導(dǎo)語：如何才能寫好一篇團隊領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

閆秋華是思瀚的創(chuàng)始人，在26年的企業(yè)管理與實踐中，她從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、教練和組織發(fā)展等咨詢項目中積累了豐富的經(jīng)驗，為全球500強企業(yè)培訓(xùn)、輔導(dǎo)了許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也培養(yǎng)了許多本土專業(yè)教練。她認(rèn)為做培訓(xùn)是一件“幸福并快樂”的事，立志要將領(lǐng)導(dǎo)力和教練技術(shù)相結(jié)合，培養(yǎng)更多的“教練型領(lǐng)導(dǎo)”。

培養(yǎng)教練型領(lǐng)導(dǎo)

《培訓(xùn)》：本刊曾在2014年報道過思瀚與查理?佩勒林博士的4D領(lǐng)導(dǎo)力模型，對于讀者來說，您已不再是陌生面孔。兩年后的今天，思瀚在產(chǎn)品與業(yè)務(wù)上有哪些新的轉(zhuǎn)變？

閆秋華：多年來，思瀚的業(yè)務(wù)始終集中在三塊領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力、教練技術(shù)和組織發(fā)展。近兩年，針對這三方面的內(nèi)容，我們不斷地關(guān)注客戶的真正體驗，精進并升級產(chǎn)品，使服務(wù)更貼合用戶需求。我們的服務(wù)沒有固定的模式，所有領(lǐng)導(dǎo)力項目都為客戶量身定制。

此外，思瀚的產(chǎn)品影響力在近兩年來也得到了更深遠的傳播，我們也和全球優(yōu)質(zhì)的機構(gòu)建立了合作，比如與Table Group推出了“克服團隊的五種障礙”；與全球最大的出版社之一WILEY共同合作并推廣了“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”“團隊協(xié)作的五項行為”和“Everything DISC”。這些理念在國內(nèi)雖不是最新的，但我們重點關(guān)注實效，在提供工作坊和項目之后，更注重其在企業(yè)的實際運用和落地。

《培訓(xùn)》：教練技術(shù)培養(yǎng)始終是思瀚重點打造的項目之一。基于多年的實踐，您認(rèn)為應(yīng)重點培養(yǎng)哪幾項教練能力？

閆秋華：國際教練聯(lián)盟（ICF）提出了11項重要的教練能力，在我看來，其中有四項是非常重要的。

第一，教練心態(tài)。教練心態(tài)是一種保持中立、沒有評判、沒有建議的狀態(tài)。在教練的過程中，最重要的不是給予建議，而是通過有力的發(fā)問引發(fā)思考和做出積極的行動。

第二，深度傾聽。在溝通中，聆聽是準(zhǔn)確接受和理解信息發(fā)送者意圖的關(guān)鍵步驟。由于文化背景、知識結(jié)構(gòu)、組織能力、性格、經(jīng)驗等因素的影響，每個人的表達方式和溝通方式會有所不同。要想清楚掌握對方的信息和真實意圖，唯有積極有效地傾聽。聆聽的結(jié)果是對方認(rèn)為你聽懂了，你才真正地懂了。

第三，有力發(fā)問。在凱文?凱利的《必然》這本書里，有一個章節(jié)專門探討了“提問比回答更有力量”。一個好的問題能夠引發(fā)思考，開啟探索，促進創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變，最終讓學(xué)員改變現(xiàn)狀，直面未來。因此，教練能否讓客戶察覺行為并產(chǎn)生行動，其中最重要的環(huán)節(jié)就是發(fā)問。

第四，直接溝通。這個能力很難把握，因為教練常常只關(guān)注自己和被輔導(dǎo)對象的關(guān)系維護，而忽略了直接溝通的影響，但直接溝通往往最能讓對方產(chǎn)生變化。

《培訓(xùn)》：您強調(diào)教練和領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)相比，您所倡導(dǎo)的“教練型領(lǐng)導(dǎo)”有哪些獨特之處？

閆秋華：傳統(tǒng)型的領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用命令與控制的模式，他們當(dāng)中很多人都是問題解決高手，喜歡告訴員工每一步的解決辦法。而正如我剛才所說，教練型領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于發(fā)問、啟發(fā)與傾聽，比如會問“目前的情況是怎樣的，你會怎么做，你認(rèn)為哪種方式最好”，幫助自己的下屬成為問題解決專家。

傳統(tǒng)型管理者的能力通常來源于自己所掌握的信息，但教練型的領(lǐng)導(dǎo)者更多地會在員工能力允許的情況下，讓其擁有自己的能力。如果員工能力不足，則賦予其能力；如果能力過硬，則充分相信員工，激勵其踴躍嘗試。

另外，傳統(tǒng)型的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注結(jié)果，而教練型的領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在實現(xiàn)結(jié)果的過程中所展現(xiàn)出的個人發(fā)展情況。在VUCA時代下的新生代都具備獨特的個性，尊重自己的興趣，我們需要改變傳統(tǒng)的管理模式，以教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式去激發(fā)良好的團隊氛圍和積極的文化。

《培訓(xùn)》：在2016年的ATD大會上，教練技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力依舊是重點話題。為了將二者完美結(jié)合，思瀚提供了怎樣的方法和工具？

閆秋華：教練能力是每一個領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能，能力的提升必須基于清晰的自我察覺和認(rèn)知，這樣才能采取正確的行動，提升績效。我們有一門課程就叫做“教練型領(lǐng)導(dǎo)”，通過思維模式和心智模式的改變，激發(fā)和釋放員工潛能，提升能力。領(lǐng)導(dǎo)和員工個體能力的提升也會對團隊和組織層面產(chǎn)生積極正向的影響。

教練的工具和方法可以運用到不同場景，如一個平衡論的工具，既可以運用到員工發(fā)展談話，又可以運用到問題分析，還可以運用到對比選擇和許多其他的工作場景。通過教練和領(lǐng)導(dǎo)力的有機結(jié)合，個人、團隊和組織每一天都在發(fā)生積極的改變。

高效領(lǐng)導(dǎo)力成就高效團隊

《培訓(xùn)》：團隊教練的打造也是您多年來重點關(guān)注的內(nèi)容之一，您認(rèn)為高效團隊具備哪些特征？

閆秋華：團隊想要達到高效，首先需要具備合作之間的粘性，建立信任。我們在團隊合作中經(jīng)常會看到一些障礙：缺少信任、恐懼沖突、缺乏承諾、逃避責(zé)任、忽視結(jié)果。這五點也恰恰使思瀚與Table Group合作探索出了“克服團隊協(xié)作的五種障礙”。我們?nèi)绻芡ㄟ^一些方法克服這五種障礙，將其反轉(zhuǎn)，那么可以形成“達成團隊協(xié)作的五項行為”：建立信任、掌握沖突、兌現(xiàn)承諾、相互負(fù)責(zé)、關(guān)注結(jié)果。這五項行為也正是我心目中高效團隊所應(yīng)具備的特征。

《培訓(xùn)》：在“克服團隊協(xié)作的五種障礙”課程中，思瀚是如何結(jié)合理論與實踐，幫助團隊成就高效的？

閆秋華：“克服團隊協(xié)作的五種障礙”不光是一門課程，也是發(fā)展團隊的堅實基礎(chǔ)。對于每一個團隊，我們在前期都設(shè)置了測評，對團隊的現(xiàn)狀進行真實的了解與探討：團隊的五種行為分別如何？團隊之間的信任度是否深厚？隊員有沒有能力去面對沖突？有的團隊表面上一團和氣，但這并不代表它是一個良性的團隊，因為在面對問題時缺少充分的探討，很容易導(dǎo)致錯誤結(jié)論的產(chǎn)生。爭論與沖突并非是壞事，它包含了每一個人針對每件事的不同觀念，也表現(xiàn)了克服障礙的行為能力。在思瀚的課程中，我們主張大家通過沖突去產(chǎn)生共識，通過探討掌握克服障礙的五種能力。

例如，在為德國一家醫(yī)藥企業(yè)所做的項目中，我們針對其團隊五種行為的測評報告組織了workshop，并用一年多時間進行團隊整體行為的培養(yǎng)和發(fā)展。每個季度，我們會聚焦一個行為來探討，形成對行為、方法和流程的公示，并推廣到整個公司。同時，我們也提供教練輔導(dǎo)和支持。經(jīng)過一段時間，團隊形成了統(tǒng)一的語言、建立了信任、達成了共識并找到恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞絹韰f(xié)作互動。

《培訓(xùn)》：您之前提到，近兩年與WILEY合作了“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”的課程。據(jù)悉，市面上有不少咨詢公司也在研究該課程，相比之下思瀚的領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力有哪些與眾不同？

閆秋華：“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”的理論誕生于兩位全球領(lǐng)導(dǎo)力大咖――詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納在80年代就開始的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)在各行各業(yè)、各年齡層都會出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)者，并總結(jié)出了五項重要實踐――以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行和激勵人心。

市面上有一些咨詢公司也在研究領(lǐng)導(dǎo)力，而我們側(cè)重的是通過該課程，讓大家清楚地知道自己在每個層面上應(yīng)當(dāng)怎么做。課程分為三個步驟，第一步是360°LPI測評，能夠測出每一個人在自己與他人面前領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)頻率，獲得客觀的優(yōu)缺點反饋，從而更好地調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為；第二步是為期2～3天的workshop，分析大家在每個實踐下的行為并做出改進和提升；最后，我們針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個LPI教練輔導(dǎo)項目，讓他們擁有更深刻的自我認(rèn)知，并配備了一對一教練，在互動中產(chǎn)生行為上的變化。

項目結(jié)束一年后，每個學(xué)員都會得到一份行為對比的測評報告，內(nèi)容包括了與之前行為對比時，哪些方面已調(diào)整，哪些方面還需提高，讓每個領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展持續(xù)提升。

每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者

《培訓(xùn)》：您是資深的領(lǐng)導(dǎo)力專家，經(jīng)常從國外獲取最新的培訓(xùn)理念與實踐。對比之下，您認(rèn)為中國本土的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力提升方面還有怎樣的發(fā)展空間？

閆秋華：多年來，領(lǐng)導(dǎo)力話題的熱度依舊沒有減退，可是很多人錯誤地認(rèn)為，只有行政職位上的人才具備領(lǐng)導(dǎo)力。我始終和大家強調(diào)：“每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。”

為什么以前的綠皮火車這么慢？因為它所有的動力都來源于車頭的一個引擎，當(dāng)一個引擎拖著長長的車廂時，它的速度始終很慢；如今的高鐵在每節(jié)車廂上都安裝了引擎，共同發(fā)力，火車才跑得更快。對于中國的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果我們能讓團隊中的每個人發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者特性，就好比為他們安裝上了小引擎，協(xié)同發(fā)力，這樣的團隊才能一往無前，去到更遠的地方。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者沒有固定的風(fēng)格，他會根據(jù)不同的情況做出相應(yīng)的改變。近幾年，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)越來越多地受到人們的關(guān)注，我認(rèn)為無論學(xué)了哪一門領(lǐng)導(dǎo)力課程，都應(yīng)當(dāng)堅持不斷地探索和實踐，思考如何將課程理論變成自己的知識與工具，選擇最適合自己的發(fā)展風(fēng)格，而不是一味地生搬硬套，將其模式化。

《培訓(xùn)》：思瀚從初出茅廬到如今名聲在外，離不開您的悉心經(jīng)營。您認(rèn)為，思瀚這十幾年來順利發(fā)展的成功秘訣是什么？對于未來，您還有哪些新規(guī)劃？

篇2

關(guān)鍵詞 行動學(xué)習(xí) 領(lǐng)導(dǎo)力 催化師

一、行動學(xué)習(xí)法的廣泛應(yīng)用

行動學(xué)習(xí)法是由英國管理學(xué)思想家雷吉?雷文斯在1940年發(fā)明的，所謂行動學(xué)習(xí)法就是透過行動實踐學(xué)習(xí)，即在一個專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進行處理，從而達到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。行動學(xué)習(xí)是一項既有趣又具實操性的活動，目前它已成為3M、通用、IBM、華潤等知名企業(yè)及培訓(xùn)機構(gòu)最炙手可熱的培訓(xùn)方法?！笆袌鰻I銷之父”菲利浦?科特勒博士認(rèn)為，行動學(xué)習(xí)是一項事業(yè)，是一項導(dǎo)致培訓(xùn)革命、催化管理革命的事業(yè)。

二、基于行動學(xué)習(xí)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及應(yīng)該注意的問題

（1）六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）設(shè)定目標(biāo)問題。問題是行動學(xué)習(xí)的起點和催化劑，它可能出現(xiàn)在個體以及團隊或組織層面。行動學(xué)習(xí)應(yīng)將整體亟待解決的問題分解到部門或個人，明確的目標(biāo)問題為行動學(xué)習(xí)的實施提供了導(dǎo)向，促使參與者產(chǎn)生變革的欲望和動力。2）建立學(xué)習(xí)團隊。有效的行動學(xué)習(xí)是以團隊的形式開展的，他們要通過合作來解決實踐中面對的具體問題。每一個學(xué)習(xí)團隊由12～15人組成，一方面是為了遵循無領(lǐng)導(dǎo)團隊互動原則，更重要的是模擬未來領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達到質(zhì)疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務(wù)關(guān)系。3）質(zhì)疑和反思。質(zhì)疑和反思是行動學(xué)習(xí)的靈魂，是行動學(xué)習(xí)團隊的一項重要任務(wù)，也是最難掌握的技能之一。將封閉式問題和開放式問題結(jié)合使用，可以揭示個體和團隊了解的內(nèi)容，從而有的放矢地幫助澄清問題的本質(zhì)，而反思則可以讓團隊在采取行動之前找出可能的解決方案。4）采取行動并從中學(xué)習(xí)。沒有行動的反思是毫無作用的，只有付諸實踐才能證明反思是否正確以及學(xué)習(xí)是否開始并取得成效。對行動學(xué)習(xí)團隊來說，學(xué)習(xí)是一項必備要素和義務(wù)，與行動同樣重要。同時，教練要對行動學(xué)習(xí)的全程進行跟蹤，對照學(xué)員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)，從而促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，致使學(xué)習(xí)的發(fā)生和績效的提高。5）配備催化師。催化師通過引導(dǎo)討論和指導(dǎo)項目過程來幫助學(xué)習(xí)團隊，他并不會強迫別人接受他的想法，但卻能引導(dǎo)行動學(xué)習(xí)小組成員有效完成行動學(xué)習(xí)過程并實現(xiàn)既定目標(biāo)。從這個意義上說，催化師作用的發(fā)揮關(guān)系到行動學(xué)習(xí)項目的成敗。催化師可以是對問題比較熟悉的團隊成員，也可以是擁有促進行動學(xué)習(xí)技能的外部咨詢顧問。6）個性化學(xué)習(xí)。對癥下藥，事半功倍。所有學(xué)員在參加領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目之前，必須完成基于公司領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的360度測評，找出自己的強項和弱項，然后自己制定相應(yīng)的改進方案。這樣教練能夠有針對性地進行輔導(dǎo)和督促，強化小組成員行為的改變。

（2）應(yīng)注意的問題。首先，領(lǐng)導(dǎo)力的提升要與企業(yè)的實際問題相結(jié)合，通過解決問題過程中的碰撞與反思，提升個體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。在基于行動學(xué)習(xí)項目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，首先要重視對行動學(xué)習(xí)基本原理的領(lǐng)悟，避免照搬所謂的成功案例，應(yīng)結(jié)合自身問題，尋找適合企業(yè)的具體方式?？梢云刚埿袆訉W(xué)習(xí)專家進行針對本企業(yè)的方案設(shè)計，并通過試點總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、修改項目方案，使其更適合本企業(yè)的特殊土壤，然后推廣。其次，著眼于個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革發(fā)展的統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的迫切需求往往來源于組織為應(yīng)對迅速變化的生存環(huán)境而產(chǎn)生的變革需求，在行動學(xué)習(xí)過程中，管理者個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和提升的同時，也是具體解決組織問題、推進組織變革的過程。因此，在設(shè)計行動學(xué)習(xí)方案時，要著眼于個人發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一，目標(biāo)問題要選擇組織面臨的關(guān)鍵而緊迫的問題，解決思路也要建立在組織條件允許的基礎(chǔ)上。最后，在整個行動學(xué)習(xí)項目中，高水平的行動學(xué)習(xí)催化師是重要保障，他一方面對整個項目的過程進行催化；另一方面要聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)行為專家?guī)椭鷪F隊成員設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，進行行為觀察和反饋。

三、行動學(xué)習(xí)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的促進作用

（1）行動學(xué)習(xí)可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)思維能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠看到現(xiàn)象背后的趨勢和潛在的問題，挑選出重要活動和行動步驟。行動學(xué)習(xí)是有來自不同群體的人員組織在一起，他們不斷對小組成員提出的問題進行質(zhì)疑，以便能夠獲得關(guān)于問題的整體印象和問題所處的背景的認(rèn)識，反思怎樣建立聯(lián)系，怎樣分析矛盾問題，怎樣尋求解決問題的新的可能性，怎樣解決復(fù)雜的看似毫無聯(lián)系的組織發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)而不是尋求既得答案。毫無疑問，這種學(xué)習(xí)過程可以有效地促進學(xué)習(xí)小組系統(tǒng)思維的發(fā)展。

（2）行動學(xué)習(xí)可以增強領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新能力。領(lǐng)導(dǎo)天然就包含著不斷創(chuàng)新的實質(zhì)，從某種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)屬性，是領(lǐng)導(dǎo)活動的一個永恒的話題。由于行動學(xué)習(xí)是通過批判性的反思、角色體驗、情景互換等。從現(xiàn)象背后洞察事物的本質(zhì)、檢驗假設(shè)。它可以提高人們以一種新的方式思考現(xiàn)實問題的能力。在行動學(xué)習(xí)過程中，由于學(xué)習(xí)小組成員的支持和質(zhì)疑，不斷提出新的問題，因此對于問題的解決相應(yīng)地產(chǎn)生大量的可能性，從而可以激起有意義的行動。

（3）行動學(xué)習(xí)可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的溝通協(xié)調(diào)能力。當(dāng)今社會，溝通已成為領(lǐng)導(dǎo)者的必備能力，他們必須能夠與他人有效地合作，尤其是面臨陌生的問題時，在不斷變化的外部環(huán)境和組織內(nèi)各種各樣的團隊中，領(lǐng)導(dǎo)需要在不同的活動和計劃之間進行協(xié)調(diào)。行動學(xué)習(xí)中參與者是在一種平等和彼此信賴的環(huán)境中相互學(xué)習(xí)，提供給彼此支持和挑戰(zhàn)，他們會意識到與他人彼此聯(lián)系，不斷提出問題，收集信息，分析形勢的重要性。在困境中相互協(xié)作是領(lǐng)導(dǎo)者要做的，而行動學(xué)習(xí)是發(fā)展這種能力的有效途徑。

（4）行動學(xué)習(xí)可以提高領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建愿景的能力。確定組織目標(biāo)，進行組織戰(zhàn)略選擇是領(lǐng)導(dǎo)行為的主要方面。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是組織未來的發(fā)展方向以及如何達到這一方向，這一方向就是愿景。在行動學(xué)習(xí)中，行動學(xué)習(xí)小組會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，但通過分享所遭遇到不知所措的狀況和面臨的困境這一過程，小組開始發(fā)展起行動的目標(biāo)，及逐漸明確了他們應(yīng)該到哪里去，應(yīng)該如何去解決問題。創(chuàng)造愿景、分享愿景常會在行動學(xué)習(xí)中發(fā)生，當(dāng)小組成員發(fā)展起對復(fù)雜問題系統(tǒng)綜合的解決途徑時，人們理解和創(chuàng)造未來愿景的能力也就相應(yīng)地發(fā)展起來了。

四、總結(jié)

行動學(xué)習(xí)是靈活多變的，其過程建立在每個人獨特的經(jīng)驗之上，它不僅僅關(guān)注參與者要完成的任務(wù)，而且關(guān)注學(xué)習(xí)者自身，強調(diào)個人的態(tài)度、經(jīng)驗以及不斷的反思對領(lǐng)導(dǎo)行為和決策的重要意義。實踐證明，行動學(xué)習(xí)對于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力是有效的，已經(jīng)成為一種用來發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的重要途徑。因此，將行動學(xué)習(xí)法中有意義、有價值的理念、方式有機地融入我國領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實踐中，對于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法、提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、促進組織和個人的發(fā)展具有重要意義。

（作者單位為中國民生銀行）

參考文獻

[1] 任真.“從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)”的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑探析[J].中國浦東干部學(xué)報，2009.

[2] 張素玲.行動學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)[J].中國浦東干部學(xué)報，2008.

篇3

關(guān)鍵詞：大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力;培養(yǎng);途徑;發(fā)展思路

中圖分類號：G647 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）47-0060-02

一、學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力概念界定

大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力是指青年學(xué)生在有效執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)角色或非領(lǐng)導(dǎo)角色及其過程中所需要具備的各種綜合素質(zhì)和能力，包括社會責(zé)任感、創(chuàng)造性思維、有效溝通、解決問題的能力等。無論是從普遍提升大學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)來看，還是基于超前培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的后備力量來看，大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力都是一個值得重視的問題。

二、大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的特點

1.自我了解的能力。就是能夠正確、全面地了解自我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力以及領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，從而發(fā)揮其優(yōu)勢，克服其不足。

2.較好的處理人際關(guān)系的能力。包括解決問題和分析問題的能力、協(xié)調(diào)他人代用權(quán)利的能力等。

3.較強的適應(yīng)能力。包括對文化多元化的適應(yīng)能力、團隊協(xié)作組織的能力、靈活分析的能力。

4.創(chuàng)造性思維的能力。包括多角度思維的能力。

5.良好的服務(wù)能力。包括服務(wù)性意識和人際關(guān)系能力。

6.把握政策的能力。要有一定的社會責(zé)任感，對時事政策有一定的把握和開發(fā)的能力。

三、青年學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)途徑與方法

（一）通過非正式活動培養(yǎng)學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力

1.社會文化方面的主題討論。關(guān)于社會文化方面的主題，主要包括不同生活方式、多文化與多樣性、和平、人權(quán)、公平等方面的社會熱點問題。學(xué)生通過討論，了解其他學(xué)生不同的政治立場和個人價值觀，對領(lǐng)導(dǎo)力提升有重要意義。

2.來自雇主、教師、學(xué)長的指導(dǎo)。美國大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的全國性調(diào)研表明，雇主、教師、學(xué)長的指導(dǎo)有助于學(xué)生在公民責(zé)任感和合作能力方面的發(fā)展，并且來自雇主的指導(dǎo)對提升領(lǐng)導(dǎo)效能的作用最大。

3.參與各種校園活動、社區(qū)服務(wù)活動。如通過豐富多彩的社團活動、建立相關(guān)機構(gòu)與網(wǎng)站，讓絕大多數(shù)學(xué)生在主動參與、積極擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的過程中培養(yǎng)社會責(zé)任感、全球化視野、與他人合作能力、實踐能力、服務(wù)動員能力，從而提升領(lǐng)導(dǎo)力。

4.擔(dān)任學(xué)生干部。擔(dān)任學(xué)生干部能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，對其完成共同目標(biāo)和形成公民責(zé)任感有積極影響。擔(dān)任學(xué)生干部是提升領(lǐng)導(dǎo)效能的最有效途徑。

（二）通過正式課程培養(yǎng)學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力

1.正規(guī)課程。在正規(guī)教育中設(shè)置培養(yǎng)青年學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的教學(xué)課程。模塊包括五個部分：①關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的基本信息;②領(lǐng)導(dǎo)意識、態(tài)度與愿望;③決策、推理和批判性思維;④人際關(guān)系的交往;⑤口頭和書面的表達能力。

2.學(xué)校核心課程。這類課程需要考慮學(xué)生的學(xué)習(xí)水平、對領(lǐng)導(dǎo)力的理解、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的動機和價值觀、學(xué)習(xí)目標(biāo)和效果評估。

3.滲透課程，即滲透在其他專業(yè)課程之中。在高校，可滲透到工程專業(yè)、農(nóng)學(xué)專業(yè)、醫(yī)學(xué)專業(yè)等本科教育課程之中。

（三）通過專門培訓(xùn)項目培養(yǎng)學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)時間的長短，培訓(xùn)的項目可以分為三類：①短期的培訓(xùn)，例如一次性的報告、工作坊等;②中期培訓(xùn)項目，例如單個的課程教學(xué)或者研討會等;③長期培訓(xùn)項目，例如領(lǐng)導(dǎo)力證書課程等。

（四）領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的招生制度

1.精英模式。這種模式為保證申請學(xué)生的積極主動性，設(shè)定了競爭性的甄選過程，其對所有參加的學(xué)員有著非常嚴(yán)格的條件框架與名額的限定。

2.大眾模式。在校的每位大學(xué)生，只要是對其有興趣，都可以參加報名。各學(xué)校為最大限度地保證學(xué)生從中受益，都鼓勵學(xué)生盡可能早地參加申請。

四、美國高校大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)經(jīng)驗借鑒

（一）學(xué)校與社區(qū)合作中的課程體系

1.領(lǐng)導(dǎo)技能課程。包括應(yīng)對突境、提高溝通技能、管理沖突、正確地做決定、建立有效的團隊、管理會議、做規(guī)劃和制定策略、解決問題等方面的技能。在討論領(lǐng)導(dǎo)能力之前首先要了解領(lǐng)導(dǎo)技能的含義，每個人都有闡述自己觀點、表達自己意愿的權(quán)利，根據(jù)實際情況，綜合評述這個問題，社會服務(wù)本身就是一個綜合性的工作，需要參與者具備全面處理問題的能力，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.與問題相關(guān)的知識課程。讓學(xué)生自己列出他們所有問題的清單，然后對這些問題進行實地考察，而且還要采納不同的人群對于這些問題的不同意見。也可以采取辯論的方法，邀請社區(qū)對立雙方各自闡明自己的觀點，這樣就讓學(xué)生了解了處理社區(qū)問題的全部過程。而且在課程安排上還應(yīng)加入：學(xué)生的自我認(rèn)知、參與社區(qū)服務(wù)活動、擔(dān)任校外活動指導(dǎo)等課程。

（二）基于基本領(lǐng)導(dǎo)理論的課程體系

包括7個模塊，每一個模塊一般包括為期4周的課程，重點幫助學(xué)生了解領(lǐng)導(dǎo)力的概念、基本理論和實踐過程等方面的內(nèi)容，開始培養(yǎng)學(xué)生作為一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的優(yōu)點。這7個課程模塊包括領(lǐng)導(dǎo)力研究的發(fā)展歷史與基本理論、領(lǐng)導(dǎo)力勝任特征、領(lǐng)導(dǎo)情境、領(lǐng)導(dǎo)力的道德倫理維度、自我領(lǐng)導(dǎo)與團隊領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)學(xué)習(xí)、體驗學(xué)習(xí)。以領(lǐng)導(dǎo)力勝任特征模塊為例，在4個星期的學(xué)習(xí)時間里，通過專家講座、小組活動、項目討論等方式，讓學(xué)生們積極主動地學(xué)習(xí)，不斷增強學(xué)生的創(chuàng)新性思維，讓他們具有一定的批判意識去面對工作，從而能夠更好地解決矛盾和問題。只有這樣，學(xué)生干部的領(lǐng)導(dǎo)能力才能適應(yīng)當(dāng)代大學(xué)生活和學(xué)習(xí)的需要，才能夠得到學(xué)生和老師的認(rèn)可，工作才能順利開展起來。

（三）基于領(lǐng)導(dǎo)能力要素的課程體系

1.設(shè)定一定的愿景和明確的目標(biāo)。明確發(fā)展日常生活中領(lǐng)導(dǎo)力的個人戰(zhàn)略計劃。

2.對社區(qū)服務(wù)要有行動上的承諾，積極參加社區(qū)服務(wù)任務(wù)，從而獲得15小時的社區(qū)服務(wù)時間。

3.教師對其的指導(dǎo)以及對自我個性的評估。

4.要有藝術(shù)性的溝通，讓溝通更有影響力、親和力，從而讓傾聽者從心理上獲得一定支持，讓他們能夠采取行動去實現(xiàn)自己的愿景。

5.團隊建設(shè)與團體動力學(xué)。積極地發(fā)揮自己的才能，努力推動整個團隊去實現(xiàn)團隊的任務(wù)，同時要注意團隊中每個成員的反應(yīng)，要對其進行不同角度的激勵。

6.較好地進行矛盾的解決。雙贏是談判的最好結(jié)果，我們要朝著這個方向去解決各種矛盾，以便及時提高學(xué)生干部解決問題的能力。

7.領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵。意愿、義務(wù)、責(zé)任、脾氣、守信、授權(quán)等。

五、建議發(fā)展思路

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立服務(wù)意識

我們要對學(xué)生干部進行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，讓他們具有愛崗敬業(yè)的精神以及為他人服務(wù)的意識，樹立起四個意識：一是服務(wù)意識;二是公平意識;三是創(chuàng)造意識;四是全面意識。學(xué)生干部的權(quán)力既然來自于學(xué)生，就要服務(wù)于學(xué)生，立志為廣大學(xué)生服務(wù)好，有個好的口碑，讓這些好的口碑反作用于學(xué)生干部，這樣我們院校的學(xué)生干部對學(xué)生們的服務(wù)就形成了良好的循環(huán)。

（二）健全培養(yǎng)機制，加強教育培訓(xùn)

建立、健全培養(yǎng)制度機制，我們要規(guī)范和指導(dǎo)學(xué)生干部的行為，并給他們指明應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，從而讓他們的工作更加有條理、更有章可循。讓這些學(xué)生干部充分發(fā)揮其主動性和調(diào)動其積極性，必須建立健全考核、激勵和淘汰機制。

（三）分類進行學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，吸引更多學(xué)生關(guān)注

根據(jù)教育對象的不同，大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)模式大致可劃分為以下幾種：尖端模式、開放模式、全體參與模式。大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對象的范圍應(yīng)該放寬，不要局限于尖子生或?qū)W生干部，而應(yīng)該面對所有的學(xué)生，從而提高每個學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)力。

（四）努力搭建平臺，促進文化交流

除了重視學(xué)校學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)團體之間的交流外，還可以利用網(wǎng)絡(luò)媒體等宣傳工具，不斷創(chuàng)造各種平臺，豐富學(xué)生的視野，讓學(xué)生更有欲望與其他院校的學(xué)生進行交流，互相學(xué)習(xí)，交換經(jīng)驗，引進其他院校的模式，吸收他們先進的想法，從而樹立新的觀念，找出屬于自己的全新的工作措施。

（五）營造有利于學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的氛圍，豐富學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的內(nèi)容

營造良好的培養(yǎng)氛圍是不斷提升學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的外在因素，起著十分重要的作用。在這個基礎(chǔ)上，豐富學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，讓學(xué)生不斷掌握各種能力，從而更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。

參考文獻：

篇4

【關(guān)鍵詞】 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 誤區(qū) 開發(fā) 5E模型

【作者簡介】 于洪生，中國浦東干部學(xué)院教授。

怎樣才能快速地提升領(lǐng)導(dǎo)力？很多領(lǐng)導(dǎo)者在思考和尋找這一問題的答案。最直接、最簡單的方法是接受必要的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷提高領(lǐng)導(dǎo)境界。但是，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與領(lǐng)導(dǎo)力提升并非是完全對應(yīng)的關(guān)系，很少有人通過一兩次培訓(xùn)，便使自己的領(lǐng)導(dǎo)力得到迅速提高的。

只有保持良好的心態(tài)，才能正確地認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。培訓(xùn)和教育的意義在于啟發(fā)思維、開拓思路。筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的宗旨在于進行思維訓(xùn)練，在短時間內(nèi)達到思維和理念的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)換，以實現(xiàn)所謂的“質(zhì)變型學(xué)習(xí)”（Transformational Learning）的效果。

一、領(lǐng)導(dǎo)力問題上存在的認(rèn)識誤區(qū)

1. 把領(lǐng)導(dǎo)力等同于領(lǐng)導(dǎo)能力。一般情況下我們不去區(qū)分兩者的界限，把兩者等同起來。領(lǐng)導(dǎo)能力包括用人能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、激勵能力、處事能力、處理危機能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力等，而領(lǐng)導(dǎo)力則很難作如此的分解。還有人把領(lǐng)導(dǎo)力等同于領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)智慧。

2. 把領(lǐng)導(dǎo)力等同于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，認(rèn)為有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者一定是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)高的人。問題是，為什么有許多有德有才的人不能成為大家共認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者？如果沒有領(lǐng)導(dǎo)職位，有才能的人是無法施展其領(lǐng)導(dǎo)力的?？梢姡邆淞己玫念I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)未必就是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的充分條件。

3. 把領(lǐng)導(dǎo)力等同于影響力，或把領(lǐng)導(dǎo)力看作是一種合力。領(lǐng)導(dǎo)力與影響力的關(guān)系比較復(fù)雜，從領(lǐng)導(dǎo)力與影響力的包含關(guān)系上看，領(lǐng)導(dǎo)力中包括有影響力，從領(lǐng)導(dǎo)力與影響力的因果關(guān)系上看，領(lǐng)導(dǎo)力是影響力的動因，影響力是領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果，問題是：領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，但影響力不一定是領(lǐng)導(dǎo)力。至于合力說，支持者很多，但什么叫“總和”，怎么理解“總和”？作為一個嚴(yán)格的學(xué)術(shù)術(shù)語，應(yīng)該對領(lǐng)導(dǎo)力給出相對比較確切的界定。

筆者贊成，領(lǐng)導(dǎo)力概念不同于領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)才智等概念。目前，領(lǐng)導(dǎo)這一概念本身就存在著爭議（有人統(tǒng)計，領(lǐng)導(dǎo)有350種定義），而領(lǐng)導(dǎo)力是為了突破對領(lǐng)導(dǎo)概念的理解而提出來的一個動態(tài)概念。領(lǐng)導(dǎo)力概念的閃光點在“力”字上，它使我們跳出了領(lǐng)導(dǎo)=領(lǐng)導(dǎo)者的思維范式，把領(lǐng)導(dǎo)看作一個過程，作為一個動詞來使用。力是兩種物體相互作用的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力也應(yīng)當(dāng)是兩方面相互作用而生成的，一個人無法形成領(lǐng)導(dǎo)力，只有在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互作用中才能產(chǎn)生出領(lǐng)導(dǎo)力。因此，研究領(lǐng)導(dǎo)力不能只著眼于領(lǐng)導(dǎo)者一方面，還應(yīng)當(dāng)考慮到追隨者，如果忘記了追隨者，領(lǐng)導(dǎo)力只能成為“空談”。

再者，“力”需要在一定的“場”內(nèi)進行，領(lǐng)導(dǎo)力也需要借助一定的“場”，其中最主要的就是組織，只有在組織框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)力才會產(chǎn)生。因此，領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、組織及其目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的重要因素，我們研究領(lǐng)導(dǎo)力如果脫離開這些基本要素，只能把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究越理越亂。

二、理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的關(guān)鍵

1.從領(lǐng)導(dǎo)者的角度看，領(lǐng)導(dǎo)力是一種促使組織領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)的能力。它既是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、能力及其影響力的體現(xiàn)，也是領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮能動性，認(rèn)真分析組織環(huán)境，并借助一定的領(lǐng)導(dǎo)工具與追隨者發(fā)生有效互動而產(chǎn)生的力量。這種力可以包括通常人們所說的決斷力、駕馭力、溝通力、凝聚力等，既有權(quán)力影響力，又有非權(quán)力影響力。

2.從追隨者的角度看，領(lǐng)導(dǎo)力不是單方面作用的結(jié)果，它是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者有效互動，從而產(chǎn)生出共同實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的力量。表面看來，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的結(jié)果，但無論如何，領(lǐng)導(dǎo)者不能單獨形成一種力量，如果沒有追隨者的配合，組織目標(biāo)就無法實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力也無從談起。

3.從組織目標(biāo)的角度看，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者基于共同的認(rèn)識，在為了一個共同的目標(biāo)而努力奮斗的過程中形成的一種力量。沒有領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)活動就不可能產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)既是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的基本條件，也是提升領(lǐng)導(dǎo)力的動力源。具有崇高目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)活動，容易產(chǎn)生強勁的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，如同領(lǐng)導(dǎo)力可以在個體層面上使用，也可以在群體層面上使用一樣，領(lǐng)導(dǎo)力既可以發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者個體層面上，也可以發(fā)生在組織層面上。

在西方，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是兩個不同的概念，兩者的本質(zhì)區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展是以發(fā)展個人能力為宗旨的，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是以發(fā)展組織能力為宗旨的。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是以領(lǐng)導(dǎo)者個人的發(fā)展為基礎(chǔ)的，但它不僅僅包括個體的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展，還包括發(fā)展個體之間的聯(lián)系，發(fā)展集體的能力，發(fā)展一個組織內(nèi)部各個小集體之間的聯(lián)系，以及發(fā)展個體與集體扎根其中的組織文化與制度。在實踐過程中，通過開展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，促使個人、團隊和組織發(fā)生變化，更好地平衡個人、團隊和組織三者之間的關(guān)系，把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展看作是促進組織學(xué)習(xí)和組織變革的有力手段。

領(lǐng)導(dǎo)力是多種因素共同作用的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)要素是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的重要概念，它包括許多因素，但各因素在領(lǐng)導(dǎo)活動中所起的作用并不等同，有的因素起主導(dǎo)作用，有的因素只起輔助作用。目前，圍繞著領(lǐng)導(dǎo)的基本要素問題，學(xué)界還存在著不同的觀點。有學(xué)者主張“兩要素”說，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者；有學(xué)者主張三要素說，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象（或客觀環(huán)境，或群體目標(biāo)）；有學(xué)者主張四要素說，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)手段；還有人主張五要素說，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)手段、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。其實，這些觀點并無本質(zhì)的差異，領(lǐng)導(dǎo)活動是人類社會群體活動中不可分割的組成部分，在具有明確領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動過程中，形成和發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)的各主要因素，自然就成為領(lǐng)導(dǎo)要素，無論是領(lǐng)導(dǎo)主體、領(lǐng)導(dǎo)客體，還是領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)建制和領(lǐng)導(dǎo)過程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成為領(lǐng)導(dǎo)的基本要素，學(xué)者們因此才產(chǎn)生了不同的見解。

領(lǐng)導(dǎo)力具有現(xiàn)實性、實踐性的特點，因而我們不能僅僅停留在理論層面，領(lǐng)導(dǎo)力理論需要從領(lǐng)導(dǎo)實踐中獲得提煉、總結(jié)和升華。領(lǐng)導(dǎo)力所涉及的許多方面是很難用語言來表達的，比如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面，包含了許多只可意會不可言傳的成分。即使那些看似比較成熟的理論，如果不被領(lǐng)導(dǎo)者運用于實踐，也不會變成現(xiàn)實中的領(lǐng)導(dǎo)力。

無論理論上的領(lǐng)導(dǎo)力還是實踐中的領(lǐng)導(dǎo)力，都必須重視對領(lǐng)導(dǎo)實踐資源的整合運用。領(lǐng)導(dǎo)實踐資源包括三方面：一是歷史性的經(jīng)驗和教訓(xùn)，二是比較鮮活的當(dāng)下的經(jīng)驗和教訓(xùn)，三是當(dāng)前面臨的領(lǐng)導(dǎo)工作的新情況、新問題。開發(fā)歷史經(jīng)驗、總結(jié)提煉當(dāng)下的新鮮經(jīng)驗以及研究新情況、解決新問題，都是領(lǐng)導(dǎo)力提升取之不盡的實踐源泉。

作為學(xué)者，我只能從理論層面上展開提升領(lǐng)導(dǎo)力問題，當(dāng)然，為了突出實踐性、應(yīng)用性的特點，盡量注意使觀點建立在案例分析的基礎(chǔ)上。古今中外的領(lǐng)導(dǎo)者、政治家、軍事家、企業(yè)家等，在實施領(lǐng)導(dǎo)的過程中，曾有許多經(jīng)驗的反思及后人的評說，尤其是那些文人先哲，對前人的成敗得失進行了分析和研究，提出了許多寶貴的領(lǐng)導(dǎo)思想。可以說，以往的領(lǐng)導(dǎo)力成果，是領(lǐng)導(dǎo)力研究的根基和文化土壤，這不容忽視。從研究層次上講，我主張，領(lǐng)導(dǎo)力研究從“道、學(xué)、技”三個層次上展開，“技”即領(lǐng)導(dǎo)技能，是領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用層面；“學(xué)”即領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)理論，是領(lǐng)導(dǎo)力的理論層面；“道”即領(lǐng)導(dǎo)觀和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識論層面，包括領(lǐng)導(dǎo)價值觀、領(lǐng)導(dǎo)倫理等，即上升到哲學(xué)層面的領(lǐng)導(dǎo)力理論。

近年來，西方領(lǐng)導(dǎo)理論不斷傳入中國，給我國領(lǐng)導(dǎo)力研究帶來了新鮮的營養(yǎng)，但是，中國畢竟有著自己獨特的歷史傳統(tǒng)，在政治、經(jīng)濟、文化等各個方面都與西方有較大的差異，照抄照搬西方的領(lǐng)導(dǎo)理論，很容易產(chǎn)生“水土不服”的現(xiàn)象。必須解決好東西方領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)合問題，要挖掘東西方文明中蘊藏著的寶貴而深厚的領(lǐng)導(dǎo)思想資源和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗積淀，充分發(fā)揮東西文明的“兩種”優(yōu)勢。人類文明的進步需要各種文化間的融合，要注意中國與外國經(jīng)驗的結(jié)合，著眼于當(dāng)代實際問題的解決，吸收和借鑒外國相關(guān)的優(yōu)秀成果，使之為我所用，并在理論分析中加以發(fā)展和創(chuàng)新。

三、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的5E模型

現(xiàn)實中有這樣的現(xiàn)象，有領(lǐng)導(dǎo)力的人未必是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)未必一定有領(lǐng)導(dǎo)力。所有的組織領(lǐng)導(dǎo)者都迫切希望自己的領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升，但問題是如何有效地提升領(lǐng)導(dǎo)力？對此問題，可以說是仁者見仁，智者見智。這里，為大家提供一個5E框架（見下圖）作為參考，即著力培養(yǎng)和提高相應(yīng)的五個E（前瞻力、感召力、決斷力、控制力、約束力），作為提升領(lǐng)導(dǎo)力的努力方向。

1.第一個E——前瞻力（Envision眼界）

這是針對領(lǐng)導(dǎo)者自身而言的。眼界能增強一個領(lǐng)導(dǎo)者的能力。然而眼界與正確思維方式一樣，不是天生的。眼界是一種可以培養(yǎng)出來的本領(lǐng)。這種本領(lǐng)也可能被限制。眼界受到限制必然制約領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。眼界受到限制的原因主要是：知識匱乏，不重視學(xué)習(xí)，不善于思考，接觸社會面窄，環(huán)境影響。

如何改變眼界受限？答案很簡單：加強學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者不但自己要學(xué)習(xí)，而且要帶領(lǐng)團隊進行學(xué)習(xí)，否則，難以造就持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是學(xué)習(xí)力。領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)力是指領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，并不斷尋求解決問題、進行變革創(chuàng)新的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，保持組織內(nèi)旺盛的學(xué)習(xí)熱情；要不斷提高自身的文化知識層次，不斷調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)科技知識，學(xué)習(xí)人文知識；要善于在實際工作中實踐、總結(jié)、提高，形成組織的特色文化；要使學(xué)習(xí)速度快于變化速度，學(xué)會有效“學(xué)習(xí)”。聯(lián)合國教科文組織報告中提出終身學(xué)習(xí)的四大支柱：學(xué)會學(xué)習(xí)、學(xué)會做事、學(xué)會共處、學(xué)會生存。

學(xué)習(xí)促使領(lǐng)導(dǎo)者更加明確職責(zé)、發(fā)展方向和未來目標(biāo)，知道該怎樣帶好隊伍，明白把隊伍帶向何方，即通常所說的領(lǐng)導(dǎo)要把握大方向，明確戰(zhàn)略定位。當(dāng)戰(zhàn)略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了所有組織成員，領(lǐng)導(dǎo)力提升就用在了刀刃上，就會形成組織合力，吸引大批的追隨者和崇拜者，使組織進入良性狀態(tài)。

2.第二個E——感召力（Energize魅力）

這是針對被領(lǐng)導(dǎo)者而言的。感召力是判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者水平高低的最重要尺度，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，培養(yǎng)識人用力能力占據(jù)重要位置。一個具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個團隊的核心，是團隊中每個人效仿的對象；一個具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者，可鼓舞團隊中每個人的士氣，充分調(diào)動個人所長，發(fā)揮每個人的主觀能動性；一個具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者，可有效影響整個團隊的發(fā)展。

感召力包含如下內(nèi)容：一是要有遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想等，并讓這些夢想成為組織目標(biāo)，形成對員工的吸引力；二是要有遠見，能夠看清組織未來的發(fā)展方向和路徑，愿景并非是空中樓閣，而是可以在未來實現(xiàn)的；三是要有人格魅力，具備外傾、可靠、隨和、情緒穩(wěn)定、自信等人格特質(zhì)；四是智商高，能力卓著，經(jīng)歷非凡；五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰(zhàn)，能夠帶領(lǐng)員工實現(xiàn)高遠的目標(biāo)。

3.第三個E——決斷力（Edge膽識）

這是針對組織目標(biāo)而言的。決策是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。那么，怎樣才能提高領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力，如何才能作出正確的決策？在越來越復(fù)雜的社會背景下，領(lǐng)導(dǎo)做決斷不能憑感覺，而需要一系列的修煉。領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力不僅像有些教課書所說，在于策略決斷、人事決斷、危機決斷三個方面，其實，決斷力貫穿于領(lǐng)導(dǎo)的整個過程中，變革決斷、授權(quán)決斷、沖突決斷、撤退決斷等，都包括在其中。

領(lǐng)導(dǎo)者具有果敢決斷的素養(yǎng)，是長期積累下來的結(jié)果，看似并非經(jīng)過深思熟慮，卻做出最合理的選擇，有時甚至是憑多年經(jīng)驗產(chǎn)生的直覺來進行決斷。果敢決斷，說明了領(lǐng)導(dǎo)的思想高度集中，是他敏銳反應(yīng)力的體現(xiàn)。他對信息的吸收和消化，對經(jīng)驗的綜合和運用，對未來的估計和推測，都能在較短時間內(nèi)完成，很快地形成明確的指令。要達到這一點，作為領(lǐng)導(dǎo)必須有對事情迅速做出判斷的能力和選擇的能力；有敢于對事情的過程和后果負(fù)責(zé)的精神和魄力。

4.第四個E——控制力（Execute執(zhí)行）

這是針對組織文化而言的?？刂频膶嵤︻I(lǐng)導(dǎo)者來說是一項重要工作，是提升與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的著力點。領(lǐng)導(dǎo)者若想使工作卓有成效，就必須注重有效地控制全局，必須把形成的決策嚴(yán)格地執(zhí)行下去。控制力并不意味著操控他人，而是對事件或過程的駕馭力。

一個組織猶如一個有機體，組織的執(zhí)行力也是一種系統(tǒng)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是組織管理成敗的關(guān)鍵，只要組織好的管理模式、管理制度，以及好的帶頭人，充分調(diào)動全體員工的積極性，執(zhí)行力就一定會得到最大的發(fā)揮，組織就一定能創(chuàng)造佳績。有人把執(zhí)行分解為三個層面的解釋：第一個層面是按照命令和規(guī)則做事的過程，簡單講就是能夠聽話照做；第二個層面是按照預(yù)定的計劃行動，簡單講就是有做事章法；第三個層面是將想法變成現(xiàn)實的過程，簡單講就是規(guī)劃實現(xiàn)。執(zhí)行的第一層面比較簡單，對組織來說是最基本的一種執(zhí)行，只有如此才能讓組織的行為協(xié)調(diào)一致。對一個組織來說，停留在第一個層面是遠遠不夠的，第二個層面的執(zhí)行是按照計劃來做事情，在這里，要做的事情成為連續(xù)的、整體的，一個計劃需要多個步驟做好才行，因而連續(xù)性執(zhí)行才能更有效率。但這樣還不夠，還需要第三個層次的執(zhí)行，即創(chuàng)新規(guī)劃并落實執(zhí)行，組織成員參與了規(guī)劃目標(biāo)的確定，明確各自的職責(zé)定位，并創(chuàng)造性執(zhí)行。

在控制力和執(zhí)行力中包含的理念和理論，并非想象的那樣簡單，它有一個系統(tǒng)的架構(gòu)，需通過各種途徑讓組織成員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標(biāo)？這樣才能目標(biāo)一致，執(zhí)行到位，各盡其責(zé)。要強化組織成員的執(zhí)行動機，充分發(fā)揮主觀能動性和責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力，想盡一切辦法把工作做好。要使組織成員端正執(zhí)行態(tài)度，按照“嚴(yán)、實、快、新”的要求，把工作做好。還要進行有效的控制，包括事前、事中和事后，使組織成員的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，把工作落實好。

5.第五個E——約束力（Ethics道德）

這處于核心位置。領(lǐng)導(dǎo)者的從政道德對組織文化和整個社會風(fēng)氣起著示范和導(dǎo)向作用，所謂“官德正則民風(fēng)淳，官德毀則民風(fēng)降”。道德操守，即作為個體的人被社會認(rèn)同，并得以自由生存和共處的行為、品德，是一個人安身立命的基石。中華民族歷來重視道德操守，認(rèn)為君子必須重仁德，而官員更需注重道德修養(yǎng)?！抖Y記·大學(xué)》中說：“欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身?！?/p>

篇5

一、以思想管理主導(dǎo)行為管理

人的行動是受思想支配的，與其消耗太多的精力進行低端的行為管理，不如把主要精力放在高端的思想管理上。學(xué)校通過多元化的師德教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，構(gòu)建全體教師認(rèn)同且具有現(xiàn)代教育價值觀的學(xué)校文化，最大限度地發(fā)揮教師的自覺性、積極性和主動性，開展創(chuàng)造性的教學(xué)工作，提高教學(xué)的有效性。

基于上述管理策略，我校大力加強教師的思想建設(shè)，在政治、師德、業(yè)務(wù)理論和人文價值觀等方面武裝教師的思想。學(xué)校經(jīng)常組織教師到教育思想和教學(xué)理念先進、師資和管理水平高、有效教學(xué)開展得好的名校參觀學(xué)習(xí)，親身感受；樹立校內(nèi)的標(biāo)桿教師，請他們現(xiàn)身說法，同時邀請行業(yè)的標(biāo)兵模范來校講座，發(fā)揮榜樣的力量。同時，我校還進一步調(diào)整行為管理的力度，取消教師打卡和值日領(lǐng)導(dǎo)檢查制度，同時減少各類檢查的密度。這樣既緩和了領(lǐng)導(dǎo)與教師的緊張關(guān)系，也讓教師感到了學(xué)校的信任。實踐證明，這種寬松、和諧的環(huán)境更有利于發(fā)揮教師的自主性和創(chuàng)造性，提高教學(xué)的有效性。

二、提高教學(xué)管理的領(lǐng)導(dǎo)力

俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶。”要想學(xué)校的有效教學(xué)開展順利并取得成效，對于履行學(xué)校有效教學(xué)管理的職能部門來說，提高有效教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)力主要由學(xué)習(xí)力、思想力、決策力、組織力、號召力、反思力和創(chuàng)新力這七個要素構(gòu)成。

我校在教學(xué)有效管理的實踐中初步探索出了提高有效教學(xué)管理領(lǐng)導(dǎo)力的“1123”模式。其基本內(nèi)涵是：一條途徑、一個平臺、兩個驅(qū)動和三種機制?！耙粭l途徑”就是通過促進教師的專業(yè)發(fā)展和學(xué)校的內(nèi)涵發(fā)展來實現(xiàn)有效教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力。“一個平臺”即是以課堂教學(xué)為平臺，通過深入教學(xué)第一線用教學(xué)調(diào)研、交流互動等方式提高有效教學(xué)的管理水平。“兩個驅(qū)動”一是任務(wù)驅(qū)動，即每位領(lǐng)導(dǎo)必須做好“五個一”，具體指上好一門課、抓好一個部門、管好一個年級、掛鉤一個科組、帶好一個教師；另一個是問題驅(qū)動，即主持好一個研究課題?！叭N機制”指學(xué)習(xí)機制，即每學(xué)期至少讀一本教育書籍、參加一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)和一次教研活動、參觀一所學(xué)校，所有學(xué)習(xí)活動必須提交心得報告；反思總結(jié)交流機制，即每學(xué)期完成一份教學(xué)調(diào)查分析報告、一份管理工作總結(jié)、做一場校本培訓(xùn)等；管理績效評價機制，即通過教師、科組、級組和行政多個評價主體對領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)管理進行績效評價，并將評價結(jié)果與評先、獎金、晉升和聘任掛鉤。

三、打造具有思想執(zhí)行力的師資隊伍

有效教學(xué)的開展，歸根到底還是要靠教師來落實，所以打造一支具有執(zhí)行力的師資隊伍是進行有效教學(xué)管理的有力保障。執(zhí)行力可以分為行為執(zhí)行力和思想執(zhí)行力兩個層次。行為執(zhí)行力需要領(lǐng)導(dǎo)不斷進行管理和督促，執(zhí)行起來成本較高，因其具有被動性和機械性，很難取得超乎管理者想象的結(jié)果。而思想執(zhí)行力強調(diào)的是有思想的執(zhí)行，具有自覺性、主動性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)了原則性與靈活性的高度統(tǒng)一，往往能取到超乎管理者想象的結(jié)果。

在提高教師的思想執(zhí)行力方面，我校實施五大策略。第一，教師自主發(fā)展策略。學(xué)校引導(dǎo)教師制訂《教師自我專業(yè)化成長中、短期計劃》，建立教師發(fā)展性評價機制，設(shè)立《教師專業(yè)化成長檔案》，實施《教師榮譽表彰制度》，鼓勵教師自主學(xué)習(xí)、自主思想、自我設(shè)計、自我管理和自我發(fā)展。第二，學(xué)習(xí)指導(dǎo)策略。通過加強培訓(xùn)指導(dǎo)，使教師明確有效教學(xué)的內(nèi)涵與原則，實施有效教學(xué)的策略與方法，為教師自主開展有效教學(xué)提供有力武器。第三，實踐探索策略。加強校本研究，使教師在教學(xué)中研究，在研究中教學(xué)，多思考、多實踐、多總結(jié)和多交流，在教學(xué)實踐中逐步形成自己的先進教育思想和教學(xué)理念，成為一個有思想的教師。第四，環(huán)境支持策略。營造有效教學(xué)的氛圍，鼓勵探索與嘗試，不怕失敗，也允許失敗，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)要勇于為教師的改革承擔(dān)風(fēng)險，讓教師有改革的安全感，輕裝上陣。第五，評價驅(qū)動策略。建立科學(xué)的評價與激勵機制，發(fā)揮評價的導(dǎo)向作用，樹立有效教學(xué)標(biāo)桿人物，讓優(yōu)秀的教師通過各種論壇、報告會、表彰會等平臺現(xiàn)身說法、分享交流，發(fā)揮榜樣的力量，互相促進，共同成長。

四、培養(yǎng)團隊精神，發(fā)揮教學(xué)團隊作用

“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。根據(jù)不同的任務(wù)形態(tài)，建立具有團隊精神、能協(xié)同作戰(zhàn)的一支支教師教學(xué)團隊(如年級組、班組、科組、備課組、學(xué)科競賽教練組等)，發(fā)揮“1+1>2”的系統(tǒng)功效，圓滿完成各項教學(xué)任務(wù)是教學(xué)有效管理的一條重要策略。

我校在打造優(yōu)秀的教學(xué)團隊過程中，首先注重在思想上武裝各支隊伍，通過各類培訓(xùn)、考核與激勵對其進行思想管理，讓他們成為具有教育思想和教育情懷的，有社會責(zé)任感和奉獻精神的優(yōu)秀教師。其次，給各支團隊塑造一個共同的愿景，如學(xué)校給每個教學(xué)團隊布置重要的教學(xué)任務(wù)或目標(biāo)時，往往承諾一個達標(biāo)后的獎勵方案，使他們擁有一個共同的奮斗目標(biāo)。再次，讓各教學(xué)團隊構(gòu)建自己的團隊文化，如團隊的標(biāo)識、組徽、組歌和組規(guī)等，通過團隊的文化體現(xiàn)其理念和價值觀，培養(yǎng)團隊精神。最后，建立個人業(yè)績評價與團隊業(yè)績評價捆綁的評價機制，讓團隊成為一個利益的共同體，發(fā)揮集體智慧，最大限度地提高教學(xué)的有效性。

五、發(fā)揮學(xué)生主體地位，培養(yǎng)自主學(xué)習(xí)能力

由于有效教學(xué)的主體是學(xué)生，所以在任何教學(xué)有效管理策略的體系中都不能忽略學(xué)生的因素。只有真正地調(diào)動了學(xué)生的主動性和積極性，激發(fā)學(xué)生的潛能，才能最大限度地實現(xiàn)有效教學(xué)。

學(xué)校遵循有效教學(xué)的自主性原則，樹立“以生為本，先學(xué)后教，以學(xué)定教，多學(xué)少教”的教學(xué)理念，設(shè)計并實施了“352”學(xué)案制高效教學(xué)模式。依照有效教學(xué)中有價值、有效果和有效益的三個標(biāo)準(zhǔn)，通過有效教學(xué)的五條策略，即培養(yǎng)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力、實施問題驅(qū)動下的探究性學(xué)習(xí)、開展師生合作式學(xué)習(xí)、注重教學(xué)的針對性和實效l生、建立發(fā)展性的教學(xué)評價驅(qū)動機制，充分發(fā)揮教學(xué)“雙主體”的能動作用，開展有效教學(xué)。

六、建立有效評價驅(qū)動機制

無論是對學(xué)生的有效學(xué)習(xí)還是對教師的有效教學(xué)而言，有效的評價都是具有診斷、導(dǎo)向和激勵功能的。因此，建立一套能推動有效教學(xué)的有效性評價體系是十分重要的。

近年來我校為配合有效教學(xué)的開展，分別探索建立了“學(xué)業(yè)發(fā)展性評價”和“教師發(fā)展性評價”兩大評價體系。前者包括“德育量化考核方案”“學(xué)科學(xué)習(xí)評價”“學(xué)生綜合素質(zhì)評價”三大部分；后者包括“教師有效課堂教學(xué)評價”“教師教育教學(xué)工作發(fā)展性評價”“年級組及學(xué)科組教學(xué)管理評價”“教學(xué)綜合效益評價”“榮譽表彰制度”五大部分。

篇6

一、管理變革―賦予教師課程領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

為了更好地服務(wù)學(xué)校課程改革，提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)校管理機構(gòu)也相應(yīng)地進行了調(diào)整，主要包括兩個方面：一是組織變革;二是制度完善。組織變革方面，實施“三軌制”，即四個中心、一會兩院和項目負(fù)責(zé)制。職能部門包含“四中心”，即學(xué)校發(fā)展研究中心、課程與教學(xué)中心、學(xué)生成長服務(wù)中心和資源協(xié)調(diào)中心;“一會兩院”，即學(xué)術(shù)委員會和葵園課程研究院、葵園教師研究院，實行項目負(fù)責(zé)制。制度完善方面，為了更好地服務(wù)于學(xué)校課程改革的推進，我校對制度進行了建設(shè)與完善，主要是教師培訓(xùn)、葵園教師研究院和教學(xué)成果三方面的制度（見圖1）。

組織結(jié)構(gòu)的變革改變了學(xué)校以往只強調(diào)縱向管理的做法，加強了對重點工作的橫向管理，實現(xiàn)由線條管理向網(wǎng)狀管理的轉(zhuǎn)變，將管理重心下移，更加貼近教師的常態(tài)工作和實際需求，真正把管理落實到學(xué)校的“微循環(huán)系統(tǒng)”中，增強組織的凝聚力。

以項目負(fù)責(zé)制為例，項目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)項目工作小組負(fù)責(zé)該項目全面工作的開展。項目小組可以直接整合三個中心的相關(guān)資源，直接組織各部門的相關(guān)人員召開協(xié)調(diào)會，減少工作環(huán)節(jié)，避免由于部門局限造成的信息不暢或責(zé)任推諉。我校作為“教育部影子項目校長培訓(xùn)基地”，迎來16位“影子校長”，他們需要跟隨劉暢校長進行為期10天的研修學(xué)習(xí)。就此項工作，我們在三部校園張貼“項目招募”海報，在主動申報的基礎(chǔ)上組建項目工作小組，還有部分教研組提出承辦課堂研討活動。在工作中，項目工作小組制訂出詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，吸取以前項目中“過程性資料后期不易整理”的教訓(xùn)，在計劃中對過程性資料的收集和整理工作做出詳細(xì)具體的要求。項目結(jié)束后，一本厚厚的項目工作紀(jì)實性書籍的初稿就已整理成型，現(xiàn)已正式出版。在這本紀(jì)實性的書稿中，參與項目的每一位教師都成為這本書的主人公，體驗著付出帶來的快樂與幸福。

管理機制的完善為教師學(xué)習(xí)、研究、評價、反饋、發(fā)展提供有效的支持和幫助，保證學(xué)校各項工作的有效運行和不斷更新、完善。干部層面：“四個一”制度。即每天一次下組、每周一次干部例會、每學(xué)期一次規(guī)劃分享和一次總結(jié)分享。年級組層面：年級集會制度（每月第一周）、年級總結(jié)會制度（每月最后一周）、組長作業(yè)檢查制度（每月第一周）、年級總結(jié)報告制度（每學(xué)期末）。教師層面：周反思制度（“每周一得”“故事分享”等）、周教研活動制度、周安全教育制度。 學(xué)校層面：團隊學(xué)習(xí)制度、成果固化制度和九項校本機制。團隊學(xué)習(xí)制度：每月一次的“名師課堂”講座、每學(xué)期一次的“教師論壇”主題活動、每學(xué)期讀書交流分享會等。成果固化制度：每學(xué)期編輯出版兩期“教科研雜志”。九項校本機制：日（一日校長制）、周（集體聽課制、下組蹲點制）、月（月工作匯報制）、學(xué)期（干部黨員民主測評制、年級組工作交流制、教職工提案制）、年（教師崗位意向調(diào)查制、10件實事制度）。

二、多元培訓(xùn)―提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力

教師專業(yè)發(fā)展的課程目標(biāo)是：抓常態(tài)，幫助教師明確優(yōu)勢與不足，結(jié)合反饋意見改進、完善日常工作;育骨干，培養(yǎng)和形成骨干教師梯隊，使骨干教師有機會成長為教育家;建課程，在完善學(xué)?！靶聦W(xué)堂”特色課程中，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)課程專家;樹榜樣，發(fā)現(xiàn)教師的閃光點，以榜樣鼓勵、激勵教師，傳遞正能量;成文化，幫助教師樹立成果意識和科研意識，形成大氣、雅氣、靈氣的教師文化。

為了更好地促進教師專業(yè)發(fā)展，為每一位教師、每一類教師的專業(yè)發(fā)展提供幫助和支持，我校針對不同層面教師發(fā)展需求的不同特點，通過多年的積累和完善已經(jīng)形成目標(biāo)引領(lǐng)、交流分享、調(diào)研反饋、課程建設(shè)和榜樣引領(lǐng)5類共計30多項的教師專業(yè)發(fā)展課程（見表1）。

在提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，學(xué)校課程改革實現(xiàn)教師的真正“卷入”：全校2/3的教師參與到教材開發(fā)、編寫和實施的過程中。在提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，課程改革實現(xiàn)教師從關(guān)注一節(jié)課到關(guān)注一個模塊或領(lǐng)域，再到關(guān)注一個學(xué)科教育的轉(zhuǎn)變。在提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，課程改革實現(xiàn)教師從關(guān)注“教”走向關(guān)注“學(xué)”，從知識教育走向能力教育，從傳遞型走向服務(wù)型。在提升教師課程領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，課程改革實現(xiàn)教師學(xué)生觀、教師觀、評價觀、策略觀等的改變。

伴隨課程改革的深入，我們?nèi)绾卧u價教師將發(fā)生根本性的變化。過去學(xué)校會關(guān)注哪位教師是骨干教師、學(xué)科帶頭人，今后學(xué)校會更關(guān)注哪位教師是某門課程的開發(fā)者、編寫者。簡而言之，即職稱榮譽―課程參與度―開發(fā)什么課程。過去我們會關(guān)注教師在課堂教學(xué)中是怎樣教的，今后我們會更加關(guān)注他們是如何通過課程實施引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的。簡而言之，就是：從“孤立看一節(jié)課的‘教’”到“整體看一門課的‘學(xué)’”。過去我們關(guān)注教師評優(yōu)課上得精彩、研究課上得出色，今后我們會更加關(guān)注教師的特色是什么，會讓教師的特色成為學(xué)校課程開發(fā)的重要資源，即：評比結(jié)果―教師特色―特色

教師。

篇7

但是，與當(dāng)前建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、推進各項工作創(chuàng)先爭優(yōu)的總目標(biāo)相比，公司還存在著較大的差距。具體表現(xiàn)在：第一，員工隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)較為單一，主要集中在電力工程領(lǐng)域；第二，員工職業(yè)化和專業(yè)化程度不夠，執(zhí)行力有待進一步提高；第三，后備人才隊伍建設(shè)制度化和規(guī)范化需進一步加強；第四，對青年員工的培養(yǎng)略顯不足。近年來，公司引進大批高學(xué)歷青年員工，但是對這些員工的訴求、管理方式、能力開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點等問題還沒有形成系統(tǒng)化的認(rèn)識。

目前公司正處于發(fā)展機遇期和“三集五大”全面提升期，面臨著更多的新挑戰(zhàn)和新考驗，傳統(tǒng)、零散的培訓(xùn)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的需要。因此，建立一個基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工發(fā)展，涵蓋培訓(xùn)責(zé)任體系、培訓(xùn)資源體系和培訓(xùn)全過程管理的員工培訓(xùn)體系，既是當(dāng)務(wù)之急，又是一項長期任務(wù)。

培訓(xùn)體系構(gòu)建模型

為適應(yīng)公司改革發(fā)展的新特點和新要求，濟南供電公司認(rèn)真研究公司內(nèi)、外部環(huán)境對員工隊伍素質(zhì)的要求，分析員工隊伍素質(zhì)現(xiàn)狀，探索出適合公司實際的員工隊伍素質(zhì)提升方式，建立培訓(xùn)資源體系和培訓(xùn)全過程管理體系。培訓(xùn)體系構(gòu)建模型如圖1所示：

培訓(xùn)資源建設(shè)

建立培訓(xùn)責(zé)任體系。堅持先創(chuàng)先試，按照“縱向聯(lián)動、橫向融合”的目標(biāo)，構(gòu)建大培訓(xùn)工作格局，全面變革培訓(xùn)方式方法，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級管理、分級負(fù)責(zé)。完善涵蓋職能部門、業(yè)務(wù)部門、班組的三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)分工明確、層次清晰的培訓(xùn)責(zé)任體系，健全統(tǒng)一培訓(xùn)計劃考核制度。

建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍。內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)包含兩部分內(nèi)容：一是在企業(yè)內(nèi)部大力營造“人人爭當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師”的氛圍。通過網(wǎng)站、海報等方式進行宣傳造勢，并設(shè)立內(nèi)訓(xùn)師激勵機制，如講課津貼、內(nèi)訓(xùn)師競賽等，充分調(diào)動員工成為內(nèi)訓(xùn)師的積極性，創(chuàng)造一個良性競爭的學(xué)習(xí)環(huán)境。二是內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)與管理，包括提升內(nèi)訓(xùn)師的課程設(shè)計能力和演繹能力。

構(gòu)建員工通用素質(zhì)模型。公司采用目前應(yīng)用較為廣泛的行為事件訪談構(gòu)建員工通用素質(zhì)模型。行為事件訪談，是建立崗位素質(zhì)模型時常用的一種方法。它采用結(jié)構(gòu)化的訪談提綱對優(yōu)秀和一般員工分兩組進行訪談，通過對比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。在訪談時，按照提前準(zhǔn)備好的訪談提綱，要求被訪者詳細(xì)描述他們在工作中遇到的若干成功或失敗的典型事件，特別是他們在事件中的角色、表現(xiàn)以及事件最終結(jié)果等等。然后，通過兩組對照組的總結(jié)，歸納出在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

通過行為事件訪談的結(jié)果，結(jié)合通用的素質(zhì)模型和部分最佳實踐，我們將濟南供電公司員工通用素質(zhì)模型分成三個一級維度和七個二級維度。

培訓(xùn)全過程管理

培訓(xùn)對象測評。適時反饋是員工了解自身素質(zhì)和績效的重要途徑。在眾多測評方法中，我們選擇了360度測評法。360度測評是一種綜合各方面評議的方法，綜合直接上級評估、自我評估、下屬評估、同級和協(xié)作部門評估，通過它們之間一定比例的互相牽制能夠使總評價最大限度地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。其優(yōu)點是信息源廣泛、可以通過行為量化評價、真實性較強；缺點是缺乏真實的工作證據(jù)、評價人的態(tài)度難以控制、缺乏專家的定性評價。

具體操作方式為：以內(nèi)網(wǎng)郵件的方式讓被測評者的上級、同級同事和下屬對其領(lǐng)導(dǎo)力行為進行評價，使被測評者在參加培訓(xùn)之前就能真正了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，同時為培訓(xùn)課程設(shè)計提供依據(jù)。

360度領(lǐng)導(dǎo)力測評內(nèi)容的設(shè)計是基于員工通用素質(zhì)模型，考慮到在測評中的可操作性，我們對相關(guān)的具體行為進行了描述。例如，將“在協(xié)作和學(xué)習(xí)方面創(chuàng)造多元文化”描述為“積極地營造包容性的環(huán)境并將這樣的多樣性貫穿于團隊合作中”“創(chuàng)造團隊合作的氛圍使得團隊齊心協(xié)力達成一致目標(biāo)”“進行跨部門、跨職能、跨地區(qū)之間的密切合作并分享最佳實踐”等。

基于以上對素質(zhì)的具體行為描述，我們設(shè)計了5分量表，并將測評表發(fā)給被測評者的上級、同級同事和下屬。其中，1分為“幾乎從不”，5分為“幾乎總是”。同時，被測評者也需要對自己做出評價，這樣他們可以對比自我評估和他人評價之間的差異。公司將評價結(jié)果進行匯總和排名，并形成具體的測評報告。個人專項測評量表如表1所示。

表1 ；個人專項測評量表

評估維度 能力要求 個人得分 最高分 個人排名

對事的

管理 關(guān)鍵業(yè)績完成情況

績效管理能力

業(yè)務(wù)視覺的廣度與寬度

工作方向把握與公司未來戰(zhàn)略的趨同度

管理業(yè)務(wù)的思路清晰程度

成本意識與人均效率意識強弱

對人的

管理 團隊建設(shè)與組織氛圍建設(shè)能力

前瞻性的員工能力培養(yǎng)

對組織平

臺的管理 流程優(yōu)化

符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的組織機制與政策建立

領(lǐng)導(dǎo)力核心素質(zhì)

要求 責(zé)任心

執(zhí)行力

創(chuàng)新能力

職業(yè)操守

溝通與資源整合能力

危機感和學(xué)習(xí)能力

綜合

評價 綜合工作能力與公司對此崗位的要求相比

工作發(fā)展?jié)撃茉u估

公司價值觀與企業(yè)文化的匹配度

培訓(xùn)課程開發(fā)。員工培訓(xùn)的主要目標(biāo)包括：讓參培學(xué)員深入了解其角色；可以根據(jù)情況調(diào)整自己在工作中的行為；熟練掌握工作所需的知識和技能。從目標(biāo)上看，培訓(xùn)內(nèi)容主要是啟發(fā)參培學(xué)員思考、討論。很明顯，傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)很難達到這一效果。在經(jīng)過深入研究后，我們選擇了建構(gòu)主義的教學(xué)方式。

在建構(gòu)主義的教學(xué)方式中，講師需要具有理論基礎(chǔ)和實踐背景，能夠調(diào)節(jié)氣氛，應(yīng)對課堂變化并兼顧學(xué)員差異等。課堂上，理論教學(xué)僅僅比較小的一部分，讓學(xué)員充分討論和反思，才是項目實施中最重要的部分。

鑒于此，教學(xué)時講師首先要對理論做簡要介紹，之后關(guān)鍵要引導(dǎo)學(xué)員進行分享，在討論中學(xué)習(xí)。同時，輔之以游戲、體驗活動、角色扮演、情景模擬等教學(xué)方法。整個教學(xué)過程中，思考、討論和分享要占據(jù)絕大多數(shù)的時間。教師要讓學(xué)員在每一個教學(xué)環(huán)節(jié)都能夠參與討論，要盡量滿足學(xué)員分享的愿望。

培訓(xùn)實施與效果評估。培訓(xùn)效果評估的主要思路是：通過課堂考試、技能練習(xí)等，評估學(xué)員對知識和技能的掌握情況，通過評價中心技術(shù)評估非知識和技能的素質(zhì)。

近年來，評價中心在管理人員測評和培訓(xùn)中得到了廣泛應(yīng)用，常用方法包括情景模擬、公文筐測驗、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。因其在預(yù)測管理人員績效中具有較高的信度和效度，故而我們將評價中心技術(shù)應(yīng)用于對非知識和技能的培訓(xùn)效果評估。

根據(jù)素質(zhì)模型，公司設(shè)計了若干工作場景，讓參培者在練習(xí)活動中展示其學(xué)習(xí)到的領(lǐng)導(dǎo)力行為。評價者由參與培訓(xùn)的其他學(xué)員組成。之后，參培學(xué)員之間互相進行領(lǐng)導(dǎo)力行為反饋。活動進行現(xiàn)場錄像，在結(jié)束后進行錄像回放，讓學(xué)員就自己和別人的表現(xiàn)再次進行討論。

根據(jù)公司實際情況，我們還設(shè)計了其他相關(guān)活動，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、情景模擬等。這些活動，讓學(xué)員能夠在實踐中不斷練習(xí)所學(xué)技能。

后續(xù)評估一般在項目結(jié)束后的3-6個月進行，并通過360度測評反饋學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力提升狀況。根據(jù)反饋情況，對培訓(xùn)項目進行滾動修改和完善。

篇8

關(guān)鍵詞：“11規(guī)則”駕駛臺資源管理 培訓(xùn)方法

2010年，國際海事組織在新修訂的STCW公約馬尼拉修正案中，把駕駛臺資源管理作為強制性適任標(biāo)準(zhǔn)列入要求。我國為了履約，在2011年公布了《中華人民共和國海船船員適任考試和發(fā)證規(guī)則》簡稱“11規(guī)則”及為實施“11規(guī)則”頒布的法規(guī)及文件，其中規(guī)定了對駕駛臺資源管理的培訓(xùn)和考試作了明確要求。 1.駕駛臺資源管理培訓(xùn)的發(fā)展

二十世紀(jì)九十年代初期，歐洲國家的交通與海事安全主管部門、船東協(xié)會、航運公司和引航員協(xié)會——“駕駛臺團隊工作/駕駛臺團隊管理 (BTW / BTM)”課程。九十年代中期，瑞典、挪威、芬蘭和荷蘭等歐洲國家在BTW、BTM等課程的基礎(chǔ)上，借鑒北歐航空公司的飛行團隊管理和控制課程的經(jīng)驗和結(jié)合各自實際情況，共同開發(fā)了“駕駛臺資源管理(Bridge Resource Management，即BRM)”培訓(xùn)課程。

國際海事組織在1995年修訂的《1978年海員培訓(xùn)、發(fā)證和值班標(biāo)準(zhǔn)國際公約》（STCW78/95）的B-VIII/2部分中提到了BRM。2010年，國際海事組織在新修訂的STCW公約馬尼拉修正案中，把駕駛臺資源管理作為強制性適任標(biāo)準(zhǔn)列入要求，且在第II章“船長和甲板部”人員適任能力的主要修正內(nèi)容中對操作級人員要求新增“領(lǐng)導(dǎo)力和團隊工作技能的應(yīng)用”、對管理級人員要求新增“領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能的運用”的強制性適任要求。駕駛臺資源管理知識的學(xué)習(xí)成為強制性要求。我國航海院校自2000年以來，開始為香港和內(nèi)地一些航運公司的船舶駕駛?cè)藛T正式開設(shè)了“駕駛臺資源管理”課程。

2.“11規(guī)則”中有關(guān)駕駛臺資源管理培訓(xùn)的規(guī)定

為了履行《STCW公約馬尼拉修正案》我國主管機關(guān)制定，在2011年公布了“11規(guī)則”，為實施“11規(guī)則”頒布的，《STCW公約馬尼拉修正案過渡規(guī)定實施辦法》和2012年公布的《中華人民共和國海船船員適任考試大綱》中規(guī)定了對駕駛臺資源管理的培訓(xùn)和考試要求。

2.1過渡期培訓(xùn)要求

《STCW公約馬尼拉修正案過渡規(guī)定實施辦法》中規(guī)定，對按照《04規(guī)則》發(fā)證的船長和駕駛員和按照《04規(guī)則》培訓(xùn)的在校學(xué)生應(yīng)進行過渡期的適任培訓(xùn)。培訓(xùn)要求如表1。

2.2過渡期后的駕駛臺資源管理培訓(xùn)

過渡期后，駕駛臺資源管理的培訓(xùn)和考核放在船舶操縱與避碰課程中培訓(xùn)和考核。晉升500-3000總噸和3000總噸以上的二、三副需要理論考核和實操評估，晉升500-3000總噸和3000總噸以上的大副、船長需要進行實操評估。

3.駕駛臺資源管理培訓(xùn)體系

3.1培訓(xùn)安排

駕駛臺資源管理是一項涉及航海知識綜合運用的培訓(xùn)課程，涉及的知識包括船舶管理，船舶值班避碰與操縱、航海學(xué)等知識，因此，該培訓(xùn)應(yīng)安排在整個教學(xué)體系的最后實施，而不應(yīng)和其他課程平行教學(xué)，最好采用集中培訓(xùn)的方法。

3.2培訓(xùn)方法的探討

“船舶駕駛臺資源管理”培訓(xùn)的目的在于通過船舶資源管理的相關(guān)知識與方法的學(xué)習(xí)與教育，提高船舶駕駛?cè)藛T在船舶營運安全工作上的正確思想認(rèn)識，從而提高與轉(zhuǎn)變管理認(rèn)識與理念，端正自己的工作態(tài)度，改變自身的不良行為，最終確保船舶的航行安全。因此，轉(zhuǎn)變受訓(xùn)者的理念和意識是培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵，培訓(xùn)的手段主要通過理論教學(xué)和模擬器的綜合訓(xùn)練。

3.2.1理論教學(xué)

理論教學(xué)由教學(xué)內(nèi)容的講授，典型案例的分析討論組成，使學(xué)員掌握駕駛臺班組協(xié)同工作的要領(lǐng)，掌握駕駛臺工作的基本程序，有效利用駕駛臺所有資源減少和避免人為失誤，掌握制定各種計劃的基本方法，理解領(lǐng)導(dǎo)、決策和緊急情況下的應(yīng)變方法。不同的教學(xué)對象的知識結(jié)構(gòu)與實踐經(jīng)驗不同，因此在理論教學(xué)過程中應(yīng)根據(jù)不同教學(xué)對象采用不同的的教學(xué)方法，設(shè)定不同的教學(xué)目標(biāo)。從以前駕駛臺資源管理的培訓(xùn)總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，，船長班、管理級的船員班、操作級船員班、混合船員班級，在校學(xué)生班，不同結(jié)構(gòu)的學(xué)員班級的特點各不相同，下表以管理級的船員、操作級的船員、學(xué)生班為例，分析班級特點和教學(xué)方法。

3.2.2模擬器訓(xùn)組織

有效的航海教育和培訓(xùn)包含三個要素：知識、技能和態(tài)度?，F(xiàn)在對海員的要求，包含以下幾點：多任務(wù)工作，迅速作出決策，在團隊工作中的優(yōu)先處理原則等。傳統(tǒng)概念上的船員培訓(xùn)是在學(xué)校課堂上的理論教學(xué)加上船上實習(xí)兩部分組成，無法完成各種任務(wù)的訓(xùn)練尤其是應(yīng)急訓(xùn)練。模擬器上培訓(xùn)提供了一個有價值的平臺，能使學(xué)員在經(jīng)濟和安全的條件下完成各種復(fù)雜和應(yīng)急情況的訓(xùn)練，因此在“11規(guī)則”的相關(guān)文件別規(guī)定了駕駛臺資源管理培訓(xùn)中模擬器培訓(xùn)最少課時。

（1）根據(jù)駕駛臺班組的成員組成將學(xué)員進行分組，將學(xué)員4-5人分成1組,每組指定船長1人、大副1人、值班駕駛員1人、值班水手1人、根據(jù)方案要求可增加1人扮演引航員角色。指定角色時最好依據(jù)船上的職務(wù)合理分配角色。如果是學(xué)生班，由于學(xué)生的知識水平和實踐經(jīng)驗限制，學(xué)生很難獨立擔(dān)任船長或引航員的角色，需要教員擔(dān)任船長或引航員的角色，帶領(lǐng)這個團隊完成任務(wù)。

（2）方案設(shè)計為學(xué)員設(shè)定各種航行狀況，訓(xùn)練學(xué)員的信息獲取、團隊合作、情境意識、通信溝通、應(yīng)急反應(yīng)能力。常用主要方案有：開闊水域避讓、狹水道航行、能見度不良情況下的航行與操縱、島礁水域的船舶操縱、船舶進港操作、避離臺風(fēng)的船舶操縱、船舶擱淺的應(yīng)急操船、舵失靈的應(yīng)急操船、人員落水搜救( 本船人員落水和他船人員落水)

（3）方案實施是讓學(xué)員在模擬器上進行操作，完成方案規(guī)定的任務(wù)。方案實施一般分步驟進行：①讓學(xué)員熟悉模擬器設(shè)備操作②教員說明訓(xùn)練方案③學(xué)員制定通過制定水域的計劃和“偶發(fā)事件計劃” ④通過指定水域的實際操作及偶發(fā)事件的應(yīng)變⑤駕駛臺團隊的自我評價⑥教師總結(jié)評價

3.2.3評價方法

駕駛臺資源管理評價分成理論考試和實操評估。理論考試由海事局組織統(tǒng)一考試，實操評估由評估員現(xiàn)場評估，評估要素主要有制定指定水域計劃、制定“偶發(fā)事件計劃”、資源與管理、駕駛臺團隊工作、領(lǐng)導(dǎo)與決策、通信與溝通、偶發(fā)事件與應(yīng)急、工作態(tài)度與情境意識。評價標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)學(xué)員對設(shè)計方案的處理方法、操作或分析正確、熟練程度來判斷。

4.結(jié)束語

駕駛臺資源管理是一項發(fā)展中的船員培訓(xùn)業(yè)務(wù)，培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)根據(jù)每期學(xué)員的情況制定相應(yīng)的計劃，培訓(xùn)結(jié)束要總結(jié)每一期的學(xué)員情況、教學(xué)情況、教學(xué)效果等，總結(jié)經(jīng)驗找出不足，不斷改進，提高培訓(xùn)質(zhì)量。

參考文獻：

[1]方泉根，船舶駕駛臺資源管理[M].人民交通出版社. 2006, 1-5.

篇9

剛?cè)肼毜臓I銷新丁，付得起水電、房租，維持基本的生計，能夠“吃得飽”，都足以讓你樂了；在公司待久了，看到別人拿的工資比自己高，有房有車，就想要“吃得好”，拿到更高的薪水；對上進的業(yè)務(wù)人員而言，“吃得好”往往還不夠，還想謀求比如主管、經(jīng)理、總監(jiān)等更高的地位，爭取“吃得香”。

做到這些，是一個耕耘與收獲成正比的過程：

“吃得飽”――要增強執(zhí)行力，提升銷售的數(shù)量和質(zhì)量；

“吃得好”――要在提升學(xué)習(xí)力上下功夫，向身邊的榜樣學(xué)、向資深前輩學(xué)、跨行業(yè)學(xué)；

“吃得香”――要有把握經(jīng)銷商公司（客戶）的結(jié)構(gòu)、制度和人員的能力；要有系統(tǒng)、流程、精準(zhǔn)的思維和執(zhí)行；要有促使市場、客戶以及下屬升級成長的能力。

“吃飽”的基礎(chǔ)――銷售執(zhí)行力

一個初出茅廬的新人，首先要解決的是如何“吃得飽”的問題，唯一的出路就是提升成交的數(shù)量和質(zhì)量。用什么助推這一目標(biāo)實現(xiàn)呢？顯而易見，就是強有力的銷售執(zhí)行力。

據(jù)筆者體會，在眾多的銷售方法中，SPIN銷售法最注重“落實”，對銷售執(zhí)行力的幫助頗大。通常情況下，“人們逃避痛苦的動力大于追求快樂的動力”，SPIN銷售法正是緊緊抓住了這一點。

SPIN銷售法通過向顧客提問的方式，挖掘出顧客遇到的困難和不滿，促使顧客意識到不選擇某類產(chǎn)品可能面臨的遺憾和痛苦，最終促成交易的完成。其中，“SPIN”分別是4個英文詞組的首字母，即“S”指的是背景型問題（Situation Question），“P”指的是不滿型問題（Problem Question），“I”指的是擴大痛苦型問題（Implication Question），“N”指的是尋求成交型問題（Need-Pay off Question）。利用“S”可以了解顧客的背景，通過“P”能夠發(fā)現(xiàn)顧客隱藏的需求，借助“I”能讓顧客意識到隱性需求的重要和緊迫性，最終的成交則要靠“N”來完成。

那么如何將顧客的隱性需求轉(zhuǎn)化為顯性需求，如何獲得顧客的信賴，如何一步步去實現(xiàn)成交量呢？SPIN模型讓你一目了然（如圖1所示）。

【案例】

筆者在某空白市場區(qū)域拓展階段，逛了將近30家店，跟店員聊天，看店員理貨，看得出他們當(dāng)中有些不是很專業(yè)，便順手幫忙理了理貨。其中一家店，我初步判斷處于初始階段，裝修雖好但還不夠?qū)I(yè)。剛回到住處，那個店的老板來電，直夸店面理得很到位，很客氣地邀約我一起吃晚飯。

見面后，我和這位老板聊到了店面的經(jīng)營狀況，通過一步步發(fā)問，引導(dǎo)他看到店面當(dāng)下在專業(yè)化水準(zhǔn)、產(chǎn)品知識、銷售方法、銷售策略以及庫存管理和現(xiàn)金流管理上存在的問題和影響，并且指出了店面的經(jīng)營要點，店老板相見恨晚，對當(dāng)下的慘淡經(jīng)營也十分頭痛。次日見面時，我又提供了一份表格，內(nèi)容包括產(chǎn)品定位、進出貨日期標(biāo)注、陳列位置、店員和消費者試用感覺等要素，熟悉這些要素之后，我們就可能提升產(chǎn)品的競爭力。談到這里，店老板主動表示想進我們公司的產(chǎn)品來銷售。

經(jīng)過半年的運營，這家店店面收益明顯好轉(zhuǎn)，而這位頗有上進心的老板想擴大經(jīng)營，于是培養(yǎng)其團隊采取電話營銷、社區(qū)營銷、會議營銷等多種方式，使其生意芝麻開花節(jié)節(jié)高，次年又增加了兩家店鋪，逐步成為當(dāng)?shù)氐臉?biāo)桿。

結(jié)合SPIN模型和實際操作，我們應(yīng)該明白：

第一，“一樁生意就像談戀愛，要瞄準(zhǔn)對方的心態(tài)”，立足于客戶的潛在需求，幫助客戶找到那些被忽略的細(xì)節(jié)，然后層層剝開“洋蔥皮”，直到客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的重大缺陷，我們便可以合作解決。

第二，問對問題做大單，銷售是用“問”的不是用“講”的，問出購買的需求，挖掘客戶的最重視的需求點，就是實現(xiàn)成交的關(guān)鍵。

第三，急于求成只能壞事，而首先引起客戶的興趣或認(rèn)可，成功就有了鋪墊，再把“問題說透，利益說夠”，這樣客戶就會對你更信賴。

“吃好”的前提――學(xué)習(xí)力

“溫飽問題”解決了，就會想著怎樣“奔小康”。執(zhí)行力達成成交，學(xué)習(xí)力成就標(biāo)桿，要想像其他人一樣“吃得好”，那就必須在學(xué)習(xí)上下功夫，不僅要好學(xué)，也要善學(xué)?！皹?biāo)桿學(xué)習(xí)法”可以讓營銷新丁少走很多彎路，更能讓他們受益匪淺。

“榜樣的力量是無窮的”，但在具體向榜樣學(xué)習(xí)的時候，先要弄明白學(xué)什么，是學(xué)習(xí)榜樣的某些方面還是全面學(xué)習(xí)。“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”側(cè)重于對“點”的學(xué)習(xí)，重點學(xué)習(xí)榜樣最優(yōu)秀之處。同時，“處處留心皆學(xué)問”，在同榜樣交往的過程中，要善于觀察、勤于思考、注重細(xì)節(jié)。

【案例】

筆者剛?cè)肼氁患胰?00強企業(yè)時，跟隨一位資深前輩實習(xí)3個月，很快我發(fā)現(xiàn)他有很多優(yōu)點值得我學(xué)習(xí)。

他在談?wù)撊魏问虑榈臅r候，其流程性、嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、科學(xué)性都很到位。經(jīng)過觀察，我發(fā)現(xiàn)他有個“吾日三省吾身”的好習(xí)慣――每天記臺賬做總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)自己需要改進的地方。

跟隨他做業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)他外出拎肩包的方式與眾不同，并不像一般人那樣將包口朝外挎在肩上，而是將包口朝內(nèi)，并用手扣住包帶。這種拎包方式既能提醒自己防盜，也防止被搶。

細(xì)心觀察我還發(fā)現(xiàn)，他每次到賣場前，總是按照所辦事情的輕重緩急和時間先后，將包里的資料按一定順序由內(nèi)到外排好，這樣辦事時條理更強，匆忙間不至于手忙腳亂；每次乘踏步電梯時總是邊上邊走，集腋成裘節(jié)約時間，有更充足的時間去做其他事情。

平時這些發(fā)現(xiàn)還是屬于被動意義上的學(xué)習(xí)，帶來的提升還遠遠不夠，更重要的是要懂得去主動學(xué)習(xí)，因為主動學(xué)習(xí)有助于把握更多機遇，也會有更大收獲。

【案例】

在日常工作當(dāng)中，我逐漸習(xí)慣用“5W2H1E”這8個基本要素，提高工作的效率，不斷地自我學(xué)習(xí)、自我提升。以某項工作的安排為例，如表1所示。

5W2H1E工具的使用，幫助我提升了主動學(xué)習(xí)的能力，長期堅持下來，自己也得到了很多的機遇，在時間管理、工作計劃等方面有了很大進步。

“人是習(xí)慣的主人，也是習(xí)慣的奴隸”，在成長的道路上，我們不能被自己的習(xí)慣所左右，應(yīng)該不斷地反省自己的不足，主動學(xué)習(xí)，不斷完善自己，讓自己養(yǎng)成良好的習(xí)慣，通過學(xué)習(xí)力的提升來引領(lǐng)自身成長、成才。

“吃香”的保證――領(lǐng)導(dǎo)力

如果說從“吃得飽”到“吃得好”是憑借雙手的話，那從“吃得好”到“吃得香”就要多用大腦，想方設(shè)法提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

業(yè)務(wù)人員打交道最多的，就是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團隊。每個人都有自己的夢想，作為經(jīng)銷商團隊的成員，他們的夢想同樣強烈，但同廠家業(yè)務(wù)團隊相比，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊存在著教育程度低、理解能力相對弱、執(zhí)行能力不足等問題，不過，幫助他們提高銷售能力，是一個提升自己在團隊中影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的良好途徑。我們應(yīng)該明白，領(lǐng)導(dǎo)力的可貴之處就在于，其精神和責(zé)任派生出來的行為有利于具體工作的開展。

【案例】

經(jīng)過多年摸索，我發(fā)現(xiàn)，要幫助一個人成長，“身教”勝過“言傳”。

曾經(jīng)有一個經(jīng)銷商公司做后勤的員工小許，干活兒很賣力，但是能力比較弱，收入和生活條件也比較差。有一次，我教他學(xué)習(xí)店面里碟機和電視的操作流程，他很快學(xué)會了怎樣開關(guān)機，但其中的9畫面功能（需要按4個鍵才能實現(xiàn)），他學(xué)了很長時間還是很生疏。我握著他的大拇指，手把手一個鍵一個鍵地教他反復(fù)去做，直到他熟練掌握，那一刻他發(fā)自內(nèi)心地興奮了。第二天早晨我去店里，還看到他拿著遙控器一遍又一遍地操作給其他同事看，經(jīng)銷商樂呵呵地對我說：“他活了26年，終于會了一門技術(shù)?！?/p>

這是一個有些極端的例子，但卻在經(jīng)銷商團隊中產(chǎn)生了很好的影響。其實，類似這樣的事情，在日常業(yè)務(wù)、協(xié)調(diào)團隊中會遇到很多，手把手、心連心地教會團隊成員做一些專業(yè)的事，信任和擁戴就會成為你和他們之間最可貴的紐帶。同時，他們在能力上集腋成裘的進步，也會使你的業(yè)績和成長一步步提升。

如果說贏得團隊的信任和擁戴是領(lǐng)導(dǎo)力的初級階段，那么把握經(jīng)銷商公司的結(jié)構(gòu)、制度和人員，促使市場和客戶升級成長的能力，就是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的更高層面。在這個層面上，借助麥肯錫的“7S模型”（如圖2），是很有效的思維和策略工具。

“7S模型”涉及企業(yè)組織的7個方面，即結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價值觀。戰(zhàn)略是對未來的總體謀劃，結(jié)構(gòu)由目標(biāo)、人員、職位、信息等要素組合而成，制度能為戰(zhàn)略的實施提供有效的保障，這三個因素屬于“硬件”；其余的四個方面屬于“軟件”要素，其中，風(fēng)格代表了為人處世及管理的模式，人員是實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，技能有助于實際執(zhí)行工作的順利開展，共同的價值觀則保證員工“心往一處想，勁往一處使”。

【案例】

一位經(jīng)銷商問我：“一批貨進過來，我看了1個小時就能賣出去，但是員工要培訓(xùn)1個月才能賣出去，為什么呢？”

我當(dāng)時冥思苦想，想到了各種原因：員工對產(chǎn)品不了解、銷售技能不夠、銷售時放不開畏手畏腳后來經(jīng)過認(rèn)真觀察和思考，我找到了問題所在：因為這批貨是老板花真金白銀買進來的，對老板來說，這批貨及時賣出去就能擴大經(jīng)營，提高收益，但對于員工而言，這些產(chǎn)品賣出去只是意味著基本工資保底――雙方看待賣貨的角度不同，愿景不一致。

員工的愿景多種多樣：“既來之，則安之”，掙一份工資養(yǎng)家糊口的；想著好好干，提升自我不斷晉升的；想利用工作積累經(jīng)驗，然后跳槽的；想通過努力做老板的把握了員工的愿景，在幫助經(jīng)銷商招聘員工的過程中，就可以有選擇地進行人員甄選；在技能培訓(xùn)上，就可以向員工強調(diào)，無論將來怎樣成長，基礎(chǔ)面一定要到位，比如個人素養(yǎng)、專業(yè)知識、服務(wù)態(tài)度，團隊協(xié)同能力等；此外，針對不同的愿景，勾勒不同員工的職業(yè)路徑。“心態(tài)決定狀態(tài)”，當(dāng)員工的愿景與老板一致的時候，便會自然理解老板的苦衷，主動幫老板打理生意了，如果能形成“同呼吸，共命運”的局面，那就再好不過了。

我把這些思考和相關(guān)的措施、計劃與經(jīng)銷商溝通，取得了經(jīng)銷商的認(rèn)同。在將這些措施和計劃逐步付諸實施后，客戶公司的組織架構(gòu)漸漸夯實，員工的業(yè)績也呈現(xiàn)出梯次上升的局面。

篇10

關(guān)鍵詞：繼任計劃；實施機制

0 引言

最近有一份由Fegley（2006）所調(diào)查的研究顯示，58%的被訪者聲稱他們的企業(yè)已落實一套正式的或非正式的繼任計劃（Succession Planning），而另外26%的被訪者則報告說急需構(gòu)建這樣一套系統(tǒng)，剩下的16%則報告根本沒有、也沒有意愿去開發(fā)一份繼任計劃。而事實上，縱觀許多高瞻遠矚的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)層能持續(xù)傳承的關(guān)鍵，其實不在于從外部還是從內(nèi)部聘用人才或?qū)ふ医影嗳?，而是在于企業(yè)有沒有制定一個凸顯核心領(lǐng)導(dǎo)力理念的繼任計劃可以讓領(lǐng)導(dǎo)層傳承，還在于該系統(tǒng)及其理念能否真正落實到實踐當(dāng)中。

1 繼任計劃

（一）繼任計劃的內(nèi)涵與現(xiàn)狀

繼任計劃是一個事先已建構(gòu)的程序，它確認(rèn)某個有潛力的接班人并讓他準(zhǔn)備擔(dān)任某個新職位。該系統(tǒng)試圖幫助企業(yè)管理其精英團隊，以確保企業(yè)及時確認(rèn)自身所需要的、在某個職位上具備勝任能力的管理層領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量和質(zhì)量，并讓他們發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)力，為企業(yè)實現(xiàn)長期的高績效目標(biāo)做出貢獻。絕大部分企業(yè)意識到繼任計劃能夠帶來很好的經(jīng)濟效益，包括保持領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)性、減少員工流動量、增加骨干員工的保留量，以及直接或間接地提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。一份調(diào)查了歐美713家制造行業(yè)企業(yè)的研究證實了這一點，認(rèn)為管理好的企業(yè)在高水平的產(chǎn)量、利潤和銷售增長率方面顯著高于管理差的企業(yè)。

但令人遺憾的是，大多數(shù)繼任計劃已遭受到破壞，而大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不滿意他們現(xiàn)時所采用的繼任計劃。比如說，Balaguer， Cheese和Marchetti（2006）的研究則發(fā)現(xiàn)，不超過19%的受訪者報告說，他們的人才管理策略及其效果是高度有效的。同年，Bernthal和Wellins調(diào)查了900多家企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有三分之一的企業(yè)評價其繼任計劃是非有效的。如此看來，由于大多數(shù)繼任計劃在設(shè)計和方法論上存在著很大的問題，不難想象，信效度差的繼任計劃將會導(dǎo)致嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)者跳槽問題。舉個例來說，Lucier， Wheeler和Habbel（2007）在其研究報告中提及到，①在1995～2006年期間，全球范圍內(nèi)CEO的流動率每年增加59個百分點；②而2006年的流動率雖然稍微低于2005年時的高峰點，但仍顯著高于20世紀(jì)90年代末、21世紀(jì)初的水平。

（二）制定有效的繼任計劃

為了解決上述問題，已有機構(gòu)和學(xué)者詳細(xì)描述了繼任計劃實施的整個過程。Barnett和Davis（2008）總結(jié)了前人的實證研究，認(rèn)為制定一套完善的繼任計劃應(yīng)該分為五個先后階段，即初步計劃階段、準(zhǔn)備階段、舉行人才峰會階段、反饋與發(fā)展階段和測量階段。

（1）初步計劃階段

一套好的繼任計劃在設(shè)計時應(yīng)要考慮滿足企業(yè)的實際需要；也就是說，要企業(yè)充分實現(xiàn)"量才而置，各施其能"的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為人才戰(zhàn)略，這就意味著高層領(lǐng)導(dǎo)者需要主動地參與其中。同時，繼任計劃貫穿著整個實施流程，是一個系統(tǒng)循環(huán)的過程。因此在這一階段，需要系統(tǒng)性地設(shè)計一份簡易而靈活的繼任計劃：首先具體描述繼任計劃的目的、基本原理、考慮的職位、參與的人數(shù)、日期、最后期限、以及每個階段的具體步驟等等。其次，在計劃中必須對重要的概念界定一個準(zhǔn)確、統(tǒng)一的定義。然后，確定評價參與者的指標(biāo)，比如績效、經(jīng)驗、知識或者采用企業(yè)勝任力模型。最后決定怎樣將繼任計劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有機結(jié)合。

（2）準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段主要是為繼任計劃有序進行和舉行人才峰會做好充足的準(zhǔn)備工作，起著承前接后的作用。首先挑選和提名繼任候選人；然后給他們傳達整個實施流程的步驟；與此同時，HR員工收集有關(guān)勝任力和未來領(lǐng)導(dǎo)力需求的建議，篩選出有價值意義的重要信息，從而確定能夠反映企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)力需求的評估指標(biāo)；接著與繼任候選人進行交談，了解他們參與計劃的興趣和意愿情況；最后回收繼任候選人對評估指標(biāo)的評價結(jié)果。

（3）舉行人才峰會階段

這一階段的核心部分就是舉行一個長達一天時間的人才峰會，一般來說是由企業(yè)內(nèi)部的HRD員工或者外聘的顧問總監(jiān)主持進行的。在會議進行期間，每個被提名的繼任候選人都要接受深度的再審核過程。換句話說，由高層管理者所組成的團隊需要評估每一個候選人的優(yōu)缺點、發(fā)展機會以及潛在績效等方面，并得出一個一致的結(jié)果。然后，該團隊給每個候選人進行點評，提出反饋和發(fā)展的建議。最后，確定繼任計劃下一輪計劃的時間和流程安排，具體包括怎樣改進實施的過程、工具以及方法。在這個階段里，候選人通過深層次的、全方位的評價后，獲悉更多關(guān)于自身的信息，重新認(rèn)清自我，為提高領(lǐng)導(dǎo)力打下根基。

（4）反饋與發(fā)展階段

候選人參與前一階段的人才峰會之后，HR員工會根據(jù)反饋結(jié)果，為候選人量身打造一份發(fā)展性活動計劃，并將計劃和結(jié)果一并返還給候選人。然后，依據(jù)繼任計劃的目標(biāo)安排，對在第一輪人才峰會中脫穎而出的領(lǐng)導(dǎo)者進行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，使他們的領(lǐng)導(dǎo)力得到提升和發(fā)展，有利于他們在下一輪中有更好的表現(xiàn)。最后提名幾位非常有實力的候選人進入下一輪的人才峰會，并按照第一輪人才峰會的流程，最終決定能勝任目標(biāo)職位的接班人。

（5）測量階段

最后是評估、測量繼任計劃有效性的階段，也就是檢驗企業(yè)通過繼任計劃是否逐漸提高內(nèi)部提拔的機會，或者檢驗企業(yè)是否減少了領(lǐng)導(dǎo)者的流動率。這個階段一方面要求HR員工對繼任計劃實施過程的滿意度進行一個評估，然后向決策者匯報評估結(jié)果，并引見通過繼任計劃過程最終決定的接班人。另一方面，HR員工需要和決策者共同商議和決定關(guān)于未來實施繼任計劃和人才峰會過程的調(diào)整方案或者改進建議。

2 小結(jié)

正如Barnett和Davis所說的那樣，繼任計劃在設(shè)計和方法論上還需更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐晟啤男睦頊y量的角度來說，判斷一份繼任計劃是否可靠和有效，需要通過科學(xué)的實驗設(shè)計和合理的統(tǒng)計分析進行驗證其信效度。只有信效度較高的繼任計劃，其真正實施才能幫助企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)管理人才，使領(lǐng)導(dǎo)層的傳承永不中斷，實現(xiàn)企業(yè)永葆不衰。

參考文獻：

[1]Balaguer， E.， Cheese， P.， & Marchetti， C. The high-performance workforce study[R]. New York： Accenture Consulting， 2006.

[2]Barnett， R.， & Davis， S. Creating greater success in succession planning[J]. Advances in Developing Human Resources， 2008， 5， 721-739.

[3]Bernthal， P.， & Wellins， R. Trends in leader development and succession[J]. Human Resource Planning， 2006， 29， 31-40.

[4]Bloom， N.， Dorgan， S.， Dowdy， J.， Van Reenen， J.， & Rippin， T. Management practices across firms and nations[R]. London： Centre for Economic Performance and McKinsey & Company， 2005.

[5]Fegley， S. 2006 succession planning survey report[R]. Alexandria， VA： The Society for Human Resource Management， 2006.