激勵(lì)約束、綜合績效與產(chǎn)品計(jì)價(jià)的關(guān)系。上級(jí)管理行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)員工薪酬分配的指導(dǎo)和規(guī)范，區(qū)分崗位類別、工作職責(zé)合理確定薪酬構(gòu)成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴(kuò)大帶來的負(fù)效能。在銜接性上，要與績效導(dǎo)向和考核結(jié)果相掛鉤，體現(xiàn)績效考核對(duì)機(jī)構(gòu)、員工激勵(lì)約束的主導(dǎo)作用，從而使各級(jí)、各部門、全體員工知悉和認(rèn)同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時(shí)效性上，提高績效考核與績效兌現(xiàn)效率，確保層層績效掛鉤資源及時(shí)到位，降低時(shí)間機(jī)會(huì)成本。

5.深化培訓(xùn)輔導(dǎo)，強(qiáng)化績效氛圍，提升價(jià)值管理運(yùn)用水平

價(jià)值過程管理對(duì)被考核者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經(jīng)濟(jì)資本、利潤調(diào)整等概念，又要知曉各種業(yè)務(wù)的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業(yè)銀行部門及員工，由于習(xí)慣、文化和能力等差異，對(duì)EVA的理解參差不齊。更應(yīng)加大績效管理和價(jià)值管理的培訓(xùn)和宣講，進(jìn)一步統(tǒng)一商業(yè)銀行經(jīng)營管理者的理念，提高對(duì)目標(biāo)管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運(yùn)用水平，從而保障考核導(dǎo)向的銜接性和考評(píng)政策的延續(xù)性。同時(shí)，做好日?？冃Х治?、溝通與反饋，及時(shí)了解績效管理動(dòng)態(tài)、幫助診斷問題、推廣經(jīng)驗(yàn)做法、改進(jìn)績效方法，培養(yǎng)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從以往偏重規(guī)模和速度，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)綜合收益、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益的統(tǒng)一。

參考文獻(xiàn)：

[1]《某家商業(yè)銀行境內(nèi)分行XX年費(fèi)用配置政策》.

[2]《某家商業(yè)銀行境內(nèi)分行財(cái)務(wù)集中管理辦法》.

[3]《某行XX年綜合績效考評(píng)實(shí)施方案》

[4]蘭衛(wèi)東.商業(yè)銀行績效考核[M].青島：中國海洋大學(xué)出版社，2009.

[5]張?jiān)?商業(yè)銀行績效考評(píng)體系研究[M].北京：中國金融出版社，2005.

篇4

關(guān)鍵詞：農(nóng)商行 考核體系

一、農(nóng)商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農(nóng)信社改制農(nóng)商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足

缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計(jì)方式，既耗費(fèi)人力又不精確，事后統(tǒng)計(jì)，宣傳溝通不足，缺乏激勵(lì)，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動(dòng)員工積極性。

2、績效考核不全面

商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素在于具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)的因果關(guān)系鏈:員工管理目標(biāo)，促使人才隊(duì)伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質(zhì)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)，加快創(chuàng)新，強(qiáng)化內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)，取得客戶對(duì)服務(wù)的滿意和認(rèn)可。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長及資產(chǎn)質(zhì)量的改善。因此，完整的績效考核指標(biāo)應(yīng)該包括上述關(guān)系鏈各方的財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)，通過四方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進(jìn)和四方面指標(biāo)的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標(biāo)內(nèi)容僅包括了以效益、發(fā)展和質(zhì)量為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能從財(cái)務(wù)角度而不能從客戶角度反映對(duì)商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映其內(nèi)部運(yùn)營過程和活動(dòng)，也不能從員工發(fā)展角度采取對(duì)應(yīng)的措施提高員工素質(zhì)，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合起來。

客戶維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度方面的考核指標(biāo)仍不夠全面，缺少一些基本的指標(biāo)。在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，還不能有效反映銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)和人員的綜合績效，引導(dǎo)未來發(fā)展的趨勢。其相對(duì)復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識(shí)和理解層次的差異容易導(dǎo)致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標(biāo)，缺少客戶滿意度方面的指標(biāo)，員工學(xué)習(xí)與成長維度方面缺少員工對(duì)上級(jí)滿意度方面的指標(biāo)。將平衡記分卡向員工層面推進(jìn)需要進(jìn)一步加強(qiáng)研究。平衡記分卡是為了滿足機(jī)構(gòu)績效管理而產(chǎn)生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認(rèn)同度統(tǒng)一、內(nèi)部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對(duì)員工層面的考核方式，尤其是對(duì)非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機(jī)制的對(duì)象和載體，員工對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個(gè)績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標(biāo)的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認(rèn)為績效考核僅僅是工資、獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的依據(jù)。這導(dǎo)致了普通員工對(duì)績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對(duì)績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，管理層對(duì)員工的輔導(dǎo)幾乎沒有；考核結(jié)果公布后，僅執(zhí)行“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質(zhì)利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進(jìn)工作技能，提高工作水平。這種只進(jìn)行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的重要功能，無法提高銀行的長遠(yuǎn)績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動(dòng)性和職業(yè)歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐

有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計(jì)階段，既耗費(fèi)人力又不精確，每次考核任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，到最終考核結(jié)果的兌現(xiàn)，時(shí)間跨度長，人員投入成本大。計(jì)算考核結(jié)果時(shí)，科技部門只能統(tǒng)計(jì)半成品的實(shí)績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關(guān)考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設(shè)和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務(wù)管理、綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能單一、銀行內(nèi)部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足、安全管控差。

（二）加強(qiáng)農(nóng)商行績效考核體系建設(shè)的必要性

首先，要深刻認(rèn)識(shí)建設(shè)的必要性。由于當(dāng)前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對(duì)外開放的格局不相適應(yīng)，因此加強(qiáng)銀行業(yè)建設(shè)非常重要。將不斷增強(qiáng)緊迫感、責(zé)任感，以開展建設(shè)推進(jìn)年活動(dòng)為契機(jī)，樹立“建設(shè)，人人有責(zé)”的經(jīng)營意識(shí)和“創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念，進(jìn)一步創(chuàng)新建設(shè)思路，深入推進(jìn)案件防控、完善公司治理機(jī)構(gòu)、打造流程銀行、健全內(nèi)控機(jī)制、加強(qiáng)信息披露等工作，倡導(dǎo)的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價(jià)值準(zhǔn)則，把農(nóng)商行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作和文化建設(shè)提高到一個(gè)新水平。

其次，準(zhǔn)確把握建設(shè)重點(diǎn)，提高工作針對(duì)性。要做到“五個(gè)結(jié)合”。建設(shè)要與正在開展的標(biāo)準(zhǔn)基層行社創(chuàng)建活動(dòng)相結(jié)合，做到各項(xiàng)工作相互滲透，相輔相成；與案件專項(xiàng)治理結(jié)合，需要排查的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機(jī)制；與黨風(fēng)廉政建設(shè)結(jié)合，就是要與反腐倡廉制度建設(shè)年的活動(dòng)相結(jié)合；與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎(chǔ)工作結(jié)合，就是要求各項(xiàng)工作、規(guī)范。

建設(shè)要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會(huì)專門公布了銀行，提出當(dāng)董事會(huì)和高級(jí)管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會(huì)到管理層到監(jiān)事會(huì)，都要來推動(dòng)建設(shè)，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)完善內(nèi)控，規(guī)范流程，使我們的內(nèi)控體系更加健全，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀(jì)律嚴(yán)明、依法辦事的隊(duì)伍。

再就是認(rèn)真推動(dòng)建設(shè)工作，努力堅(jiān)持經(jīng)營長效性。通過加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確全員建設(shè)要求。要加強(qiáng)對(duì)活動(dòng)開展的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真組織、發(fā)動(dòng)全體員工特別是業(yè)務(wù)一線和基層機(jī)構(gòu)的員工，積極參與建設(shè)活動(dòng)。要抓好建設(shè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織、機(jī)制建設(shè)等工作，力求實(shí)現(xiàn)建設(shè)推進(jìn)年的既定目標(biāo)。

要注意狠抓落實(shí)，加強(qiáng)指導(dǎo)，確保建設(shè)活動(dòng)不走過場。同時(shí)要強(qiáng)化監(jiān)督檢查，嚴(yán)格責(zé)任追究。為扎實(shí)開展好建設(shè)活動(dòng)，要依照《農(nóng)商行建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)基層行創(chuàng)建督查方案》，對(duì)各支行建設(shè)活動(dòng)的開展情況進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)督，對(duì)違規(guī)經(jīng)營、違規(guī)操作造成風(fēng)險(xiǎn)和損失的責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)格的追究。

二、完善規(guī)范考評(píng)體系，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

（一）要堅(jiān)持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評(píng)價(jià)體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個(gè)人，尤其是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對(duì)人力資源的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對(duì)德、能、勤、績四個(gè)方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)水平、工作實(shí)績等綜合素質(zhì)。三是要堅(jiān)持群眾性。對(duì)員工，尤其是對(duì)中層干部的考察評(píng)價(jià)不能由單個(gè)部門、單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅(jiān)持辯證的觀點(diǎn)。全面地、具體地分析一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，使經(jīng)營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中配備高層次人力資源；更不能不顧實(shí)際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）健全激勵(lì)機(jī)制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵(lì)工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求層次，采取相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵(lì)。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個(gè)人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的條件的機(jī)遇，使員工把實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、個(gè)人發(fā)展同銀行的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動(dòng)力激勵(lì)。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評(píng)比制度和獎(jiǎng)懲制度。引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，在內(nèi)部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會(huì)認(rèn)同激勵(lì)。讓不同層次的人力資源都有進(jìn)取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價(jià)值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵(lì)。以效定酬，績效掛鉤。增強(qiáng)工資待遇對(duì)人力資源的激勵(lì)作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價(jià)值。5、非貨幣化激勵(lì)。如進(jìn)修資助、補(bǔ)貼、實(shí)施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強(qiáng)農(nóng)商行考核體系

（一）進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制

強(qiáng)化績效考核的基礎(chǔ)性工作。在設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)務(wù)管理綜合系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)方法和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析，為衡量和評(píng)價(jià)員工工作績效水平提供準(zhǔn)確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎(chǔ)信息，對(duì)員工的平時(shí)成績隨時(shí)記錄，對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行文字記載，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。

重視績效考核的全過程管理。考核過程強(qiáng)調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)績效考核的理解與認(rèn)同。考核過程中應(yīng)及時(shí)監(jiān)控考核機(jī)制對(duì)被考核對(duì)象經(jīng)營行為的影響，切實(shí)幫助員工找出實(shí)際工作中存在的問題。針對(duì)考核結(jié)果和存在的問題，有針對(duì)性地開展教育培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進(jìn)工作技能不斷，提高工作素質(zhì)，強(qiáng)化核心技能，提升業(yè)務(wù)工作水平。加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認(rèn)真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時(shí)，要及時(shí)分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)考核辦法。

完善約束糾偏機(jī)制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機(jī)制，擴(kuò)大被考核對(duì)象的受約束面，強(qiáng)化對(duì)違法違規(guī)行為的查處力度。

（二）建立科學(xué)全面合理的指標(biāo)體系

弱化市場份額類考核指標(biāo)。銀行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)經(jīng)營，必然造成同質(zhì)競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務(wù)爭相壓價(jià)等，這些都與市場份額類考核指標(biāo)考評(píng)高度相關(guān)。因此，要弱化市場份額類考核指標(biāo)，特別是必須禁止業(yè)務(wù)條線在正式的績效考核體系之外再下達(dá)一些市場份額類的考核指標(biāo)。

（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機(jī)制

盡快出臺(tái)“商業(yè)銀行績效考核指引”。對(duì)商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導(dǎo)性意見，對(duì)如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發(fā)揮監(jiān)管的評(píng)價(jià)管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對(duì)績效管理的辦法制定、組織實(shí)施、效果評(píng)估、獎(jiǎng)懲落實(shí)實(shí)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管。從對(duì)經(jīng)營行為的導(dǎo)向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進(jìn)績效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。

（四）加強(qiáng)農(nóng)商行薪酬管理

致力構(gòu)建短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的新型薪酬結(jié)構(gòu)?；九渲媚Ｊ娇梢栽O(shè)定為：高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵(lì)部分比重較大，中級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵(lì)部分比重較小，普通員工薪酬結(jié)構(gòu)的短期激勵(lì)比重較大。嚴(yán)控制各級(jí)管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實(shí)的收入分配模式是，有權(quán)或無權(quán)、處在級(jí)次高的管理機(jī)構(gòu)或處在級(jí)次低的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。是決定收入高低的最關(guān)鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關(guān)鍵因素。理想與現(xiàn)實(shí)的差異，必然引發(fā)員工對(duì)目前收入分配制度和機(jī)制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導(dǎo)致的收入差距，但不能接受由有無權(quán)力或所處機(jī)構(gòu)的級(jí)次高低而導(dǎo)致的收入差距。因此，為避免因經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境差異造成的級(jí)差地租在收入分配領(lǐng)域的人為遷移，從嚴(yán)控制各級(jí)管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻(xiàn)：

[1]林新奇.績效管理手冊[M].2006.北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.

[2]馬遷，薛文才，余荔.商業(yè)銀行績效考評(píng)[M].2004.北京：中國金融出版社.

[3]張?jiān)?商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系研究[M].2004.北京：中國金融出版社.

[4]鄒志明.我國商業(yè)銀行績效評(píng)估與考核中存在的問題及對(duì)策[J].中國金融，2006，(10)

[5]戴新華.商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)證分析[J].金融論壇，2006，(8).

篇5

班子成員績效考核人力資源管理

1引言

在我國，絕大多數(shù)商業(yè)銀行己經(jīng)建立了績效考核制度，特別是對(duì)高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現(xiàn)狀入手，通過方法比較，結(jié)合案例分析，研究了如何在商業(yè)銀行高層管理人員中建立績效考核評(píng)價(jià)制度，利用考評(píng)結(jié)果，更好地發(fā)揮績效考評(píng)的作用。

2C銀行班子成員績效考核現(xiàn)狀分析

2.1現(xiàn)行的考核辦法

經(jīng)營機(jī)構(gòu)班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個(gè)人履職得分掛鉤。

（1）對(duì)機(jī)構(gòu)正職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個(gè)人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個(gè)人履職得分中，行長權(quán)重占50%，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占50%。

（2）對(duì)機(jī)構(gòu)副職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個(gè)人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個(gè)人履職得分中，行長權(quán)重占1/3，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占1/3，支行行長權(quán)重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對(duì)C銀行班子成員績效考核的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在一些問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業(yè)機(jī)構(gòu)得分、行員掛鉤比例、個(gè)人履職及加減分因素有關(guān)。考核指標(biāo)設(shè)置不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)，考核指標(biāo)不是從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)的，不能充分體現(xiàn)銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統(tǒng)性考慮

由于在考核體系設(shè)計(jì)上缺乏系統(tǒng)的思考，如在華夏銀行太原分行對(duì)班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統(tǒng)的提出一些具體操作方案，如由誰直接對(duì)班子成員進(jìn)行考核、考核將如何進(jìn)行、考核中的透明度及監(jiān)督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結(jié)果如何更好的運(yùn)用等一系列系統(tǒng)具體的問題，從而導(dǎo)致考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好，考評(píng)流于形式，達(dá)不到預(yù)期的目的。

2.3C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因?qū)е碌摹?/p>

（1）績效考核目標(biāo)不明確

一個(gè)銀行要對(duì)一個(gè)群體制定一個(gè)適合的績效考核制度，首先就是要目標(biāo)明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預(yù)期的目的。因此，本文認(rèn)為在華夏銀行太原分行對(duì)其班子成員實(shí)施的績效考核方法中，績效考核目標(biāo)不明確是導(dǎo)致一系列問題的首要原因。

（2）對(duì)考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當(dāng)作是一個(gè)日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結(jié)果使用激勵(lì)手段，從而產(chǎn)生了一系列諸如考核指標(biāo)設(shè)置不合理、考核系統(tǒng)不完善、考核內(nèi)容不全面、考核方法單一、考核結(jié)果運(yùn)用不合理等的問題，究其原因，都是因?yàn)閼B(tài)度不夠重視所帶來的這些問題，應(yīng)當(dāng)引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構(gòu)建

3.1考核主體、客體及內(nèi)容

選擇較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進(jìn)行考核，同時(shí)加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準(zhǔn)確的考核班子成員的工作業(yè)績。

3.2考核方法及實(shí)施流程設(shè)置

本文將采用平衡計(jì)分卡的考核方法科學(xué)全面的對(duì)銀行業(yè)高層管理人員進(jìn)行績效考核。具體流程為：每季度第一個(gè)工作周內(nèi)，各模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員及分行平衡計(jì)分卡管理機(jī)構(gòu)對(duì)本模塊數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理并提交分行考評(píng)委員會(huì)辦公室；分行考評(píng)委員會(huì)辦公室對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，形成考評(píng)結(jié)果；分行考評(píng)委員會(huì)辦公室將考評(píng)結(jié)果提交考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行審定；經(jīng)審定后的季度平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)結(jié)果交人力資源部進(jìn)行分配。

3.3考核指標(biāo)的選取

首先須對(duì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行分類，可以分為：

指令性指標(biāo)：由總行下達(dá)的硬性指標(biāo)，直接與考評(píng)掛鉤，指標(biāo)賦有相應(yīng)的分值。其中，扣減性指標(biāo)不設(shè)置權(quán)重，扣減最高分不超過該指標(biāo)所在的維度權(quán)重分。

指導(dǎo)性指標(biāo)：未來考評(píng)方向性指標(biāo)，由于信息較難獲取，因此暫不與評(píng)價(jià)、考評(píng)掛鉤，當(dāng)年沒有分值，但要對(duì)指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

觀察性指標(biāo)：不與機(jī)構(gòu)考評(píng)掛鉤，但可作為對(duì)機(jī)構(gòu)和經(jīng)營班子整體工作情況評(píng)價(jià)的依據(jù)，沒有指標(biāo)值，但要對(duì)指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

指標(biāo)的選取按照平衡計(jì)分卡績效考核法的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面確定。

3.4績效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級(jí)對(duì)分行高層管理人員的選拔提供后備儲(chǔ)蓄?？冃Э己私Y(jié)果為優(yōu)秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現(xiàn)空缺，上級(jí)可以立即從后備儲(chǔ)蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結(jié)果最為典型的運(yùn)用，因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果為增加報(bào)酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)，杰出的工作業(yè)績應(yīng)給予明確的加薪獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

高層管理人員的職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展對(duì)個(gè)人非常重要?？冃Э荚u(píng)數(shù)據(jù)在評(píng)價(jià)一個(gè)高層管理人員優(yōu)缺點(diǎn)

及確定其潛能時(shí)，都是十分重要的。

4結(jié)論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生很多意想不到的結(jié)果。總之，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把組織推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

[2]Scarlett Bob. Management accounting-performance evaluation[J]. Financial Management， 2007（4）：41-43.

篇6

多樣的理財(cái)產(chǎn)品全面影響了中國人的財(cái)富管理的理念和方式，也深刻改變了商業(yè)銀行的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為。一方面，理財(cái)業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行增加最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一；另一方面，形勢變化也對(duì)商業(yè)銀行提出更高要求。特別是個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，服務(wù)要求高，涉及客戶多。但國內(nèi)銀行開展理財(cái)業(yè)務(wù)不到十年，普遍缺乏專業(yè)理財(cái)人才，人才成為制約個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)深入發(fā)展的瓶頸。如果不能建立起一支數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良的專業(yè)隊(duì)伍，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)就難以可持續(xù)健康地發(fā)展。

為滿足個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加快了人才培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，初步建立了一支以理財(cái)經(jīng)理為主體的理財(cái)業(yè)務(wù)從業(yè)隊(duì)伍。但實(shí)踐中，理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)也存在著不足和偏差。對(duì)此，筆者嘗試著提出一些針對(duì)性的解決措施。

理財(cái)經(jīng)理 人員來源

作為商業(yè)銀行一個(gè)新型角色，理財(cái)經(jīng)理主要服務(wù)于各類個(gè)人客戶，其服務(wù)對(duì)象與一般個(gè)人客戶經(jīng)理接近。從這個(gè)角度看，理財(cái)經(jīng)理是個(gè)人客戶經(jīng)理的一種。從服務(wù)內(nèi)容看，理財(cái)經(jīng)理主要面向客戶提供財(cái)務(wù)分析、理財(cái)規(guī)劃、投資顧問、資產(chǎn)管理等服務(wù)，與一般個(gè)人客戶經(jīng)理相比，服務(wù)內(nèi)容更加集中和專業(yè)，要求也更高。從服務(wù)方式看，理財(cái)經(jīng)理以坐銷的方式專職銷售理財(cái)產(chǎn)品并交叉銷售其他產(chǎn)品，發(fā)展和維護(hù)中高端客戶。

與公司客戶經(jīng)理脫胎于傳統(tǒng)的信貸員類似，理財(cái)經(jīng)理最初由銀行從事傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的柜員和個(gè)人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來。近年來，也有新入職的員工經(jīng)培訓(xùn)之后，加入理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍。來自于優(yōu)秀柜員的，知曉個(gè)人產(chǎn)品的流程和核算，操作能力較強(qiáng)，但理財(cái)專業(yè)知識(shí)不足；來自于新行員的，工作熱情高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)積累；來自于個(gè)人客戶經(jīng)理的，熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，具有較為豐富的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，角色轉(zhuǎn)變較快。這三種不同來源的理財(cái)經(jīng)理，各有長短，但他們共同的缺點(diǎn)是：僅熟悉個(gè)人類產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)公司銀行和投資銀行業(yè)務(wù)相對(duì)陌生，而在國內(nèi)，個(gè)人客戶尤其是高端個(gè)人客戶，企業(yè)經(jīng)營者占了相當(dāng)大的比重，不但個(gè)人理財(cái)需求較多，更要求有公司銀行業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。如果不了解公司業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)，理財(cái)經(jīng)理在服務(wù)此類客戶時(shí)往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進(jìn)一步對(duì)客戶資源進(jìn)行深度挖掘。

理財(cái)經(jīng)理來源單一，是其隊(duì)伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內(nèi)銀行，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)往往是公司業(yè)務(wù)一枝獨(dú)大，相對(duì)強(qiáng)勢，理財(cái)經(jīng)理可能去做公司客戶經(jīng)理，并視之為個(gè)人職業(yè)價(jià)值的提升；而公司客戶經(jīng)理往往不愿意跨條線從事理財(cái)經(jīng)理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財(cái)經(jīng)理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計(jì)劃地對(duì)公司客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理按一定比例進(jìn)行雙向交流，相互輸送優(yōu)秀人才，這對(duì)理財(cái)經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理隊(duì)伍綜合服務(wù)能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)特別是個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的投入，只要理財(cái)經(jīng)理的薪酬收入和職業(yè)前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財(cái)經(jīng)理能力考察

理財(cái)經(jīng)理是一個(gè)綜合性的崗位，需要全面的素質(zhì)和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財(cái)經(jīng)理勝任力要素的構(gòu)成，將理財(cái)經(jīng)理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關(guān)系能力、分析與評(píng)價(jià)能力、策劃和建議能力、實(shí)施和控制能力。這其實(shí)也反映了理財(cái)經(jīng)理平時(shí)服務(wù)個(gè)人客戶的主要內(nèi)容與流程：首先，理財(cái)經(jīng)理通過與客戶的會(huì)談和溝通，與客戶建立起良好關(guān)系，并借此盡可能收集客戶信息并進(jìn)行整理；其次，對(duì)客戶的個(gè)人和家庭財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面分析，評(píng)估客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好，給出初步的理財(cái)服務(wù)內(nèi)容，簽訂相關(guān)協(xié)議；再次，根據(jù)分析與評(píng)估結(jié)果，結(jié)合客戶當(dāng)前和未來投資需求，明確理財(cái)服務(wù)目標(biāo)和方式，研究制訂針對(duì)性的理財(cái)策劃方案；最后，執(zhí)行經(jīng)客戶認(rèn)可的理財(cái)方案，提供與方案相匹配的理財(cái)服務(wù)，并將方案執(zhí)行情況反饋給客戶，并根據(jù)客戶意見對(duì)方案進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

上述四個(gè)方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關(guān)系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評(píng)價(jià)能力、策劃和建議能力、實(shí)施和控制能力，主要涉及財(cái)務(wù)分析和理財(cái)方案的制定和執(zhí)行，是理財(cái)規(guī)劃能力。近年來，商業(yè)銀行分行以下的經(jīng)營機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)理財(cái)經(jīng)理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對(duì)專業(yè)理財(cái)能力的要求，“重營銷，輕理財(cái)”的現(xiàn)象普遍。一個(gè)能夠主動(dòng)尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財(cái)經(jīng)理，與一個(gè)理財(cái)規(guī)劃能力突出、能夠制定出高水準(zhǔn)理財(cái)方案的理財(cái)經(jīng)理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因?yàn)?，在激烈的競爭下，商業(yè)銀行急于鞏固和擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額，對(duì)市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，背負(fù)著沉重的業(yè)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)考核，十分在意對(duì)客戶資源的爭奪，對(duì)營銷型的人才需求更迫切。

個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的專業(yè)性較強(qiáng)，個(gè)人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進(jìn)來了，理財(cái)經(jīng)理不能提供具有專業(yè)化和個(gè)性化的理財(cái)服務(wù)，客戶滿意度和忠誠度會(huì)大大降低。盡管目前個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)還停留在理財(cái)產(chǎn)品的推介和銷售為主的階段，但從長遠(yuǎn)看，理財(cái)業(yè)務(wù)的競爭將體現(xiàn)為理財(cái)規(guī)劃水平的較量，最終是理財(cái)經(jīng)理專業(yè)能力的競爭。因此，要更加重視理財(cái)經(jīng)理理財(cái)專業(yè)能力的考察和培養(yǎng)，將理財(cái)專業(yè)能力作為選拔理財(cái)經(jīng)理的首要因素，這既是做好客戶服務(wù)鞏固營銷成果的現(xiàn)實(shí)需要，也是理財(cái)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)分，將建立客戶關(guān)系的工作交給客戶經(jīng)理，將理財(cái)方案的制定和執(zhí)行交給理財(cái)經(jīng)理，使兩支隊(duì)伍都做到專業(yè)專注。中國民生銀行為提升對(duì)小微企業(yè)的服務(wù)，擬在分行層面設(shè)立數(shù)據(jù)規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃、營銷方案制定和客戶營銷服務(wù)。這種各司其職、分工負(fù)責(zé)的方式，可以借鑒。

理財(cái)經(jīng)理選拔教育

各家銀行對(duì)于理財(cái)經(jīng)理的選拔，大多建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如：具備大學(xué)本科學(xué)歷和兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)，性格外向，通過個(gè)人客戶經(jīng)理崗位考試，取得金融理財(cái)師等資格認(rèn)證。部分銀行對(duì)行外引入的理財(cái)經(jīng)理，有時(shí)候還要求具有較多的社會(huì)客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財(cái)經(jīng)理；部分銀行還建立理財(cái)經(jīng)理后備隊(duì)伍，以便于在理財(cái)經(jīng)理需求增加時(shí)及時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整。

理財(cái)經(jīng)理對(duì)專業(yè)性要求較高，商業(yè)銀行建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格準(zhǔn)入條件，是必須的，這有利于將隊(duì)伍整體素質(zhì)保持在較高的水準(zhǔn)，同時(shí)也給了有志于個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的其他崗位員工一個(gè)明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準(zhǔn)入，選拔出理財(cái)經(jīng)理后，只關(guān)心其業(yè)績增長，而忽視了對(duì)其進(jìn)行繼續(xù)培養(yǎng)和教育；部分理財(cái)經(jīng)理平時(shí)工作繁忙，業(yè)務(wù)壓力大，自身對(duì)素質(zhì)和能力的提升也不夠重視，缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)。在經(jīng)濟(jì)金融形勢飛速發(fā)展的今天，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，客戶需求復(fù)雜多變且不斷升級(jí)。如果不加大經(jīng)常性的培訓(xùn)與教育力度，理財(cái)經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)就得不到及時(shí)更新，專業(yè)能力難以進(jìn)一步提升，這對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展是很不利的。

對(duì)此，我們可以采取的措施有：一是對(duì)理財(cái)經(jīng)理的繼續(xù)教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。與此同時(shí)，銀行要通過培訓(xùn)班組織、崗位調(diào)整安排等手段，保證理財(cái)經(jīng)理有時(shí)間、有機(jī)會(huì)參加脫產(chǎn)培訓(xùn)。此外，還可以建立學(xué)習(xí)積分制度，鼓勵(lì)理財(cái)經(jīng)理主動(dòng)參加行內(nèi)外的各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)時(shí)間和內(nèi)容予以不同積分，并對(duì)學(xué)習(xí)積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財(cái)競賽等方式，為理財(cái)經(jīng)理搭建一個(gè)相互切磋、共同學(xué)習(xí)的平臺(tái)。如中國建設(shè)銀行浙江省分行，每年舉辦個(gè)人理財(cái)策劃大賽，由理財(cái)經(jīng)理選取日常營銷中的真實(shí)案例，利用理財(cái)專業(yè)知識(shí)，為客戶搭建包括家庭資產(chǎn)負(fù)債分析、現(xiàn)金流分析、投資規(guī)劃、保險(xiǎn)規(guī)劃、子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃等整套理財(cái)規(guī)劃方案，比賽的過程就是一次生動(dòng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。三是要求和鼓勵(lì)理財(cái)經(jīng)理參加社會(huì)各類資格認(rèn)證，如CFP、CPA等，對(duì)自主學(xué)習(xí)并取得相應(yīng)資格證書的理財(cái)經(jīng)理，采取報(bào)銷學(xué)費(fèi)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)，在理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

此外，還可以成立理財(cái)師協(xié)會(huì)等專業(yè)組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財(cái)界人士發(fā)起成立了溫州理財(cái)師協(xié)會(huì)，旨在分享與傳播科學(xué)理財(cái)理念，提升業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守。商業(yè)銀行分行也可以在本行范圍內(nèi)成立理財(cái)師協(xié)會(huì)，組織理財(cái)師年會(huì)、論文評(píng)比等活動(dòng)，增進(jìn)理財(cái)經(jīng)理之間的溝通交流。

理財(cái)經(jīng)理考核激勵(lì)

經(jīng)過幾年的探索，多數(shù)商業(yè)銀行制定了相對(duì)完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財(cái)經(jīng)理績效考核體系：一般以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)，采用定量考核和定性考核相結(jié)合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業(yè)務(wù)、客戶增長等方面，對(duì)理財(cái)經(jīng)理經(jīng)營績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲。部分銀行還開發(fā)了“一眼清系統(tǒng)”，理財(cái)經(jīng)理當(dāng)天的營銷成果，通過系統(tǒng)可以一目了然，并可自行計(jì)算出績效獎(jiǎng)金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標(biāo)的辦法相比，目前理財(cái)經(jīng)理績效考核體系相對(duì)成熟，已經(jīng)從單一指標(biāo)考核升級(jí)到單一維度下的多指標(biāo)考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

但在考核指標(biāo)設(shè)置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，忽視對(duì)非業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置。多數(shù)銀行對(duì)理財(cái)經(jīng)理的考核，定量的業(yè)績指標(biāo)占70%以上；即使加入部分定性指標(biāo)，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴(kuò)大財(cái)務(wù)績效來實(shí)現(xiàn)的；二是考核指標(biāo)基本上為短期指標(biāo)，長期指標(biāo)較少。只關(guān)心當(dāng)期任務(wù)的完成，較少關(guān)注業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)理財(cái)經(jīng)理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標(biāo)設(shè)置過于復(fù)雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數(shù)學(xué)模型，考核取數(shù)困難，計(jì)算過程復(fù)雜，理財(cái)經(jīng)理難以理解透徹。

篇7

關(guān)鍵詞：中國農(nóng)業(yè)銀行河南省分行；零售業(yè)務(wù)；網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以來，中國人民銀行逐步擴(kuò)大了存貸款利率浮動(dòng)區(qū)間，利率市場化進(jìn)程明顯加速，必然要求銀行突破同質(zhì)化競爭格局，以差異化、特色化、個(gè)性化服務(wù)贏得市場、贏得客戶；2009—2011 年，河南農(nóng)行全面完成了16個(gè)二級(jí)城市行的網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃，網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作取得一定成效，但由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作更多體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉(zhuǎn)型上，在軟轉(zhuǎn)型方面做得還不夠，這就在一定程度上制約了網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的提升。為此，深化網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型已成為河南農(nóng)行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)管理體制、經(jīng)營機(jī)制、營銷服務(wù)模式等方面的轉(zhuǎn)型，通過網(wǎng)點(diǎn)改造、優(yōu)化勞動(dòng)組合、再造業(yè)務(wù)流程、改變營銷服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)定位、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分類、服務(wù)分層、產(chǎn)品分包的目標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營由傳統(tǒng)的核算交易型轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代營銷服務(wù)型，從而提升網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營銷能力。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型分為硬轉(zhuǎn)型和軟轉(zhuǎn)型。硬轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點(diǎn)外觀裝修設(shè)計(jì)、營業(yè)場所區(qū)域功能布局等物理性的再造工作；軟轉(zhuǎn)型是相對(duì)于硬轉(zhuǎn)型，包括了業(yè)務(wù)流程改造、服務(wù)方式轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)調(diào)整、人員崗位設(shè)置、考核機(jī)制建立、銀行產(chǎn)品創(chuàng)新等多個(gè)方面的內(nèi)容，其中軟轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型工作的核心。建立起激勵(lì)有效、評(píng)價(jià)科學(xué)、管控有力、響應(yīng)迅速的運(yùn)行管理機(jī)制，經(jīng)營管理方式由粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變，從而有效提升網(wǎng)點(diǎn)的營銷服務(wù)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

二、河南農(nóng)行零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營存在的問題

河南農(nóng)行自2009年成功實(shí)現(xiàn)股份制改造以來，零售業(yè)務(wù)獲得了長足發(fā)展，但還存在以下問題：

（一）客戶結(jié)構(gòu)不合理

據(jù)測算，河南農(nóng)行85%的網(wǎng)點(diǎn)主要定位于低端客戶，主要是依照社會(huì)責(zé)任，覆蓋欠發(fā)達(dá)地區(qū)人群，提供著最基礎(chǔ)的金融服務(wù)，大量低端客戶占用有限的服務(wù)渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南農(nóng)行儲(chǔ)蓄存款 10 萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農(nóng)行總客戶數(shù)的1.42%；在河南農(nóng)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，但對(duì)于中端客戶并沒有明確的發(fā)展和服務(wù)策略，中等家庭對(duì)于銀行需求的差異性較大，服務(wù)策略的缺失將影響農(nóng)行為中端客戶提供針對(duì)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局不合理

河南農(nóng)行的網(wǎng)點(diǎn)布局由于缺少長遠(yuǎn)的整體規(guī)劃，整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局普遍存在著地理位置差、營業(yè)場所小、業(yè)務(wù)發(fā)展慢等問題。新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)選址評(píng)估機(jī)制不健全，盲動(dòng)決策時(shí)有發(fā)生。網(wǎng)點(diǎn)的功能分區(qū)不完善，無法有效分流低端客戶和低效業(yè)務(wù)，無法為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，不能有效滿足市場的多樣化需求。另外，河南農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)起步較晚，建設(shè)速度較慢，加之網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施配備落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶和同業(yè)競爭需要。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷能力薄弱

一是功能定位單一。河南農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)絕大多數(shù)還局限于以存款、結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，真正能夠?yàn)榭蛻籼貏e是高端客戶提供差異化、增值化服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)較少。二是營銷人員缺失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至 2011 年底全省農(nóng)行員工總數(shù)2.3 萬人，其中專職大堂經(jīng)理僅有 689 人，專職個(gè)人客戶經(jīng)理 383 人，個(gè)人理財(cái)經(jīng)理32 人，個(gè)人客戶營銷人員占河南農(nóng)行員工的比例不足 5%。三是網(wǎng)點(diǎn)銷售渠道單一。目前，河南農(nóng)行大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)的銷售渠道還僅僅依靠柜面，即物理柜臺(tái)，網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行、手機(jī)銀行、支付通、POS 等電子銀行業(yè)務(wù)由于渠道的建設(shè)、維護(hù)不到位，使用率低，難以分流客戶業(yè)務(wù)，新的分銷渠道對(duì)網(wǎng)點(diǎn)功能提升作用發(fā)揮得不明顯。

（四）激勵(lì)機(jī)制不完善

一是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對(duì)于崗位履職的引導(dǎo)作用尚未發(fā)揮。由于目前缺乏統(tǒng)一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網(wǎng)點(diǎn)主任主導(dǎo)，考核與激勵(lì)效果與網(wǎng)點(diǎn)主任自身管理能力與管理意愿關(guān)系密切，模糊的考核與分配制度難以激發(fā)員工營銷積極性。二是崗位考核缺乏差異，多以營銷業(yè)績作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)?？己藘A向于個(gè)人業(yè)績達(dá)成，缺乏明確的協(xié)同銷售分配機(jī)制，難以達(dá)成現(xiàn)場協(xié)同銷售，降低客戶體驗(yàn)及銷售達(dá)成率，同時(shí)影響部分崗位核心職責(zé)的履行質(zhì)量。

三、河南農(nóng)行零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型方案

（一）明確網(wǎng)點(diǎn)定位

明確網(wǎng)點(diǎn)定位是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。網(wǎng)點(diǎn)定位是通過業(yè)務(wù)定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網(wǎng)點(diǎn)的核心功能和輔助功能的，是對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)定位的重新定位，是對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)定位準(zhǔn)確性再評(píng)定的過程。即明確界定網(wǎng)點(diǎn)在銀行經(jīng)營管理體系中應(yīng)承擔(dān)的內(nèi)部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)職能定位，分為對(duì)公服務(wù)、營銷性網(wǎng)點(diǎn)和交易性網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)公服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，承接客戶定位為公司客戶的網(wǎng)點(diǎn)，營銷性網(wǎng)點(diǎn)承接客戶定位為中高端客戶的網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，如果網(wǎng)點(diǎn)人均管戶數(shù)或者日均理財(cái)產(chǎn)品銷售額大于參數(shù)配置項(xiàng)的設(shè)定值，網(wǎng)點(diǎn)定位營銷性網(wǎng)點(diǎn)。剩余網(wǎng)點(diǎn)對(duì)應(yīng)為交易性網(wǎng)點(diǎn)。

（二）科學(xué)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局

網(wǎng)點(diǎn)合理布局是銀行取得成功經(jīng)營的前提，布局首先要從城市發(fā)展規(guī)劃出發(fā)、金融市場環(huán)境、銀行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀、金融消費(fèi)特征等方面研究出發(fā)，認(rèn)清目標(biāo)市場，同時(shí)要結(jié)合不同發(fā)展階段的需要，沿著正確的分布思路，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)囊蛩卦u(píng)價(jià)店址。就河南農(nóng)行而言，在前期網(wǎng)點(diǎn)整合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，要繼續(xù)提升網(wǎng)點(diǎn)分布與經(jīng)濟(jì)總量和金融資源分布的匹配度，增加市區(qū)的中央商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、大型市場等優(yōu)勢區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)密度，將部分效益不高的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遷址到新建的高端社區(qū)，有規(guī)劃地撤銷效益低下的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

（三）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造

為提升網(wǎng)點(diǎn)在日常交易、后臺(tái)處理等活動(dòng)中的效率，通過對(duì)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重新梳理，在控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)處理速度。首先要精簡面向客戶的文檔。柜面業(yè)務(wù)盡量實(shí)行免填單。針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)辦理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)客戶所需填寫的表單進(jìn)行分析，通過撤銷、精簡、整合等手段，減少客戶需填寫的表單和文件。其次要提升前后臺(tái)自動(dòng)化處理水平。通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)部署的各類系統(tǒng)，盡量多地實(shí)現(xiàn)交易自動(dòng)化處理，增加柜員面向客戶營銷的時(shí)間。清理柜面各類紙質(zhì)記錄和手工登記薄，盡量從系統(tǒng)中提取或納入新系統(tǒng)管理。再者，提升網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)工作集中化、專業(yè)化程度。建立完整的前后臺(tái)分離體制，將實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺(tái)進(jìn)行批量處理，在柜面實(shí)現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，釋放出更多的柜面服務(wù)資源、提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（四）推廣“三分”營銷服務(wù)模式

“三分”營銷模式是一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)、有機(jī)組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產(chǎn)品分包是優(yōu)選，服務(wù)分層是關(guān)鍵。客戶分類—按照客戶資產(chǎn)、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導(dǎo)性業(yè)務(wù)種類和客戶的人脈關(guān)系等不同的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實(shí)施零售業(yè)務(wù)“三分”營銷服務(wù)模式的前提。產(chǎn)品分包—將儲(chǔ)蓄、銀行卡、電子銀行、個(gè)貸、基金定投、保險(xiǎn)、黃金、理財(cái)?shù)冉俜N零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，根據(jù)不同客戶群體的差異化需求，設(shè)計(jì)不同類型的“產(chǎn)品包”，網(wǎng)點(diǎn)可實(shí)行有針對(duì)性的產(chǎn)品組合營銷。服務(wù)分層—建立完善的個(gè)人客戶差異化服務(wù)體系，這是實(shí)施零售業(yè)務(wù)“三分”營銷服務(wù)模式的關(guān)鍵。一般大眾客戶采取推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)方式；中端客戶采取差異化營銷；對(duì)高端客戶采取顧問式服務(wù)；對(duì)私人銀行客戶，通過專家團(tuán)隊(duì)為其提供專屬財(cái)富顧問和規(guī)劃服務(wù)。探索實(shí)行客戶經(jīng)理等級(jí)管理，不同等級(jí)的客戶經(jīng)理分別服務(wù)不同層級(jí)的客戶，提供“一對(duì)一”、“一對(duì)多”或“多對(duì)一”服務(wù)。

（五）強(qiáng)化績效考核

科學(xué)的考評(píng)體系是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，應(yīng)選擇適合網(wǎng)點(diǎn)的績效管理指標(biāo)體系及考核模式，設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產(chǎn)品銷售計(jì)價(jià)為輔的績效管理模式，將網(wǎng)點(diǎn)人員的績效考核與計(jì)價(jià)薪酬相結(jié)合。網(wǎng)點(diǎn)績效應(yīng)回歸“管理”的本質(zhì)，強(qiáng)化“績效目標(biāo)管理”，優(yōu)化“計(jì)價(jià)管理”。比如大堂經(jīng)理崗位績效考核以網(wǎng)點(diǎn)綜合績效考核為主，以個(gè)人崗位績效考核為輔。其中個(gè)人崗位績效考核，主要考核網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場管理、網(wǎng)點(diǎn)自助渠道分流率和服務(wù)質(zhì)量三項(xiàng)指標(biāo)；推薦營銷計(jì)價(jià)是指能否發(fā)現(xiàn)客戶或銷售機(jī)會(huì)，成功向客戶經(jīng)理或開放式柜臺(tái)柜員推薦銷售。

參考文獻(xiàn)：

[1] 紀(jì)福星.國有商業(yè)銀行“新網(wǎng)點(diǎn)主義”核心競爭力分析[J].金融論壇，2004，（11）：16-20.

[2] 楊荇.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵[J].西部論叢，2007，（12）：62-63.

[3] 趙海英.淺析商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].時(shí)代金融，2009，（4）：57-58.

[4] 楊云龍.如何利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢“網(wǎng)羅”優(yōu)質(zhì)客戶[J].西部論叢，2007，（6）：19-21.

篇8

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行 財(cái)務(wù)績效 銀行管理

一、引言

由于我國體制、政策等各方面原因，我國的四大國有商業(yè)銀行無論是在人員還是機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn),以及市場占有份額上，均處于絕對(duì)壟斷地位，是我國銀行體系重要的組成部分，肩負(fù)著市場經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)的重任。

盡管我國的國有商業(yè)銀行在規(guī)模上存在一定的優(yōu)勢，但是，股份制商業(yè)銀行如雨后春筍般涌現(xiàn)，這些中小股份制商業(yè)銀行利用它們靈活的機(jī)制和各種創(chuàng)新的理念，成為金融市場的重要力量，銀行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。不光如此，我國已于2006年底對(duì)外完全放開銀行市場，外資銀行與我國銀行在公平對(duì)等的基礎(chǔ)上展開競爭，我國銀行面臨實(shí)力雄厚的外資銀行的挑戰(zhàn)。

二、財(cái)務(wù)績效的分析

參考相關(guān)文獻(xiàn)資料，以及結(jié)合各大銀行報(bào)表，本文選擇總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率，以及成本收入比作為衡量銀行盈利能力的指標(biāo)，選擇不良貸款率來衡量銀行資產(chǎn)質(zhì)量狀況，選擇核心資本充足率作為衡量銀行資本充足性的指標(biāo)。

1.四大國有商業(yè)銀行盈利能力比較分析

(1)總資產(chǎn)回報(bào)率

總資產(chǎn)回報(bào)率ROA(return on total assets)，又稱投資回報(bào)率，其計(jì)算公式為：

資產(chǎn)收益率＝ 純利潤 / 資產(chǎn)總額，

或資產(chǎn)收益率＝ 凈利潤率NPM × 資產(chǎn)利用率AU

其中，凈利潤率NPM＝稅后凈收入/營業(yè)總收入，資產(chǎn)利用率AU＝營業(yè)總收入/資產(chǎn)總額＝（主營業(yè)務(wù)收入＋非主營業(yè)務(wù)收入）/資產(chǎn)總額。

總資產(chǎn)回報(bào)率越高，表明銀行運(yùn)用其全部資金獲取利潤的能力越高，費(fèi)用管理能力越強(qiáng)。

圖 1 四大行2000年~2009年總資產(chǎn)回報(bào)率變化圖

從圖1，我們發(fā)現(xiàn)中國銀行、中國工商銀行，以及中國建設(shè)銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率自2002年至2003年間發(fā)生了飛躍式增長，其主要原因?yàn)?003年底以來,工行、中行、建行通過財(cái)務(wù)重組、建立現(xiàn)代公司治理框架等,著力健全公司治理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理等推進(jìn)股份制改革。2007年1月全國金融工作會(huì)議上，總理給爭論已久的中國農(nóng)業(yè)銀行改革方案定了調(diào)，當(dāng)年其總資產(chǎn)回報(bào)率增幅達(dá)到512.5%?？梢?，深入銀行體制改革對(duì)銀行總資產(chǎn)回報(bào)率的提升具有重要作用。

(2)凈資產(chǎn)收益率

ROE,即凈資產(chǎn)收益率，又稱股東權(quán)益報(bào)酬率。它不但代表將公司盈余再投資以產(chǎn)生更多收益的能力，而且還是是衡量公司內(nèi)部財(cái)務(wù)、行銷及經(jīng)營績效的指標(biāo)。

其計(jì)算公式為：凈資產(chǎn)收益率＝報(bào)告期凈利潤／報(bào)告期末凈資產(chǎn)

圖2 四大行2000年～2009年凈資產(chǎn)收益率變化圖

從圖2，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，四大國有商業(yè)銀行在2002年以前各自的凈資產(chǎn)收益率都相對(duì)偏低，而2003年以后各銀行的凈資產(chǎn)收益率有了明顯的上升，尤其是中國建設(shè)銀行。究其原因，主要還是得益于各銀行的體質(zhì)改革釋放了銀行的活力，使銀行更有動(dòng)力將盈余再投資以獲得更多收益。

(3)成本收入比

成本收入比率是銀行營業(yè)費(fèi)用與營業(yè)收入的比率, 反映出銀行每一單位的收入需要支出多少成本,該比率越低，說明銀行單位收入的成本支出越低，銀行獲取收入的能力越強(qiáng)。因此,成本收入比率是衡量銀行盈利能力的重要指標(biāo)。

其計(jì)算公式為：成本收入比率=營業(yè)費(fèi)用／營業(yè)收入

圖3 四大行2000年～2009年成本收入比變化圖

從圖3，我們發(fā)現(xiàn)，2005年～2009年間，各大國有商業(yè)銀行的成本收入比都有不同程度的下降，但2008年，受全球金融海嘯的影響，中國銀行和中國工商銀行出現(xiàn)了成本收入比增加的情況，中國農(nóng)業(yè)銀行和中國建設(shè)銀行成本收入比下降速度明顯減緩。

2.四大國有銀行資產(chǎn)質(zhì)量比較分析

不良貸款率指金融機(jī)構(gòu)不良貸款占總貸款余額的比重。不良貸款率高，說明金融機(jī)構(gòu)收回貸款的風(fēng)險(xiǎn)大；不良貸款率低，說明金融機(jī)構(gòu)收回貸款的風(fēng)險(xiǎn)小。

不良貸款率計(jì)算公式如下：

不良貸款率＝（次級(jí)類貸款＋可疑類貸款＋損失類貸款）／各項(xiàng)貸款

圖4 四大行2000年~2009年不良貸款率變化圖

從圖4中，我們發(fā)現(xiàn)，除了中國農(nóng)業(yè)銀行外，另外三家國有商業(yè)銀行的不良貸款率一直維持在一個(gè)較低的水平上，并在持續(xù)下降。2007年以前中國農(nóng)業(yè)銀行不良貸款率相當(dāng)高，這主要因?yàn)檗r(nóng)行歷史包袱沉重，2007年以前，在農(nóng)行資產(chǎn)總量中，有大量扶貧性、農(nóng)業(yè)開發(fā)性和政策性貸款。2008年，中國農(nóng)業(yè)銀行提出三年上市計(jì)劃，大力核銷不良貸款，使得當(dāng)年農(nóng)業(yè)銀行不良貸款率迅速下降至4.32%，較前一年23.5%的比例下降5倍有余。

3.四大國有銀行資本充足率比較分析

商業(yè)銀行的核心資本充足率是指商業(yè)銀行持有的符合規(guī)定的核心資本與商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)之間的比率。

圖5 四大行2000年～2009年核心資本充足率變化圖

從圖5，我們發(fā)現(xiàn)，盡管四家國有商業(yè)銀行的核心資本充足率均滿足巴塞爾委員會(huì)規(guī)定4%水平，但各家銀行的核心資本充足率近年來均呈下降態(tài)勢，以中國工商銀行為例，其2009核心資本充足率為9.9%，僅為2006年12.33%最高水平的80%，這固然有金融海嘯影響的因素，但還需引起足夠的重視。

三、政策建議

鑒于以上分析，我們認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面改善四大國有商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)績效水平：第一，繼續(xù)深化股份制改革。通過產(chǎn)權(quán)優(yōu)化, 建立起科學(xué)合理的銀行治理模式，包括內(nèi)部產(chǎn)權(quán)安排和外部激勵(lì)約束并重的制度安排。第二，大力擴(kuò)充資本金。改變當(dāng)前主要依靠財(cái)政撥款和商業(yè)銀行盈余公積作為資本補(bǔ)充渠道的做法，建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，與國際慣例接軌的資本金補(bǔ)充機(jī)制。第三，實(shí)行混業(yè)經(jīng)營銀行制度，全面提升金融功能?；鞓I(yè)經(jīng)營意味著微觀上國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)將得到重整，提升綜合競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王暉. 我國商業(yè)銀行績效考核體系再造[J]. 金融理論與實(shí)踐，2007，8

[2] 趙俊民. 商業(yè)銀行績效考核體系的完善[J]. 金融理論與實(shí)踐,2010，5

篇9

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)資本；經(jīng)濟(jì)資本配置；銀行業(yè)務(wù)

資本作為銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的最終保證，應(yīng)在所有業(yè)務(wù)敞口上得到合理配置，資本配置的基本原則是將資本要求與風(fēng)險(xiǎn)度量直接掛鉤。這一原則確立了經(jīng)濟(jì)資本配置在銀行經(jīng)營管理中的重要地位。中國銀監(jiān)會(huì)明確鼓勵(lì)商業(yè)銀行逐步確立以經(jīng)濟(jì)資本為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，四大國有銀行以及以招商銀行為代表的股份制商業(yè)銀行在積極研究內(nèi)部評(píng)級(jí)法的同時(shí)，已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)資本作為一個(gè)重要管理工具進(jìn)行研究和應(yīng)用。經(jīng)濟(jì)資本管理是商業(yè)銀行管理的前沿理論，經(jīng)濟(jì)資本已成為商業(yè)銀行制定經(jīng)營戰(zhàn)略的決策依據(jù)，代表了未來銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值管理的核心。

一、經(jīng)濟(jì)資本與經(jīng)濟(jì)資本管理

西方銀行業(yè)在20世紀(jì)70年代引入了經(jīng)濟(jì)資本的概念。經(jīng)濟(jì)資本是一種虛擬資本，是一個(gè)經(jīng)計(jì)算得出的數(shù)值，是一個(gè)量的概念，之所以稱其為“經(jīng)濟(jì)”資本，是因?yàn)樗诙攘匡L(fēng)險(xiǎn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)真實(shí)性超過賬面資本與監(jiān)管資本；而之所以稱其為經(jīng)濟(jì)“資本”，是因?yàn)樗砹酥毋y行風(fēng)險(xiǎn)所需要配置的資本（Perli，2004）。

經(jīng)濟(jì)資本是銀行自身根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)管理能力認(rèn)定的應(yīng)該擁有的資本金，由商業(yè)銀行內(nèi)部評(píng)估而產(chǎn)生并配置給資產(chǎn)或某項(xiàng)業(yè)務(wù)用以減緩風(fēng)險(xiǎn)沖擊（劉建德，2004）。經(jīng)濟(jì)資本并不等同于銀行所持有的實(shí)收資本，也不等同于銀行的監(jiān)管資本，反映了銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)特征，對(duì)應(yīng)于銀行實(shí)際承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)資本計(jì)算公式（武劍，2004）為：

經(jīng)濟(jì)資本＝信用風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失＋市場風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失＋操作風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失－重疊計(jì)劃的損失

經(jīng)濟(jì)資本管理的建立是基于資本的兩個(gè)重要特征：資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價(jià)值的環(huán)節(jié)；資本又是有成本的，因此必須強(qiáng)調(diào)對(duì)資本的回報(bào)，即對(duì)股東實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，并充分考慮資本所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)和成本的統(tǒng)一（毛奉君，2006）。經(jīng)濟(jì)資本管理體系主要由三個(gè)部分構(gòu)成：一是經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量；二是經(jīng)濟(jì)資本的預(yù)算分配制度；三是以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）為核心的績效考核制度。

二、經(jīng)濟(jì)資本配置管理及其在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐

（一）經(jīng)濟(jì)資本配置管理。實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本的配置是商業(yè)銀行實(shí)施資本管理的重要內(nèi)容，是銀行主動(dòng)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行指導(dǎo)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策的體現(xiàn)（劉建德，2004）。經(jīng)濟(jì)資本配置是指，在理論上或形式上計(jì)算支持一項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的資本額（即經(jīng)濟(jì)資本額），再對(duì)全行經(jīng)濟(jì)資本的總體水平進(jìn)行評(píng)估，綜合考慮信用評(píng)級(jí)、監(jiān)管當(dāng)局規(guī)定、股東收益和經(jīng)營中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等因素，在資本充足率的總體規(guī)劃之下，制定經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)，將經(jīng)濟(jì)資本在各個(gè)機(jī)構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)中進(jìn)行合理配置，使業(yè)務(wù)發(fā)展與銀行的資本充足水平相適應(yīng)。

這里包括兩方面的內(nèi)容：一是根據(jù)銀行資本實(shí)力、股東目標(biāo)與偏好、監(jiān)管要求，確定整個(gè)機(jī)構(gòu)的總體風(fēng)險(xiǎn)水平以及相應(yīng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)資本限額。二是根據(jù)銀行內(nèi)各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的績效測量，在各部門間進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)資本限額分配，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的績效評(píng)估對(duì)經(jīng)濟(jì)資本分配進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。經(jīng)濟(jì)資本配置的目的在于構(gòu)建一個(gè)與銀行的總體風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和股東目標(biāo)相一致的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組合。

資本配置并非完全等同于資本的實(shí)際投入，由于經(jīng)濟(jì)資本量表現(xiàn)的是風(fēng)險(xiǎn)量，因此在銀行內(nèi)部各部門以及各業(yè)務(wù)之間的資本配置實(shí)質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)限額的分配，是確定與風(fēng)險(xiǎn)限額相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)或資產(chǎn)總量，但在銀行整體層面上需要實(shí)在的資本投入，這是考慮到風(fēng)險(xiǎn)分散化效應(yīng)之后銀行對(duì)總風(fēng)險(xiǎn)的反映。

對(duì)銀行經(jīng)濟(jì)資本配置的研究，最早可以追溯到Merton和Perold（1993）提出的以“邊際風(fēng)險(xiǎn)資本”進(jìn)行銀行經(jīng)濟(jì)資本分配，決定是否開展或取消一項(xiàng)業(yè)務(wù)。

RogerJ.A.Laeven（2004）提出了最優(yōu)動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)資本配置方法，提出了配置原則以及風(fēng)險(xiǎn)管理措施，這些方法既可以用于集團(tuán)層面，也可以用于具體分支機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)濟(jì)資本配置提出了一個(gè)整體解決方案。

YuriOkina（2004）認(rèn)為銀行整合的風(fēng)險(xiǎn)管理，其中心工作在于對(duì)經(jīng)濟(jì)資本在部門之間進(jìn)行分配。銀行的健全必須通過克服這些問題并公開對(duì)于投資者的手段措施。現(xiàn)在對(duì)于銀行配置經(jīng)濟(jì)資本最緊要的問題就是對(duì)于不良貸款企業(yè)所帶來風(fēng)險(xiǎn)的配置，以使風(fēng)險(xiǎn)暴露相對(duì)于股權(quán)資本沒有增加，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)收益匹配。

關(guān)于如何進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的配置，西方現(xiàn)代商業(yè)銀行主要采用的有系數(shù)法、收入變動(dòng)法（EarningsVolatilityApproach）和資本變動(dòng)法（AssetVolatilityApproach）。我國商業(yè)銀行目前主要采用的是系數(shù)法，其基本思路是對(duì)于銀行的每一種資產(chǎn)，都給予配置一定的經(jīng)濟(jì)資本，即經(jīng)濟(jì)資本是資產(chǎn)屬性（指余額、期限、資產(chǎn)質(zhì)量等）的函數(shù)，用公式表示為：經(jīng)濟(jì)資本＝f（資產(chǎn)屬性）＝f（余額，期限，質(zhì)量），同時(shí)給每一類資產(chǎn)確定一個(gè)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，即：經(jīng)濟(jì)資本＝資產(chǎn)余額×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)。根據(jù)資產(chǎn)對(duì)象的不同，系數(shù)分別可在交易基礎(chǔ)上以及資產(chǎn)組合基礎(chǔ)上測算得到。

（二）經(jīng)濟(jì)資本配置管理在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐。2004年我國《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》以來，各商業(yè)銀行在建立風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)擴(kuò)張的資本約束機(jī)制、以資本為基礎(chǔ)的績效考核制度等方面取得了積極的進(jìn)展，有效地促進(jìn)了商業(yè)銀行經(jīng)營理念和增長方式的轉(zhuǎn)變。目前國內(nèi)四大國有銀行已經(jīng)嘗試建立以經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心的經(jīng)濟(jì)資本管理體系。中國建設(shè)銀行經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量范圍涵蓋了信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和資本性占用四個(gè)方面，其經(jīng)濟(jì)資本配置和計(jì)量結(jié)果是以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分；中國銀行2004年引入了經(jīng)濟(jì)資本的概念，其對(duì)各分行經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量對(duì)象僅涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)資本管理已經(jīng)納入了信貸管理流程；中國農(nóng)業(yè)銀行在2005年已經(jīng)制定并下發(fā)《中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理暫行辦法》，力圖以此加大業(yè)務(wù)調(diào)整力度；中國工商銀行也在研究向業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本的方法。股份制商業(yè)銀行中，以招商銀行、光大銀行為代表的一些股份制銀行也開始意識(shí)到轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理手段的必要性，并試圖建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系，光大銀行2004年下達(dá)了各分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)總量計(jì)劃，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本占用量進(jìn)行度量。經(jīng)濟(jì)資本管理理念已經(jīng)得到了各銀行的普遍重視。

實(shí)踐中經(jīng)濟(jì)資本的配置區(qū)分為對(duì)存量風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)資本配置和對(duì)增量風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)資本配置，前者考慮的是對(duì)資產(chǎn)組合所面臨的未預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的抵御，后者則是通過對(duì)不同的產(chǎn)品、部門和區(qū)域設(shè)定不同的經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)來傳導(dǎo)總行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。商業(yè)銀行在制定經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)是對(duì)增量經(jīng)濟(jì)資本的配置。（毛奉君，2006）

各商業(yè)銀行已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)資本配置應(yīng)當(dāng)在資產(chǎn)組合基礎(chǔ)上，充分了解風(fēng)險(xiǎn)分布狀況，并據(jù)此分配經(jīng)濟(jì)資本。具體而言，要科學(xué)分配經(jīng)濟(jì)資本需要具備三個(gè)前提：其一，了解各種風(fēng)險(xiǎn)的概率分布；其二，了解并估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)來源的銀行敞口的額度，以及這些敞口的相關(guān)性；其三，確定銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度。在三大前提具備的條件下，采取自上而下（top-down）的原則對(duì)經(jīng)濟(jì)資本加以分配。

三、完善經(jīng)濟(jì)資本配置管理促進(jìn)我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展

（一）強(qiáng)化資本約束意識(shí)，推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展。經(jīng)濟(jì)資本配置管理強(qiáng)調(diào)了資本的稀缺性和高成本性，具有效益約束和風(fēng)險(xiǎn)約束的雙效應(yīng)。一方面，通過經(jīng)濟(jì)資本重新配置程序，將經(jīng)濟(jì)資本從低效率使用者轉(zhuǎn)向高效率使用者，提高銀行整體經(jīng)濟(jì)資本利用效率。另一方面，在盡量增加經(jīng)營收益的同時(shí)，應(yīng)盡量少地占用經(jīng)濟(jì)資本，以推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模的合理發(fā)展。比如由于中間業(yè)務(wù)不分配經(jīng)濟(jì)資本，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)因風(fēng)險(xiǎn)較低而分配少量經(jīng)濟(jì)資本，所以這些業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力相對(duì)較高，因此應(yīng)成為當(dāng)前銀行致力發(fā)展的亮點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)快速增長。

（二）調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本約束意識(shí)的增強(qiáng)也會(huì)有力地扭轉(zhuǎn)我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的重規(guī)模輕管理的經(jīng)營思想，促使商業(yè)銀行將經(jīng)營管理的重心改為轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營效益。銀行可以根據(jù)各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門和業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率水平?jīng)Q定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。對(duì)回報(bào)率水平和價(jià)值創(chuàng)造較高的機(jī)構(gòu)、部門和業(yè)務(wù)，應(yīng)給予更多的扶持政策，而對(duì)回報(bào)率很低甚至是負(fù)貢獻(xiàn)的，則應(yīng)采取限制和收縮政策，以避免價(jià)值損失。比如，如果根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷某項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率較高，商業(yè)銀行在編制經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算時(shí)，可以通過資源配置、系數(shù)設(shè)定等方式，向全行傳達(dá)總行對(duì)于此類業(yè)務(wù)的傾斜支持導(dǎo)向。

（三）加快業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。隨著外部監(jiān)管部門資本充足率監(jiān)管力度的加強(qiáng)和銀行對(duì)資本回報(bào)要求的提高，商業(yè)銀行在經(jīng)營決策時(shí)，不僅要考慮到資產(chǎn)擴(kuò)張的速度、業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模以及所帶來的收益，還要充分考慮到由此而帶來的風(fēng)險(xiǎn)及其資本占用，將收益與風(fēng)險(xiǎn)和成本相統(tǒng)一。為提高資本的使用效率，確保占用的經(jīng)濟(jì)資本能夠達(dá)到最低回報(bào)要求或高回報(bào)水平，銀行必須要將有限的經(jīng)濟(jì)資本配置到風(fēng)險(xiǎn)較低而回報(bào)水平較高的業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)支持和發(fā)展這類業(yè)務(wù)。在今后的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，銀行應(yīng)當(dāng)及時(shí)更新經(jīng)營理念，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本配置管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)速度、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長方式轉(zhuǎn)變。

（四）準(zhǔn)確計(jì)量各項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，完善績效考核評(píng)價(jià)體系。長期以來，我國商業(yè)銀行的績效考核評(píng)價(jià)體系存在突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產(chǎn)規(guī)模的絕對(duì)量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵(lì)了片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模而漠視潛在風(fēng)險(xiǎn)的短期行為。二是績效考核評(píng)級(jí)體系未充分考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，經(jīng)營收益未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整。三是績效考核評(píng)價(jià)體系以橫向?yàn)橹?，無法具體量化具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營績效，難以為經(jīng)營決策提供支持。經(jīng)濟(jì)資本配置管理可以克服上述缺陷：RAROC強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)，并扣除了為預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)所計(jì)提的專項(xiàng)準(zhǔn)備金，更真實(shí)地反映了利潤和資本回報(bào)率。同時(shí)，RAROC技術(shù)還可以衡量具體的交易和賬戶，有助于真實(shí)反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)給銀行所創(chuàng)造的價(jià)值。

基于經(jīng)濟(jì)資本配置管理來衡量業(yè)務(wù)單位業(yè)績，并將報(bào)酬和業(yè)績掛鉤，可以給各業(yè)務(wù)單位最大的制約力，約束其只為增加收入而不顧及風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)大資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的行為，同時(shí)給予業(yè)務(wù)單位動(dòng)力去設(shè)法采用對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、出售等方式消除或減少風(fēng)險(xiǎn)，以減少經(jīng)濟(jì)資本占用，提高RAROC。

（五）優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)。以經(jīng)濟(jì)資本配置管理作為銀行經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不僅能夠預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展的業(yè)績，而且能夠考慮業(yè)務(wù)發(fā)展與所面臨的風(fēng)險(xiǎn)變化之間的關(guān)系，提高業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定的科學(xué)性，以此推動(dòng)商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

篇10

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；管理會(huì)計(jì)；應(yīng)用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 030

[中圖分類號(hào)] F235.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）01- 0056- 02

0 引 言

管理會(huì)計(jì)的職能由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督職能延伸到了對(duì)過去進(jìn)行解析，控制現(xiàn)在與未來籌劃的結(jié)合。管理會(huì)計(jì)是先進(jìn)會(huì)計(jì)理論的重要組成部分，它將基本的會(huì)計(jì)核算方法與現(xiàn)代管理思想融于一體，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。我國的商業(yè)銀行在很早就已經(jīng)意識(shí)到了管理會(huì)計(jì)所發(fā)揮的作用并開展了長期的實(shí)踐探索，也取得了一定的成績，但是管理會(huì)計(jì)理論用于我國商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)的設(shè)置與經(jīng)營理念上還并不十分契合，因此進(jìn)一步探討商業(yè)銀行如何有效地應(yīng)用管理會(huì)計(jì)十分有必要。

1 商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)

首先，管理會(huì)計(jì)是一種決策會(huì)計(jì)。利用專業(yè)化決策方法為決策層提供決策方案信息，這一功能也是商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的主要職責(zé)。為了要發(fā)揮好決策職能，第一步是要做出準(zhǔn)確的預(yù)測，根據(jù)銀行近年來的經(jīng)營數(shù)據(jù)，以及現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況來預(yù)測銀行的未來發(fā)展，主要的預(yù)測內(nèi)容有資金量、成本、貸款投放、利潤、經(jīng)營目標(biāo)、利潤等。管理會(huì)計(jì)通過對(duì)多種專業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用，可針對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)項(xiàng)目提供備選方案，提供給決策層做出決策，促進(jìn)預(yù)定目標(biāo)的達(dá)成，讓商業(yè)銀行服務(wù)確定最優(yōu)的方案。決策的主要內(nèi)容有負(fù)債規(guī)模與結(jié)構(gòu)、信貸規(guī)模與結(jié)構(gòu)、利率、資金合理運(yùn)用、長短期投資的決策等。

其次，管理會(huì)計(jì)是一種責(zé)任會(huì)計(jì)。在商業(yè)銀行中，管理會(huì)計(jì)在不同的職能部門中擔(dān)負(fù)有不同的責(zé)任，對(duì)責(zé)任做出劃分的同時(shí)，劃分出責(zé)任中心，負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、核算與考核。責(zé)任會(huì)計(jì)的目標(biāo)在于實(shí)施內(nèi)部管理，利用不同的責(zé)任單位，參照經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，確保各個(gè)部門的工作目標(biāo)與銀行的總目標(biāo)是相一致的。

再次，管理會(huì)計(jì)是一種預(yù)算會(huì)計(jì)。利用貨幣計(jì)量方法與各種表格對(duì)銀行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行表示，將全部的負(fù)債情況與全部資產(chǎn)的編制作為根據(jù)，管理會(huì)計(jì)中心上報(bào)給決策者批準(zhǔn)銀行未來一段時(shí)期的財(cái)務(wù)收支及效益計(jì)劃。預(yù)算會(huì)計(jì)包括了全面和部門兩種預(yù)算，前者為的是追求利潤，在全面預(yù)算的編制過程中以目標(biāo)利潤作為基礎(chǔ)；后者是根據(jù)不同部門的責(zé)任范圍制定的預(yù)算，讓部門的經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)定的目標(biāo)實(shí)施。

2 商業(yè)銀行中管理會(huì)計(jì)所發(fā)揮的作用

第一，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用有利于成本核算、經(jīng)營效益的提高。我國的金融體制正處于重要的改革階段，在商業(yè)銀行中有效地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，使用各種會(huì)計(jì)管理專業(yè)化技術(shù)和方法，有利于做好成本核算，提高銀行的經(jīng)營效益。

第二，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用可讓銀行科學(xué)的開展績效考評(píng)。我國商業(yè)銀行為了讓自身的競爭力不斷提高，需要建立并完善符合自身發(fā)展的一套業(yè)績考核系統(tǒng)，考核系統(tǒng)中，要兼顧經(jīng)營業(yè)績與關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)因素，并做到嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，只有這樣才能讓各個(gè)部門的員工提高工作積極主動(dòng)性，讓商業(yè)銀行得以發(fā)展。當(dāng)前，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用績效考核機(jī)制比較客觀也較為完善，因此商業(yè)銀行對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用在開展績效考核工作上可起到積極的效果。

第三，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用有利于提高經(jīng)營管理水平。對(duì)商業(yè)銀行而言，管理會(huì)計(jì)發(fā)揮著重要的作用，可促進(jìn)決策者做出與銀行發(fā)展相符的正確的決策，并提高其經(jīng)營管理水平。這是因?yàn)樯虡I(yè)銀行管理會(huì)計(jì)可以有效地對(duì)銀行日常管理中的不同業(yè)務(wù)績效進(jìn)行控制，并且根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做出自身發(fā)展的調(diào)整，這有利于商業(yè)銀行市場競爭力的提升，促進(jìn)銀行經(jīng)營目標(biāo)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

3 商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)使用現(xiàn)狀及應(yīng)用策略

3.1 商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)使用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，在各個(gè)銀行中管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)都得到了全面的上線，并且上線時(shí)間比較長（表1），但是對(duì)管理會(huì)計(jì)并沒有充分地應(yīng)用起來，尤其是在成本管理上的應(yīng)用，例如大部分的商業(yè)銀行對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)成本分?jǐn)偰K都沒有真正的利用，在應(yīng)用上還存在人工錄入數(shù)據(jù)誤差、系統(tǒng)漏洞誤差、成本核算問題、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移成本計(jì)價(jià)機(jī)制不恰當(dāng)、信息系統(tǒng)建設(shè)等問題。

3.2 管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中的應(yīng)用策略

3.2.1 對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的內(nèi)部環(huán)境做出改善

管理會(huì)計(jì)內(nèi)部環(huán)境的改善需要自上而下的進(jìn)行，首先管理層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、大數(shù)據(jù)時(shí)代下，管理會(huì)計(jì)作為一種管理工具目的在于管理服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，因此要對(duì)其給予高度的重視，重點(diǎn)進(jìn)行對(duì)內(nèi)的推廣應(yīng)用。為了讓管理會(huì)計(jì)在銀行內(nèi)可以有序的應(yīng)用，要根據(jù)銀行自身的組織架構(gòu)、經(jīng)營模式、資源情況等制定管理應(yīng)用規(guī)劃，并實(shí)施系統(tǒng)建設(shè)和人才、制度等方面的建設(shè)，提供人力、財(cái)力和物質(zhì)資源。

3.2.2 根據(jù)銀行情況進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)，應(yīng)用合適的模式

現(xiàn)階段，我國的商業(yè)銀行組織架構(gòu)主要采用的是一級(jí)法人，分級(jí)管理的形式，由于當(dāng)前并未實(shí)現(xiàn)“短期建立網(wǎng)點(diǎn)，人員為責(zé)任中心”的模式，因此必須要對(duì)一級(jí)分行的管理職能，對(duì)分支機(jī)構(gòu)按照條線進(jìn)行精細(xì)化與專業(yè)化的管理，根據(jù)成本與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倷C(jī)制建立銀行分產(chǎn)品、部門及客戶的管理機(jī)制。在責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用中，選擇全面預(yù)算模式，通過全面預(yù)算可以對(duì)銀行的價(jià)值進(jìn)行全面的反映，并實(shí)施多樣化的激勵(lì)。隨著互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)銀行根據(jù)市場需要可選擇“大數(shù)據(jù)與信息披露管理會(huì)計(jì)”模式，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩類數(shù)據(jù)的結(jié)合，做出自動(dòng)分析預(yù)警；還可以選擇“互聯(lián)網(wǎng)+APP”模式，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制、反饋與預(yù)警，讓財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息得以相互的補(bǔ)充。

3.2.3 充分運(yùn)用量本利分析法

管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行應(yīng)用中，量本利分析法是一個(gè)最基本的方法，可根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)對(duì)銀行的盈利情況做出準(zhǔn)確的確定，分析銀行業(yè)務(wù)成本、利潤、業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，以此確定內(nèi)部控制管理手段。在商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)中，利用量本利分析法對(duì)業(yè)務(wù)量、資金、利潤與成本做出分析，明確變動(dòng)因素及變動(dòng)情況，以做出正確地調(diào)控。例如綜合收益率與盈虧平衡點(diǎn)的變動(dòng)屬于反向的，營業(yè)部門所要達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)存款量隨著綜合收益多增加變得更低。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)中量本利分析法的應(yīng)用能夠讓銀行做出正確處理成本費(fèi)用與資金存量的對(duì)策，并且在經(jīng)營規(guī)劃制定、新產(chǎn)品開發(fā)、成本控制中也都發(fā)揮著重要的作用。

3.2.4 建立科學(xué)的反饋與評(píng)價(jià)機(jī)制

從管理會(huì)計(jì)的研制到應(yīng)用，其各個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)出現(xiàn)漏洞與問題，因此為了要讓管理會(huì)計(jì)的作用得到更好地發(fā)揮，在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的證實(shí)推廣前要做足充分的測試，在實(shí)際運(yùn)用過程中及時(shí)地收集各部門、條線的反饋意見等，對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)做出優(yōu)化，在反饋、評(píng)價(jià)過程中，調(diào)動(dòng)起員工的積極性。

此外，商業(yè)銀行的信息來源于各個(gè)不同的部門，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)信息通常比較松散，對(duì)信息的共享與集中管理造成困難，因此銀行還要加大力度提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，建設(shè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)能力，以利于管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用。

4 結(jié) 語

在時(shí)代的發(fā)展和要求下，商業(yè)銀行中管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用逐漸廣泛，在風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部管理中發(fā)揮著巨大的作用，因此針對(duì)當(dāng)前管理會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問題，需要從理論與層次上不斷地提高，讓其更好的地服務(wù)于銀行。

主要參考文獻(xiàn)

[1]申香華.大數(shù)據(jù)時(shí)代管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行的應(yīng)用前景與路徑研究[J].金融理論與實(shí)踐，2015（10）：113-115.