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編者按：本文主要從引言；銀行專業(yè)化經營戰(zhàn)略分析；銀行多元化經營戰(zhàn)略分析進行論述。其中，主要包括：專業(yè)化與多元化是相對而言、企業(yè)一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經營或者開展多元化經營、銀行專業(yè)化經營指銀行基于內部條件和外部環(huán)境、銀行專業(yè)化經營的正效應、銀行采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務領域、銀行采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務領域、銀行專業(yè)化經營的負效應、銀行開展專業(yè)化經營，將會限制銀行業(yè)務種類擴充、銀行開展專業(yè)化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險、銀行多元化經營戰(zhàn)略正效應、銀行多元化經營戰(zhàn)略的負效應等，具體請詳見，

論文摘要:銀行作為提供專業(yè)化金融服務的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中，面臨著專業(yè)化與多元化經營戰(zhàn)略的選擇。這兩種經營戰(zhàn)略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監(jiān)管法規(guī)要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續(xù)發(fā)展。

論文關鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競爭

一引言

專業(yè)化與多元化是相對而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業(yè)務的傳統專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務出現了向多元化、混業(yè)經營以及全能型銀行發(fā)展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現多元化經營戰(zhàn)略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務。以培養(yǎng)銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業(yè)化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經營指銀行基于內部條件和外部環(huán)境，遵守金融機構監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經營戰(zhàn)略，將其業(yè)務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業(yè)務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優(yōu)勢，從而在該領域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴大，在整個金融產業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動了整個金融產業(yè)鏈運營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經營的正效應

(1)銀行采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務領域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業(yè)的操作業(yè)務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務水平和業(yè)務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經營風險的概率，銀行業(yè)務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質高效的服務。

(2)銀行采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務領域，有助于銀行進行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務領域范圍內開展多種形式的金融創(chuàng)新活動，提高特定業(yè)務領域的技術水平，從而提高銀行業(yè)務運行效率，促進銀行進一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業(yè)務持續(xù)發(fā)展，實現規(guī)模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業(yè)化經營戰(zhàn)略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務活動的復雜性，減少其對不同業(yè)務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業(yè)務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業(yè)務活動的效益。

2、銀行專業(yè)化經營的負效應

(1)銀行開展專業(yè)化經營，將會限制銀行業(yè)務種類擴充。在業(yè)務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務市場規(guī)模的持續(xù)擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業(yè)務領域。專業(yè)化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業(yè)務高度專業(yè)化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經營將導致員工知識和技能的專業(yè)性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業(yè)轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業(yè)人才。

從實踐來看。由于專業(yè)化經營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環(huán)境進行綜合評估的基礎上，進行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領域培養(yǎng)核心競爭力，通過為客戶提供專業(yè)化服務，在專業(yè)領域內做強做大。甚至成為某一業(yè)務領域內的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運通公司。專業(yè)房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協會等都在各自的專業(yè)化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規(guī)模排名前200位的本土金融機構中，提供專業(yè)化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優(yōu)勢的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經營戰(zhàn)略是指銀行根據自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務局限。拓展銀行的業(yè)務領域。增加業(yè)務品種或將業(yè)務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業(yè)務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢。擴大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩(wěn)健性，降低經營風險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達國家，相關法律允許商業(yè)銀行實施業(yè)務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業(yè)經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經營戰(zhàn)略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業(yè)務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經濟全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經營戰(zhàn)略正效應

(1)銀行實施多元化經營戰(zhàn)略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監(jiān)管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業(yè)務，這將為客戶節(jié)約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進金融創(chuàng)新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經營戰(zhàn)略可以使其資產、負債業(yè)務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業(yè)務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發(fā)揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業(yè)務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業(yè)務虧損可由其它部分業(yè)務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩(wěn)定，降低金融風波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16?？梢?，多元化經營確實降低了銀行的風險。

2、銀行多元化經營戰(zhàn)略的負效應

(1)多元化經營可能導致銀行領域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰(zhàn)略的銀行通常會通過并購或大規(guī)模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規(guī)模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務領域的優(yōu)勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業(yè)務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰(zhàn)略，擴大經營規(guī)模，擴展經營業(yè)務范圍，雖然可能由于業(yè)務種類和利潤來源增加而降低業(yè)務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業(yè)務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續(xù)穩(wěn)健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業(yè)務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業(yè)務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。

(3)不合理的多元化影響銀行競爭力。企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略是建立在資源和能力基礎上的，銀行的多元化經營戰(zhàn)略必須以銀行充足的金融資源和能力為保障。如果銀行在缺乏必要金融資源以及相關能力的條件下盲目推行多元化戰(zhàn)略，將導致銀行資源分散，迫使銀行將有限的金融資源分配至多種多元化經營業(yè)務上，而不能集中資源發(fā)展其優(yōu)勢業(yè)務。從而不利于銀行對其金融資源進行優(yōu)化配置，反倒可能導致銀行的多種業(yè)務都得不到健康發(fā)展，影響銀行的整體競爭力。美國花旗銀行在收購旅行者集團后成為全球規(guī)模最大的全能金融集團之一，2004年花旗銀行引入風險資本分配模型經營業(yè)務部門考核評價，提出將資本分配到高回報和有增長機遇的領域，剝離了保險業(yè)務、資產管理業(yè)務等非零售金融部門，以提高資本回報率。而曾經大肆收購擴展。開展多元化經營的德意志銀行也重新梳理其業(yè)務，先后退出了融資租賃領域、被動托管業(yè)務、部分零售銀行業(yè)務和私人股權投資基金業(yè)務，并用旗下保險業(yè)務換取了蘇黎士集團的財富管理業(yè)務。剝離部分資產后，花旗銀行和德意志銀行的風險資本回報率都得到了大幅提高。

從以上分析可以看出，專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略各有利弊，銀行實施這兩種戰(zhàn)略也都有成功和失敗的經驗和教訓。在實踐中，在遵守相關金融市場監(jiān)管法規(guī)要求的前提下。銀行必須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化．以風險資本配置為核心。圍繞風險資本回報率，進行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續(xù)發(fā)展。