導(dǎo)語(yǔ)：品牌聯(lián)盟一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、品牌聯(lián)盟——21世紀(jì)最佳商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之一

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，全球各地之間的合作交往日益密切，作為當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)重要基調(diào)，合作雙贏已經(jīng)成為共識(shí)。因此，品牌聯(lián)盟，這一以雙贏為宗旨的經(jīng)營(yíng)模式逐漸成為眾多品牌提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，被稱為21世紀(jì)最有前途的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，一股品牌聯(lián)盟的浪潮正席卷全球。

無(wú)論是汽車業(yè)（如福特和馬自達(dá)）、航空業(yè)（如波音和麥道聯(lián)盟對(duì)抗歐洲空中客車）、信息業(yè)（SONY和愛立信、如IBM、摩托羅拉和蘋果聯(lián)盟挑戰(zhàn)英特爾全球芯片市場(chǎng)霸主地位），還是家電業(yè)（如海爾和三洋）、金融業(yè)（如1996年美國(guó)大通曼哈頓銀行分別與化學(xué)銀行、日本東京銀行、三菱銀行結(jié)成聯(lián)盟伙伴）、文化娛樂業(yè)（如迪斯尼公司與大都會(huì)/ABC公司合并，時(shí)代-華納公司兼并特納廣播公司）……國(guó)際上涉及聯(lián)盟的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。

國(guó)內(nèi)的品牌聯(lián)盟同樣方興未艾。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單一的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)模式很難承擔(dān)起品牌生存與發(fā)展重任，而品牌聯(lián)盟才是新時(shí)代品牌競(jìng)爭(zhēng)的利器。

例如飲料業(yè)與IT業(yè)結(jié)盟，2001年夏季方正電腦與可口可樂推出“動(dòng)感互聯(lián)你我他”聯(lián)合品牌市場(chǎng)推廣活動(dòng)，方正電腦公司專門為可口可樂消費(fèi)者提供了多達(dá)7000臺(tái)的方正卓越1800B“影音通”多媒體電腦（方正為可口可樂量身定制，具有與可口可樂標(biāo)志紅色和諧統(tǒng)一的造型設(shè)計(jì)），作為可口可樂旗下各產(chǎn)品的頂級(jí)幸運(yùn)獎(jiǎng)品。此活動(dòng)在當(dāng)年IT業(yè)不景氣的大環(huán)境下，極大地提升了方正在全國(guó)市場(chǎng)的知名度和品牌形象，并把觸角延伸到以往IT產(chǎn)品難以想象的地區(qū)。

二、什么是品牌聯(lián)盟

所謂品牌聯(lián)盟，是指兩種或兩種以上的品牌，為實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)一定的合作方式，相互借助、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益而形成的一種獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)式品牌聯(lián)合體。其中一種品牌可以借助其他品牌來(lái)豐富自己品牌的內(nèi)涵，以實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。聯(lián)合品牌則是品牌聯(lián)盟的特殊形式，是更為緊密和深入的合作，例如手機(jī)品牌索尼－愛立信。

對(duì)一些強(qiáng)勢(shì)品牌而言，通過(guò)品牌聯(lián)盟的方式，不僅可以獲得直接的收益，而且還能進(jìn)一步增強(qiáng)本品牌在市場(chǎng)上的影響力，例如Sunkist（新奇士公司）與蘇打水、糖果、維生素等不同種類的產(chǎn)品聯(lián)盟，允許它們使用自己的品牌，由此獲得1030萬(wàn)美元的品牌使用費(fèi)。

把目標(biāo)消費(fèi)群類似的品牌進(jìn)行聯(lián)合促銷，是國(guó)際上比較流行的一種品牌推廣方式。合作意味著該聯(lián)盟中品牌的一方或雙方試圖取得對(duì)方公司的承諾，以改善在市場(chǎng)中的地位。在此合作中，個(gè)體得到整體的支持，整體需要個(gè)體的配合。比如在麥當(dāng)勞中銷售可口可樂、肯德基里看到百事可樂。固特異（Goodyear）公司宣稱它生產(chǎn)的車胎是奧迪和奔馳汽車推薦使用的部件，柯尼卡的廣告也強(qiáng)調(diào)象美國(guó)航空公司和肯特證券這種公司都使用柯尼卡復(fù)印機(jī)設(shè)備。西門子家電在這方面也為中國(guó)企業(yè)樹立了典范。它在全國(guó)市場(chǎng)與可口可樂、寶馬、奔馳等國(guó)際知名品牌多次進(jìn)行聯(lián)合展示，并創(chuàng)造性地提出了“西門子冰箱與4度的可樂”、“開寶馬、坐奔馳、家用電器西門子”等訴求直觀、具有張力的概念，對(duì)提高品牌形象、豐富品牌聯(lián)想產(chǎn)生了巨大作用。

三、品牌聯(lián)盟的戰(zhàn)略取向

品牌聯(lián)盟的出現(xiàn)既反映了當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的潮流，成為進(jìn)入新興國(guó)際市場(chǎng)的常用方式，也是企業(yè)面臨日益顯著的成本壓力和市場(chǎng)壓力下的選擇，在利潤(rùn)分享的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的多贏局面，代表了新經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)中的品牌發(fā)展的方向。美國(guó)管理咨詢專家林奇（R.P.Lynch）指出，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)具有三種成長(zhǎng)的基本方式，任何企業(yè)都必須從中作出適當(dāng)選擇。這三種戰(zhàn)略方式是：

1、內(nèi)部擴(kuò)張的成長(zhǎng)方式。這是大多數(shù)企業(yè)比較重視的方式。但也具有不可忽視的局限性，例如當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，這種內(nèi)生型的發(fā)展往往由于缺乏適應(yīng)能力，導(dǎo)致企業(yè)低效成長(zhǎng)甚至陷于經(jīng)營(yíng)“陷阱”。

2、并購(gòu)的成長(zhǎng)方式。這種方式往往需要大量的資金和較高的利潤(rùn)。然而，有關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，其失敗的比率往往大幅度超過(guò)成功的比率。

3、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長(zhǎng)方式。泰吉（T.T.Tyejee）和奧蘭德（G.E.Osland）等人提出了“戰(zhàn)略缺口”假設(shè)來(lái)解釋企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為，企業(yè)在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)力及資源時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，它們所要取得的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間，存在著一個(gè)戰(zhàn)略缺口，它在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源和能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力越大。而且，企業(yè)只需投入相對(duì)較少的資金，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可以在數(shù)個(gè)市場(chǎng)上縱向或橫向建立起來(lái)。

顯然，品牌聯(lián)盟正是第三種戰(zhàn)略形式。通過(guò)聯(lián)盟，企業(yè)不僅能更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還能充分利用寶貴的資源，在增加收益的同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)盟各方因共性而互動(dòng)，因個(gè)性而互補(bǔ)，使彼此都能從中受益，并共同對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生影響。

四、品牌聯(lián)盟的獨(dú)特價(jià)值

1、能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。僅靠自己力量發(fā)展，不僅費(fèi)時(shí)，而且也越來(lái)越困難，即便是并購(gòu)，同樣存在為適應(yīng)新的管理方式需要較長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題。而聯(lián)盟則提供了新的途徑，可以縮短品牌建立的時(shí)間，以較快的速度搶占市場(chǎng)，贏得先機(jī)，取得事半功倍的效果。聯(lián)盟能以最快的速度在各自最需要發(fā)展的地方活動(dòng)獲得所需的資源。處于發(fā)展階段的品牌借助成熟品牌的影響力積極開拓市場(chǎng)，減少投入，縮短品牌塑造的時(shí)間；成熟品牌同樣可以借此減少宣傳費(fèi)用的投入，同時(shí)給消費(fèi)者更多的利益點(diǎn)。2、提升各自的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)聯(lián)盟可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，并且能制約和削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3、能使不同類別的品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，實(shí)現(xiàn)雙贏。例如蒙牛和皇明的聯(lián)盟，就是一個(gè)成功的合作典范。前者生產(chǎn)牛奶，后者生產(chǎn)太陽(yáng)能，表面上看，兩者似乎風(fēng)馬牛不相及。但深入探究之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的合作極富戰(zhàn)略眼光。蒙牛興起于內(nèi)蒙古大草原，其根基在廣袤的農(nóng)村，而皇明龐大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)也在農(nóng)村。自其倡導(dǎo)“新農(nóng)村、新能源”運(yùn)動(dòng)以來(lái)，致力于解決農(nóng)村生活生產(chǎn)能源問(wèn)題，以及如何減輕農(nóng)村日益嚴(yán)重的環(huán)境污染問(wèn)題。因此，雙方的發(fā)展都和農(nóng)村密切相關(guān)，擁有共同的合作接觸平臺(tái)。通過(guò)合作，蒙牛可借助皇明在能源方面的優(yōu)勢(shì)為自己設(shè)計(jì)能源解決方案，充分利用綠色能源、清潔能源組織生產(chǎn)，即可保護(hù)奶源地的生態(tài)環(huán)境，又可節(jié)約能源，還能保護(hù)奶品不受污染，一舉多得；皇明則可利用蒙牛品牌在農(nóng)村民間的強(qiáng)大影響力，更好地開拓農(nóng)村市場(chǎng)。雙方的合作不僅減少了各自的成本壓力，同時(shí)也提高了農(nóng)村大開發(fā)的影響力，營(yíng)造了良好的宏觀環(huán)境，能吸引更多的企業(yè)參與開發(fā)農(nóng)村。

由此可見，品牌的聯(lián)盟，在雙方“門當(dāng)戶對(duì)”的前提下，即品牌聯(lián)合的雙方在品牌核心價(jià)值、品牌形象和市場(chǎng)地位等方面較為匹配時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效配置和資本的優(yōu)化組合，雙方各取所需，以彼此為傳播載體實(shí)現(xiàn)品牌增值，同時(shí)受益，具有共同的利益指向，取得1+1>2的優(yōu)化效果。

4、對(duì)于需要宣傳品質(zhì)的品牌具有積極的促進(jìn)作用。美國(guó)明尼蘇達(dá)州大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的一位教授指出：“當(dāng)品牌單獨(dú)出現(xiàn)沒有說(shuō)服力時(shí)，聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)”。當(dāng)某個(gè)品牌單獨(dú)出現(xiàn)說(shuō)服力不是太強(qiáng)、對(duì)產(chǎn)品表面上看不出的品質(zhì)有疑問(wèn)時(shí)，加上其他強(qiáng)勢(shì)品牌的配合，就可以得到強(qiáng)有力的支持，更充分地的標(biāo)明品質(zhì)。尤其對(duì)那些真實(shí)品質(zhì)及特性要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的使用才能顯示出來(lái)、得到驗(yàn)證的產(chǎn)品。

5、促進(jìn)研究和開發(fā)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)聯(lián)盟，可以共同支付技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，共同承當(dāng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，并共享成果。對(duì)發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)則是獲得關(guān)鍵技術(shù)的捷徑，如韓國(guó)的現(xiàn)代、大宇和起亞三大財(cái)團(tuán)通過(guò)與美、日汽車巨頭的“聯(lián)姻”，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，獲得了某些關(guān)鍵技術(shù)，從而使韓國(guó)迅速發(fā)展成為世界主要的汽車生產(chǎn)國(guó)和輸出國(guó)。

6、更有利于開拓世界市場(chǎng)。如摩托羅拉與東芝聯(lián)盟，使其產(chǎn)品得以大規(guī)模地進(jìn)入日本市場(chǎng)。對(duì)于具有生產(chǎn)能力，但缺乏國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的公司，依托當(dāng)?shù)睾献骰锇榫涂梢栽诤艽蟪潭壬系靡詮浹a(bǔ)。如海爾通過(guò)與三洋合作，迅速進(jìn)入日本市場(chǎng)，獲得對(duì)方在日本市場(chǎng)的渠道和品牌信用支持。

五、對(duì)本土品牌而言，品牌聯(lián)盟更具現(xiàn)實(shí)意義

無(wú)論在國(guó)際市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，中國(guó)本土品牌經(jīng)常面對(duì)的都是比自己強(qiáng)得多的重量級(jí)選手。例如上海汽車工業(yè)總公司是我國(guó)最大的汽車工業(yè)公司，它的年銷售額為28.37億美元，僅是世界最大汽車公司美國(guó)通用汽車的1.8％……對(duì)大多數(shù)中國(guó)品牌而言，懸殊的實(shí)力差距，使得單憑一己之力很難同國(guó)際對(duì)手上場(chǎng)過(guò)招。孤軍奮戰(zhàn)，必然勢(shì)單力薄。通過(guò)品牌聯(lián)盟，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，借勢(shì)而為，不失為一條壯大自己的便捷之路。聯(lián)盟，本質(zhì)上是一種合作，在某種程度上意味著團(tuán)隊(duì)精神。

國(guó)外有許多成功的品牌聯(lián)盟案例，可以給我們有益的啟示。例如二十世紀(jì)七十年代，JVC公司還是日本一家中型電器制造公司，其規(guī)模只相當(dāng)于松下公司的十分之一。而今天，JVC公司卻以卓越的研發(fā)能力聞名于日本家電企業(yè)。1976年，JVC公司開發(fā)出世界上第一臺(tái)VHS制式錄像機(jī)，也就是今天廣為使用的家用錄像機(jī)。在研發(fā)階段，JVC公司與索尼，松下和東芝等日本大型電器公司合作，一起共享該領(lǐng)域最尖端的研發(fā)成果，隨著JVC產(chǎn)品研發(fā)成功而進(jìn)入生產(chǎn)階段，JVC公司又成功地說(shuō)服松下和東芝這兩家世界級(jí)的大公司接受了其授權(quán)生產(chǎn)協(xié)議，共同將VHS制式錄像機(jī)推向市場(chǎng)。松下和東芝的參與，最終使JVC等幾家公司形成了多贏。由于JVC公司目光遠(yuǎn)大，善于合作，把國(guó)際市場(chǎng)作為一個(gè)更大的市場(chǎng)，才能創(chuàng)造出足夠容納多個(gè)公司的巨大的市場(chǎng)空間。正如JVC公司的高野正雄先生所說(shuō)：“我們的基本政策是把市場(chǎng)做得大的足以容納每個(gè)公司，沒有必要由一家公司獨(dú)占所有利益?！币舱虼?，日本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提高了，市場(chǎng)也越來(lái)越大。

反觀我國(guó)，許多企業(yè)單純競(jìng)爭(zhēng)往往引發(fā)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，比如價(jià)格戰(zhàn)等。更嚴(yán)重的是，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，價(jià)格戰(zhàn)使企業(yè)無(wú)力顧及滿足消費(fèi)者的需求，也沒有精力去改善產(chǎn)品和服務(wù)。這使企業(yè)原有的資源和規(guī)模優(yōu)勢(shì)不能給企業(yè)帶來(lái)更多的附加值，產(chǎn)品科技含量不足成為限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，品牌的發(fā)展壯大自然也就成為一句空話。

一只筷子易折斷，十雙筷子抱成團(tuán)。本土品牌應(yīng)當(dāng)少一份自我意識(shí)，多一些團(tuán)隊(duì)精神。如果能積極謀求團(tuán)隊(duì)整合，構(gòu)建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)整體優(yōu)勢(shì)，其合力將使任何一個(gè)對(duì)手為之瞠目。我們期待有更多的本土品牌通過(guò)品牌聯(lián)盟做強(qiáng)做大，傲然屹立于世界強(qiáng)勢(shì)品牌之林。