內(nèi)部控制是由單位領導層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。事業(yè)單位財務管理的重要任務不在于組織和籌集資金，而在于加強預算支出管理和資金管理，即用好管好有限的經(jīng)費，保證各項經(jīng)費收支合理合規(guī)、國有資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整、提高資金使用效益，管理最終目的就是要達到支出成本最小化，取得社會效益最大化，促進單位全面、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展。圍繞這一財務管理目標，各單位按照部門預算精神和內(nèi)控制度要求，結合本單位實際工作特點，各顯神通，在各自領域發(fā)揮了社會主義行政事業(yè)單位協(xié)調(diào)管理之職能。但是，由于行業(yè)特點和人員素質(zhì)的差別，而財政部的是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，行政事業(yè)單位與企業(yè)管理目標的差異，財務管理中內(nèi)部控制部分只能參照基本規(guī)范和單位特點摸索前進，各單位財務管理或多或少都存在著一些不足。

一、強化內(nèi)部控制管理之意義

（一）強化單位資金使用安全監(jiān)管水平。當前我省交通正處于大建設、大發(fā)展時期，大量流動資金能否安全、合理有效使用，收費單位收取的規(guī)費能否及時安全完整上解，是財務監(jiān)管的首要內(nèi)容。

（二）促進依法理財、科學理財、民主理財。內(nèi)部控制管理要求必須要依法理財、科學理財、民主理財。

（三）促進單位各項管理工作走上制度化、規(guī)范化、程序化的軌道。這關系到行政事業(yè)單位管理效能的發(fā)揮和單位的長遠發(fā)展，對樹立良好社會形象至關重要。

二、財務管理內(nèi)部控制不足之現(xiàn)狀表現(xiàn)

一、公路管理單位財務實行精細化管理模式的必要性

一個國家的正常發(fā)展，個人的日常生活都離不開交通，高速公路作為交通的關鍵是十分重要的。然而高速公路在建設時需要花費十分巨大的資金、人力以及精力，并且想要在短時間內(nèi)就回本是不可能的。所以長時間發(fā)展下去，公路管理單位的財務系統(tǒng)很容易，甚至已經(jīng)開始出現(xiàn)了一系列的不可控問題，這些問題嚴重影響著公路的正常運行以及持續(xù)發(fā)展。公路管理單位在滿足了國家正常需要的同時也會考慮到自身的利潤問題，如果不能解決好財務問題，自身的利潤與風險也將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。所以為了解決這些問題，能夠保證公路正常發(fā)展，必須對公路管理單位的財務部實施內(nèi)控精細化管理。如果公路管理單位實施內(nèi)控精細化管理模式，就會將公路建設方面和運營方面的資金進行合理分配，會最大化的提高資金的使用效率，能夠確保所有的資金達到?？顚Ｓ玫哪康?，這樣就會杜絕了資金亂用的現(xiàn)象，更能在使公路發(fā)揮經(jīng)濟效益最大化的條件下，獲得屬于自身的利潤。同時，如果對公路管理單位的財務進行內(nèi)控，實施精細化管理模式，更可以對公路的建設工程有精細化的計劃，保證并縮短工期，在規(guī)定時間內(nèi)完成項目，促進公路事業(yè)的更好發(fā)展。公路項目的正常運行是一個國家能夠正常發(fā)展的基本，有了“路”作為支撐才能促進經(jīng)濟、文化等各方面的交流，才能真正實現(xiàn)經(jīng)濟全球化。

二、公路管理單位財務內(nèi)控精細化管理模式的特性

針對高速公路運營上出現(xiàn)的一系列問題，公路管理單位財務部實施內(nèi)控精細化管理模式就是要對整個公路建設、運行等方面進行全方位的細化管理，因此其特性也必須滿足以下幾點：第一，想要進行精細化管理，內(nèi)控制度必須使用數(shù)據(jù)管理。所有涉及到的資料都需要運用電子科學技術進行數(shù)據(jù)化管理，能夠確保隨時隨地對公路的正常運行進行監(jiān)管。第二，管理模式必須要進行流程式的管理。在正常的運營過程中必須人人分工明確，各司其職，每個人都熟悉整個專業(yè)管理流程。第三，精細化管理最關鍵的就是人本管理。任何單位的運行都離不開人，人才是管理單位的核心，所以想要實施精細化管理模式就必須充分考慮到人本的管理，例如如何才能最大化的激發(fā)員工的潛力，如何才能規(guī)避員工怠慢的心態(tài)等。單位是死的，單位中的人才是活的，只有運用管理單位的人本管理機制激發(fā)出員工的工作熱情，并且將整個管理流程進行貫穿統(tǒng)一，各個部門相互協(xié)調(diào)相互配合才能確保財務內(nèi)控精細化管理模式發(fā)揮出重要的作用。

三、公路管理單位財務內(nèi)控精細化管理模式的構建

公路管理單位財務內(nèi)控精細化管理的構建必須要從三部分著手，分別是會計管理系統(tǒng)、財務收入系統(tǒng)以及清查系統(tǒng)，三個部分同時健全完善才能確保整個財務部門穩(wěn)定進行。（一）完善財務部內(nèi)控會計管理制度。財務會計管理制度的完善是構建內(nèi)控精細化管理模式的關鍵保障，需要從以下幾點進行完善：首先，對整個會計處理程序以及政策進行規(guī)范。我國相關部門出臺的有關于公路管理的制度條例，公路管理單位會計部門需要根據(jù)相對應的管理制度并且考慮到自身的條件制定出符合自身的管理條例和政策。不管是在基本的計量、記錄還是匯總方面都要根據(jù)制定的制度進行。除此之外，公路管理單位的會計處理程序也要加強規(guī)范，任何小細節(jié)也進行規(guī)范，例如會計部門的機構設置、相關會計人員的職業(yè)權利設置以及財務報告等都必須進行嚴格的固定。其次，建立規(guī)范的賬表設置制度。公路管理單位隸屬于我國事業(yè)編制單位，所以必須要提交相關的財務報表，因此要嚴格規(guī)范賬表設置制度。賬表設置制度中需要包括科目匯總表、明細、審核要求以及傳遞程序等等。在進行賬表制作時必須嚴格按著設置制度進行，并且對相關數(shù)據(jù)進行嚴格審查，杜絕出現(xiàn)任何問題。最后，健全內(nèi)部稽核制度?；酥贫染褪菍嫷恼w運行過程進行審核，審核流程分為事前和事后審核。前者主要是對入賬的數(shù)據(jù)以及相關事項進行審查，而后者則主要是入賬數(shù)據(jù)是否真實、是否合法進行審查。需要進行內(nèi)部稽核的有原始憑據(jù)、會計賬簿、記賬憑據(jù)和報表等。（二）健全財務部收入控制制度。除了對內(nèi)控會計進行管理外還需健全財務部的收入控制制度。一般來講財務的收入控制分為兩部分，分別是現(xiàn)金收入和應收賬款，這兩部分對整個財務部來講是十分關鍵的。只有對現(xiàn)金收入進行把控才能提升資金的運用效率，而應收賬款的把控更是主要的財務控制點。第一，對資金方面的管理進行控制。資金管理需要一定的流程性，首先要對資金定期排隊，不斷對資金的整個使用狀況進行分析，并且規(guī)劃出重要的資金使用比。然后要隨時關注影響資金使用的障礙物，并針對障礙問題進行解析找出解決對策，規(guī)避問題。最后，預留出少量的備用金，以備后期資金調(diào)度。第二，對應收賬款進行控制。應收賬款必須以月為單位進行款項分析，將每月中應該催收的款項整理出來進行催收，已經(jīng)逾期了的款項必須及時制定催款制度，實施催款。另外，將已經(jīng)收款的和尚未收款的都列舉清楚建立明細，針對明細分析出賬款的周轉利率，及時發(fā)現(xiàn)存在的風險。并且加強風險防范意識，確保每筆應收賬款安全到賬，盡力避免壞賬現(xiàn)象。第三，對財務部款項的支出進行控制。不僅要對收入明細進行控制也要對支出款項進行把控。必須要對公路管理單位的支出款項進行劃分，一般進行采買的事項需要至少兩個部門合作完成，相互之間可以協(xié)作和監(jiān)督。支出款項較大的、超出額度的必須要有提前的預算計劃，經(jīng)過上級審核無誤后支出。在建設工程中涉及到支出款項的一定要遵循管理規(guī)定執(zhí)行，堅決避免出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象。除了以上幾點之外，還有最關鍵的一點，必須強化工程實施的預算，對整個工程需要涉及到的指出進行嚴格把控，以便杜絕工程中出現(xiàn)承包、施工以及驗收等徇私舞弊的事件。（三）把控財產(chǎn)清查制度。公路管理單位財產(chǎn)清查工作在初期與其他兩個系統(tǒng)相比存在弱勢，但是由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國對公路建設的要求越來越高，希望我國的公路建設變得更加多元化。所以我國的公路建設項目越來越多，財產(chǎn)也越多越復雜，財產(chǎn)清查工作也變的尤為重要，需要定期進行把控。時間最好為一個月清查一次，只有這樣才能清查清楚其中實際的財產(chǎn)，對賬務進行核對，對于查出的不明財產(chǎn)加以處理，以確保公路管理單位財務部門的清明。

摘要：本篇文章首先對財務風險和內(nèi)控管理的基本內(nèi)容進行概述，從風險管理意識淡薄、缺少完善的內(nèi)部控制管理機制、缺乏有力的落實與監(jiān)督三個方面入手，對當前企業(yè)財務風險中內(nèi)控管理存在的問題進行解析，并以此為依據(jù)，提出加強應對財務風險中內(nèi)控管理的優(yōu)化對策。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

關鍵詞：財務風險；內(nèi)控管理；存在問題；對策

隨著經(jīng)濟體系改革不斷深入，我國市場經(jīng)濟發(fā)生了一定改變，在這種背景下，如果缺少完善的內(nèi)部控制體系，或者沒有落實好財務風險管理工作，將給企業(yè)今后發(fā)展帶來嚴重影響。所以，企業(yè)要想得到長遠發(fā)展，就要根據(jù)當前市場發(fā)展需求以及自身運營標準，構建完善的內(nèi)部控制體系，加強財務風險管理，將企業(yè)運營環(huán)節(jié)中存在的問題進行全面處理，在提升企業(yè)整體管理水平的基礎上，給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益，從而促進企業(yè)健康發(fā)展。下面，本文將進一步對如何加強應對財務風險的內(nèi)控管理進行闡述和分析。

一、財務風險和內(nèi)控管理的基本概述

1.財務風險。在企業(yè)開展運營生產(chǎn)工作時，資金投資以及效益分配等環(huán)節(jié)中，因為受到不明確因素的影響，使得企業(yè)不能落實既定運營標準，這些不利影響也就是財務風險。通常情況下，引發(fā)財務風險出現(xiàn)的主要因素有兩點，一個是內(nèi)部因素，另一個是外部因素。其中，外部因素主要指，在當前社會發(fā)展背景作用下，金融市場出現(xiàn)了一定的改變，并且國家相關政府也面臨改變，從而引發(fā)的風險。內(nèi)部因素主要指，企業(yè)在開展運營工作時，為了實現(xiàn)自身運營規(guī)模的擴充，盲目的落實投資工作，希望可以采用這種方式，在增強企業(yè)自身綜合競爭實力的同時，還能降低風險的出現(xiàn)。但是因為企業(yè)投資存在盲目性，這樣不但不能實現(xiàn)自身核心競爭水平的提升，在某種程度上還會約制企業(yè)今后發(fā)展，進而引發(fā)財務風險的出現(xiàn)。2.內(nèi)控管理。內(nèi)部控制管理主要指，企業(yè)通過開展內(nèi)部控制管理工作，及時找出自身運營環(huán)節(jié)中存在的不足和漏洞，并且結合不同問題，提出相應的優(yōu)化措施，從而減少風險發(fā)生的可能。企業(yè)在落實內(nèi)部控制管理工作時，應該根據(jù)企業(yè)運營狀況和發(fā)展需求來進行，并且結合市場經(jīng)濟發(fā)展狀況加以修正和優(yōu)化，以此提升企業(yè)整體管理水平。借助內(nèi)部控制管理，能夠給企業(yè)運營提供精準的財務數(shù)據(jù)，這樣不但可以保證企業(yè)健康發(fā)展，同時還能建立良好的外在形象。3.二者之間的關系。內(nèi)部控制管理和財務風險之間有著一定的關聯(lián)，通過落實好內(nèi)部控制管理工作，可以有效提升企業(yè)運營管理的規(guī)范性和合理性，讓企業(yè)所有職工對財務風險有所了解，提升風險管理意識，做好風險防范對策，在減少風險出現(xiàn)的基礎上，提升企業(yè)整體管理水平，從而給企業(yè)健康發(fā)展奠定良好的基礎。

二、當前企業(yè)財務風險中內(nèi)控管理存在的問題

摘要：企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織的一個經(jīng)濟單元，在快速發(fā)展和擴張的同時，也要加強內(nèi)控管理體系建設和財務風險防范,兩者之間并不矛盾，只有實現(xiàn)了內(nèi)部控制的穩(wěn)健才能獲取更長久的活力。有些企業(yè)往往在形勢一片大好的背景下，卻因為一些決策失誤等原因造成經(jīng)營風險劇增現(xiàn)象，給投資者帶來巨大的經(jīng)濟損失，引發(fā)社會問題。究其原因大多數(shù)是由于內(nèi)部控制缺失或不夠重視造成的。因此，企業(yè)若想實現(xiàn)長遠健康發(fā)展，最大程度的規(guī)避經(jīng)營風險，就必須建立健全內(nèi)控管理及財務風險防范體系，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟收益與社會價值。本文就企業(yè)如何建立完善中小企業(yè)內(nèi)部控制體系，為公司發(fā)展保駕護航等問題進行分析，供大家參考。

關鍵詞：中小企業(yè);財務內(nèi)控;管理規(guī)范

1中小企業(yè)財務內(nèi)控管理制度概述

中小企業(yè)是最具生命活力的社會經(jīng)濟單元，其健康穩(wěn)定的發(fā)展關系著我國經(jīng)濟形式的多樣化，也關系著眾多就業(yè)者的就業(yè)穩(wěn)定問題。國家十分重視中小企業(yè)的發(fā)展問題，出臺了不少的稅收優(yōu)惠、銀行融資、企業(yè)減負等幫扶措施，在規(guī)范公司內(nèi)控方面，國家財政部、審計署等部委在2017年聯(lián)合下發(fā)了《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，主要就是針對規(guī)模以下的中小企業(yè)。該規(guī)范指出：公司內(nèi)控的目標是保證企業(yè)經(jīng)營管理須合法合規(guī)、財務報告及信息的真實完整等。中小企業(yè)搭建內(nèi)控體系要遵循“全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益”這五大原則，主要包括企業(yè)管理層的指揮、授權等各項經(jīng)營活動的方式方法，確保經(jīng)營活動科學性與經(jīng)濟性，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的達成與穩(wěn)定發(fā)展。

2中小企業(yè)財務內(nèi)控管理存在的問題

在改革開放初期，國內(nèi)較小規(guī)模的中小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)都普遍存在內(nèi)控管理缺失或薄弱的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為三個方面：一是存在“重發(fā)展、輕內(nèi)控”的意識，認為財務內(nèi)控會束縛甚至阻礙經(jīng)營工作的開展，或者是象征性的成立內(nèi)控部門，但實際沒有授權和參與經(jīng)營業(yè)務，形同虛設；二是缺乏成套的理論體系基礎，部分業(yè)務節(jié)點有內(nèi)控，但不成體系，沒有形成全覆蓋；三是沒有執(zhí)行監(jiān)督與評估反饋機制，表現(xiàn)在有內(nèi)控制度，過程中也有運用，但在出現(xiàn)內(nèi)控缺失后卻沒有引起足夠重視和及時的整改，沒有達到內(nèi)控防范的最終目的。以下就從實際案例分析內(nèi)控缺失給企業(yè)帶來的重大經(jīng)營問題，從內(nèi)控角度分析原因可以歸納為以下幾點。第一是集團財務管理內(nèi)控體系缺失，財務收支管理規(guī)定沒有執(zhí)行到位。集團對旗下的400多家公司，實行五級授權管理體系，在快速發(fā)展的背景下導致集團總部的監(jiān)控職能非常弱化，三級以下公司的財務管理實際上已經(jīng)嚴重失控；第二是貸款規(guī)模快速增大，2003年底的合計貸款和擔保達到約180億。下屬公司融資擔保沒有經(jīng)過上級部門審批、大額資金支付缺乏計劃性和透明性；第三是企業(yè)核心管理者權力過大，沒有經(jīng)過嚴格的評估論證和市場調(diào)研就盲目上馬，造成較多的投資項目失誤。另外，當時的金融行業(yè)對國有上市公司的盲目追捧投資，在貸款對象的選擇方面“追大棄小，追強棄弱”，一定程度上對信貸資金規(guī)模的過度擴大起到推波助瀾的作用。由此可見，無論大集團或是小公司，對待內(nèi)部運營和未來發(fā)展如果缺乏內(nèi)控思維和制度監(jiān)管，沒有把權力關在制度的籠子內(nèi)，片面追求短期利益而忽略潛在的風險，頭腦發(fā)熱、不按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，這必將造成企業(yè)風險的累積，最終出現(xiàn)巨大的經(jīng)營和財務危機。前車之鑒，后車之師。很多企業(yè)管理者通過商務案例的學習分享、公司法人管理體系的治理、法制化制度化運作以及職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)操守的提升，汲取了過去的經(jīng)驗教訓，逐漸走上了穩(wěn)健的發(fā)展之路，成為行業(yè)內(nèi)的領軍者。但不可否認的是，每個企業(yè)的發(fā)展理念和財富積累之路不同，有的屬于穩(wěn)健實業(yè)型的、有的屬于投機炒作型。時至今日，仍有不少的企業(yè)還在重復著過去的故事，一朝輝煌一朝破產(chǎn)的新聞屢見不鮮。這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往還專注于主業(yè)，具備很高的行業(yè)知名度和競爭力，后來卻還是耐不住寂寞，經(jīng)不住誘惑，一味地追求“做大”而忽視了“做專做強”，在未深入了解其他行業(yè)的前提下，盲目跟風進入房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融、跨界并購、資本運作等高風險領域，不僅事與愿違，嚴重的還拖垮主業(yè)，整個經(jīng)營鏈條斷裂，得不償失。如福建晉江的服裝業(yè)、廣東東莞的制造行業(yè)等就有很多類似的案例。

摘要：隨著市場經(jīng)濟體系在我國的逐步完善，我國的醫(yī)療系統(tǒng)的市場化改革也在同時推進，醫(yī)院的經(jīng)濟活動與財務管理從內(nèi)容到形式都發(fā)生了很大的變化，醫(yī)療機構的市場化程度進一步提高，同時醫(yī)院的財務風險也逐步加大。因此，加強醫(yī)院內(nèi)部會計控制，進一步規(guī)范醫(yī)院會計行為，對于提高醫(yī)院經(jīng)營管理效率，保護醫(yī)院資產(chǎn)安全為醫(yī)療活動提供良好環(huán)境等具有重要作用。

關鍵詞：內(nèi)部控制分類目的問題措施

所謂的內(nèi)部控制，定義有很多種，通常是指企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全、完整，保證經(jīng)濟活動正常進行、促進法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)而由單位管理層及其員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態(tài)改進的管理過程的總稱。內(nèi)部控制制度作為規(guī)范管理，已愈來愈為財務理論界和實踐界所重視。

從上述定義可知，內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。它是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。最早的控制主要著眼于保護財產(chǎn)的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側重于從錢物分管、嚴格手續(xù)、加強復核方面進行控制。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，經(jīng)濟活動日趨復雜化，才逐步發(fā)展成近代的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

提出內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施。按其控制的目的不同，可以分為會計控制和管理控制。

編者按：本文主要從企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性；現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制體系分析；構建企業(yè)內(nèi)部控制體系需要注意的問題進行論述。其中，主要包括：有效控制經(jīng)濟運行實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，是當前企業(yè)急需解決的實際問題、國際資本市場大力強化內(nèi)部控制、內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措、經(jīng)濟健康發(fā)展迫切呼喚加強內(nèi)部控制、政府部門高度重視企業(yè)內(nèi)部控制制度建設、審時度勢，構建內(nèi)部控制體系、企業(yè)的經(jīng)營管理活動，歸根到底要通過財務報告來反映、保證財務報告真實可靠，是企業(yè)的法定責任、將財務報告內(nèi)部控制作為企業(yè)管理層內(nèi)部控制自我評估和注冊會計師評價的主體、內(nèi)部控制體系建設需要過程、內(nèi)部控制體系實施要考慮成本等，具體請詳見。

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，有效控制經(jīng)濟運行實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，是當前企業(yè)急需解決的實際問題。控制問題涉及外部監(jiān)管和內(nèi)部控制兩方面，其中內(nèi)部控制是企業(yè)控制的重點和外部監(jiān)管的基礎。通過實施財務控制和管理控制，能夠保證企業(yè)的信息質(zhì)量和資產(chǎn)的安全完整,進而防范經(jīng)營風險，提高經(jīng)營成果,從而有效提升集團公司的經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

一、企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性

企業(yè)應大力構建內(nèi)部控制體系，主要是基于以下考慮：

1.國際資本市場大力強化內(nèi)部控制。安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發(fā)生，嚴重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序。研究結果表明，內(nèi)部控制存在缺陷是導致企業(yè)經(jīng)營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為此，許多國家通過立法強化企業(yè)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制日益成為企業(yè)進入資本市場的“入門證”和“通行證”，我國境外上市公司紛紛花巨資聘請海外機構設計內(nèi)部控制制度，以適應上市地的監(jiān)管要求。這就促使我國企業(yè)必須適應整頓和完善經(jīng)濟秩序的需要，建立完善的內(nèi)部控制體系。

2.經(jīng)濟健康發(fā)展迫切呼喚加強內(nèi)部控制。內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。但從現(xiàn)實來看，許多公司管理松弛、內(nèi)控弱化、風險頻發(fā)，資產(chǎn)流失、營私舞弊、損失浪費等問題比較突出。雖然財政部已連續(xù)制定了《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范》等數(shù)項內(nèi)部會計控制規(guī)范，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會計控制已難以應對企業(yè)面對的市場風險，會計控制必須向風險控制發(fā)展。

1電力企業(yè)財務內(nèi)控管理創(chuàng)新模式的必然性及作用

1.1財務內(nèi)控管理完善財務管理制度

科學的財務管理制度是進行財務管理的基礎，沒有好的制度，財務管理效果將大大被削弱[4]。俗話說“：無規(guī)矩不成方圓”，很多事物都需要規(guī)范化的制度來管控，才能向好的方向發(fā)展，財務內(nèi)控管理通過財務會計手段，保障了企業(yè)資金及資產(chǎn)安全，為企業(yè)正常運營護航，完善了企業(yè)財務制度，優(yōu)化了企業(yè)財務狀況[5]。

1.2使財務信息更精準

電力企業(yè)由于投資規(guī)模大，企業(yè)資本密集，用戶群體廣泛，有著大量的財務數(shù)據(jù)，而財務數(shù)據(jù)信息的真實性和準確性對企業(yè)財務管理有著重要意義。加強企業(yè)財務內(nèi)控管理，優(yōu)化了企業(yè)財務管理，完善了企業(yè)財務管理制度，強化了財務信息管控，保障了財務信息的準確性和真實性，規(guī)范了企業(yè)財務管理秩序。

1.3協(xié)調(diào)了財務管理機制

摘要：隨著新醫(yī)改的深化推行，醫(yī)院財務內(nèi)控已經(jīng)成為規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟行為、強化資金管理、保證資產(chǎn)安全完整的有效手段。在醫(yī)院財務內(nèi)控體系中，必須將全面預算管理作為重要控制活動，實現(xiàn)對醫(yī)院資源的合理配置，杜絕醫(yī)療資源浪費，不斷提高醫(yī)院內(nèi)部管理水平。文章從分析醫(yī)院財務內(nèi)控中全面預算管理存在的問題入手，提出完善全面預算管理的措施建議，期望對促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有所幫助。

關鍵詞：醫(yī)院；財務內(nèi)控；全面預算管理

一、醫(yī)院財務內(nèi)控中全面預算管理存在的問題

（一）預算指標不清晰。醫(yī)院科室預算分別來自醫(yī)院戰(zhàn)略目標、年度重點工作和科室職能定位，但由于慣性思維，預算編制往往按照上年執(zhí)行情況修修補補就形成了本年度預算，具體說來存在以下問題：科室預算和戰(zhàn)略目標結合不緊密，職能科室預算編制中，不能體現(xiàn)和戰(zhàn)略目標的關聯(lián)程度以及完成進度；醫(yī)院年度重點工作確定滯后，科室不能及時了解醫(yī)院對科室的要求。醫(yī)院的下年度重點一般在本年末、下年初才能完成，科室預算編制工作已經(jīng)在本年末完成，因此醫(yī)院年度重點工作可能沒有在預算中很好的體現(xiàn)；科室職能定位不清晰，沒有從科室職能定位的高度對各項工作的梳理，具體事物多，梳理思考少。預算按照年度編制，不能從項目周期很好的體現(xiàn)預算編制的合理性和年度工作執(zhí)行的有效性。（二）預算編制質(zhì)量不高。在醫(yī)院預算編制環(huán)節(jié)，受各部門科室重視程度不高的影響，造成預算編制質(zhì)量偏低，與實際情況相脫節(jié)，難以為財務內(nèi)控執(zhí)行和資金控制提供可靠依據(jù)。具體表現(xiàn)在以下方面：醫(yī)院各科室部門編制預算的隨意性較大，編制人員未能準確掌握財務數(shù)據(jù)，缺乏對全年工作的預測，沒有結合工作計劃編制各部門科室預算；醫(yī)院在編制資金預算、收支預算的過程中，仍采用傳統(tǒng)的編制方法，沒有考慮到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，導致預算編制與預算執(zhí)行相脫節(jié)，嚴重削弱了預算在強化醫(yī)院財務內(nèi)控中的職能作用。（三）預算執(zhí)行控制不力。醫(yī)院預算管理機制不完善，沒有結合醫(yī)院運營管理模式對預算編制流程進行優(yōu)化，也沒有理順預算管理組織體系，落實預算考核制度，從而導致醫(yī)院全面預算管理效率偏低，執(zhí)行偏差較大。在醫(yī)院預算執(zhí)行過程中，普遍存在著預算執(zhí)行剛性不足、約束力較差的問題，未能實現(xiàn)對醫(yī)院財務資金的有力管控，造成財務內(nèi)控效果不佳。具體表現(xiàn)在以下方面：醫(yī)院沒有在預算執(zhí)行期間落實嚴格的監(jiān)管措施和審批程序，經(jīng)常出現(xiàn)預算外資金審批缺失現(xiàn)象，增大了資金支出的隨意性；醫(yī)院財務部門對預算資金支出的審批監(jiān)管力度不足，各部門科室存在著無權審批或越權審批的情況，沒有執(zhí)行嚴格的審批程序，從而加大了預算執(zhí)行風險。（四）預算調(diào)整隨意性大。在醫(yī)院實施全面預算管理的過程中，預算調(diào)整是不可避免的問題，當醫(yī)院在面臨內(nèi)外部環(huán)境變化時，需要進行合理的預算調(diào)整，以保證預算目標的實現(xiàn)。但是，在實際執(zhí)行過程中卻存在著隨意調(diào)整預算的問題，具體表現(xiàn)為：醫(yī)院預算編制與預算執(zhí)行出現(xiàn)較大差異，為了縮小差異進行預算調(diào)整；醫(yī)院領導和財務部門負責人沒有及時掌握預算資金支出情況，一旦出現(xiàn)部門預算不足時，則匆忙上報預算調(diào)整申請；醫(yī)院在預算執(zhí)行過程中沒有落實責任追究制度，未能對各部門科室形成有力約束，造成各部門科室對預算資金的使用無約束、無規(guī)劃。

二、醫(yī)院財務內(nèi)控中全面預算管理的運用策略

（一）制定預算指標。醫(yī)院要分別對戰(zhàn)略指標、年度重點工作和科室職能定位進行重新梳理，明確科室預算管理指標。由醫(yī)院戰(zhàn)略主題形成院級戰(zhàn)略指標，最終分解到各個職能部室，體現(xiàn)預算和戰(zhàn)略指標的一致性。匯總院級戰(zhàn)略主題。按照患者及協(xié)作方、內(nèi)部流程、學習成長、財務四個維度進行歸集，主要體現(xiàn)公立醫(yī)院的特點。各職能部室認領院級指標，確定指標牽頭部室。多部門同時要求或者沒有牽頭部室時，院長現(xiàn)場決定牽頭部門。此外，醫(yī)院還要確定年度重點工作進度，在預算編制前完成醫(yī)院層面對下年度工作的規(guī)劃，以便科室思考下年度工作安排，提高預算編制的針對性。（二）編制高質(zhì)量預算。醫(yī)院要重視預算編制工作，要求各部門科室必須積極參與到預算編制中，確保預算編制與醫(yī)院實際情況相符，將高質(zhì)量預算作為強化資金和醫(yī)療資源控制的重要依據(jù)。具體措施如下：一是規(guī)范預算編制流程。醫(yī)院應采用“二上二下”的預算編制流程，加強預算管理委員會與基層預算執(zhí)行部門之間的溝通，確保預算目標能夠分解落實到各個預算執(zhí)行層，并且符合各個執(zhí)行層的實際業(yè)務開展情況。二是明確預算編制依據(jù)。醫(yī)院在預算編制環(huán)節(jié)要充分考慮到國家醫(yī)療政策、衛(wèi)生行業(yè)管理目標、醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等因素，并結合各部門科室的工作規(guī)劃編制預算。三是采用科學的預算編制方法。醫(yī)院要深入了解自身發(fā)展情況，對各項經(jīng)濟活動進行量化處理，為預算編制提供可靠數(shù)據(jù)。同時，醫(yī)院還要采用零基預算編制法，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標進行編制，以提高預算的可執(zhí)行性。（三）強化預算執(zhí)行控制。在醫(yī)院財務內(nèi)控中，預算執(zhí)行控制是最為重要的環(huán)節(jié)，直接關系到預算目標和財務控制目標的實現(xiàn)。醫(yī)院可通過HRP系統(tǒng)，加強預算項目數(shù)量、金額控制。HRP系統(tǒng)（醫(yī)院綜合運營管理系統(tǒng)）通過資金支出控制模塊，構建費用報銷平臺。通過預算科目的設置、預算科目和科室對應，明確科室的職責和任務；年初各項支出數(shù)據(jù)通過各歸口部門上報后，經(jīng)預算管理委員會審批，上報職代會審議通過后，錄入預算項目數(shù)量、金額，實現(xiàn)預算事前控制功能；預算單元報銷時按照預算項目，通過資金支出控制系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)量控制、金額控制，超預算項目系統(tǒng)提示余額不足，需追加預算后方可報銷，實現(xiàn)預算的事中控制。此外，醫(yī)院還要做好預算執(zhí)行分析工作。在醫(yī)院財務內(nèi)控中，財務部門要針對各部門科室執(zhí)行預算的情況進行定期分析，尤其對于收支預算的執(zhí)行情況，醫(yī)院要對其進行專項分析。通過橫向和縱向對比分析各部門科室的收支數(shù)據(jù)，從而找到各部門科室預算執(zhí)行的薄弱環(huán)節(jié)，并采取相應的彌補措施。（四）加強預算調(diào)整管理。在醫(yī)院財務內(nèi)控體系下，過于頻繁的預算調(diào)整嚴重影響著預算執(zhí)行剛性，易使醫(yī)院各項經(jīng)濟活動處于松散、失控的狀態(tài)，所以必須加強預算調(diào)整控制，消除預算調(diào)整的隨意性。醫(yī)院要明確預算調(diào)整流程，若因醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化而導致預算執(zhí)行嚴重偏離實際情況，則要對預算作出適當調(diào)整。在預算調(diào)整過程中，要求預算調(diào)整方案必須經(jīng)過預算管理委員會審批。醫(yī)院也可以在每年的固定月份對預算進行調(diào)整，根據(jù)預算執(zhí)行分析情況，嚴格執(zhí)行預算調(diào)整程序，由各預算執(zhí)行部門提出預算調(diào)整申請，再由財務部門對預算調(diào)整申請進行集中處理，編制預算調(diào)整方案，將預算調(diào)整申請與預算調(diào)整方案上報到預算管理委員會審批。（五）完善預算考核機制。醫(yī)院要在預算執(zhí)行部門落實預算考核機制，充分發(fā)揮預算考核機制的監(jiān)督約束作用，確保各預算執(zhí)行部門嚴格執(zhí)行預算，強化各項預算支出控制，規(guī)范各項經(jīng)濟業(yè)務活動有序開展，進而落實預算考核的事后控制職能。在預算考核體系中，醫(yī)院要根據(jù)歸口管理設置考核指標，每季度進行一次考核，并在年終進行一次整體考核，得出考核評價總分。通過考核評價總分反映各部門科室的預算指標完成情況，將考核結果及時反饋給歸口部門，要求預算指標完成率較低的歸口部門必須查找產(chǎn)生問題的原因，并在下一預算期間內(nèi)進行整改。

【摘要】隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷推進，在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的今天，醫(yī)院必須不斷增強財務風險防范意識和能力。本文首先對醫(yī)院財務風險產(chǎn)生的背景進行分析，然后具體剖析風險產(chǎn)生的原因，最后從完善醫(yī)院財務管理系統(tǒng)、建立有效的財務風險預警機制、健全行之有效的風險防范機制和加強醫(yī)院內(nèi)部控制制度建設等方面提出相關建議。

【關鍵詞】醫(yī)院財務風險防范

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生改革的逐步深化，政府的衛(wèi)生投入重點正從醫(yī)療服務等個人衛(wèi)生服務領域向疾病控制、衛(wèi)生監(jiān)督等公共衛(wèi)生服務領域轉變，國家對醫(yī)療衛(wèi)生機構的經(jīng)費投入逐年減少。而醫(yī)療市場的競爭卻日趨激烈，加上實行藥品招標后藥品利潤空間壓縮等因素，醫(yī)院財務管理工作者面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)。如何化解和防范財務風險，成為財務管理的重要課題。但現(xiàn)階段就這方面問題研究的相對較少，筆者將在本文中，就如何加強醫(yī)院財務風險管理提出自己的看法。

一、醫(yī)院財務風險產(chǎn)生的背景分析

1、宏觀風險管理環(huán)境復雜多變

財務管理宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟、政策、社會、自然條件等各種因素。隨著我國加入WTO，醫(yī)療市場逐步放開，民營、外資和合資醫(yī)療機構陸續(xù)興辦，現(xiàn)實或潛在的競爭者其競爭策略的變化，造成醫(yī)療市場競爭環(huán)境的不確定性。與此同時，國家醫(yī)療衛(wèi)生改革逐步深入，衛(wèi)生補償機制進行了重大調(diào)整，藥品利潤空間逐步壓縮，醫(yī)療定價不合理等境況都對醫(yī)院收支結余產(chǎn)生重大影響，加上醫(yī)院建設自籌資金比例過高，只能借助于負債籌資，這些都給醫(yī)院的經(jīng)營管理帶來一定的風險。隨著人們生活水平的不斷提高，人們的醫(yī)療消費需求日益提高，疾病也出現(xiàn)了新的變化，這使得醫(yī)院提供的醫(yī)療服務是否符合患者需求，存在許多不確定的因素，也給醫(yī)院財務造成風險。

企業(yè)建立財務內(nèi)控制度體系既要以《會計法》、《公司法》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)作為依據(jù)，又要結合企業(yè)的具體情況，便于企業(yè)有效增強內(nèi)部管理，防范經(jīng)營風險，保護單位財產(chǎn)，保護國家、集體和職工三者利益，增強企業(yè)效益。具體來講，企業(yè)財務內(nèi)控制度體系的建立要符合以下原則：

1.合法性原則，就是指企業(yè)必須以國家的法律法規(guī)為準繩，在國家的規(guī)章制度范圍內(nèi)，制定本企業(yè)切實可行的財務內(nèi)控制度。這是企業(yè)建立內(nèi)控制度體系的基礎，在大量的違法違規(guī)的企業(yè)中，一則是因為不依法辦事，更重要的是因為企業(yè)財務內(nèi)控制度本身就脫離了國家的規(guī)章制度，任意枉為，最后給國家給企業(yè)造成了損失，給社會帶來了不良影響。

2.整體性原則，就是指企業(yè)的財務內(nèi)控制度必須充分涉及到企業(yè)財務會計工作的各個方面的控制，它既要符合企業(yè)的長期規(guī)劃，又要注重企業(yè)的短期目標，還要與企業(yè)的其他內(nèi)控制度相互協(xié)調(diào)。我們在工作中通常存在著很多局限性或“近視癥”，往往就事論事，僅從財務單方面出發(fā)考慮問題，結果顧此失彼，與其他內(nèi)控制度執(zhí)行相互矛盾，或不受廣大干部職工的理解，而造成制度的“名存實亡”，因此，在建立財務內(nèi)控制度體系時應把握全局，注重企業(yè)的整體實施效果。

3.針對性原則，是指內(nèi)控制度的建立要根據(jù)企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)財務會計工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，制定企業(yè)切實有效的內(nèi)控制度，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以有效控制，以提高企的財務會計水平。目前我們很多企業(yè)沒有一套根據(jù)企業(yè)實際制定的財務會計制度與規(guī)范，從而造成會計工作薄弱，財務管理混亂。

4.一貫性原則，就是指企業(yè)的財務內(nèi)控制度必須具有連續(xù)性和一致性，不能朝令夕致，隨時變動，否則就無法貫徹執(zhí)行。我們在制定企業(yè)財務內(nèi)控制度時，要高度重視這一點，要力求制度盡可能連續(xù)，保證會計工作的嚴肅性。

5.適應性原則，指企業(yè)財務內(nèi)控制度應根據(jù)企業(yè)變化了的情況及財務會計專業(yè)的發(fā)展及社會發(fā)展狀況及時補充企業(yè)的財務內(nèi)控制度。適應性可分為兩個方面，一方面是對外部的適應性，另一方面是對企業(yè)內(nèi)部的適應。外部適應性是指企業(yè)的財務內(nèi)控制度要適應國家的宏觀經(jīng)濟發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和對企業(yè)競爭對手機制的適應。而內(nèi)部適應性是指要適應企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展規(guī)模和企業(yè)的現(xiàn)狀。企業(yè)要把握這兩個方面，制定適時適用的財務內(nèi)控制度，并將企業(yè)財務會計水平向更高、更好的方向發(fā)展。