導(dǎo)語：當(dāng)代人力資源管理機制策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要]在改革發(fā)展建設(shè)中，如何圍繞提升企業(yè)核心競爭力，貫徹“以人為本”的管理理念，開發(fā)好企業(yè)的“第一資源”，即加強人力資源管理，提高人才素質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，擴大人才總量，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，以繼續(xù)保持企業(yè)發(fā)展勢頭，推動企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)成為當(dāng)前十分關(guān)注的大事。

[關(guān)鍵詞]以人為本第一資源人力資源管理

任何一個管理體制或體系都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應(yīng)，沒有完美無缺的。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功模式，但不能照搬照抄。必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的具有中國特色的人力資源管理模式。

一、建立企業(yè)培訓(xùn)制度

培訓(xùn)是標(biāo)準(zhǔn)對人力資源管理提出的要求之一，企業(yè)不但要建立培訓(xùn)制度，還要求全員培訓(xùn)，就是把企業(yè)按不同層次、不同對象組織起來，有計劃、有步驟地組織他們參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高他們的知識水平、技術(shù)水平及管理水平。企業(yè)要進行全員培訓(xùn)，首先，必須明確培訓(xùn)對象的特點，根據(jù)工作崗位對員工能力的要求來進行針對性培訓(xùn)。為此必須對每個員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、智力結(jié)構(gòu)、體力結(jié)構(gòu)進行調(diào)查測定，弄清員工的實際能力，本著對高能者進行深入培訓(xùn)，對低能者進行補課，對中能者進行提高的培訓(xùn)原則通過來進行全員培訓(xùn)工作，通過培訓(xùn)，使企業(yè)員工的能力都有不同程度的提高。其次，培訓(xùn)要立足企業(yè)的長足發(fā)展，預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展對企業(yè)人員的需要，要克服短視現(xiàn)象、只顧眼前利益的做法，本著對企業(yè)和員工發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度來重視員工的培訓(xùn)工作。另外，培訓(xùn)形式應(yīng)多樣化。隨著經(jīng)營形勢和市場競爭的發(fā)展，企業(yè)對員工教育培訓(xùn)的要求越來越高，為此企業(yè)要采取多種形式，開展靈活多樣的培訓(xùn)，比如，企業(yè)“內(nèi)審”本身是一次很好的貫標(biāo)培訓(xùn)；分公司對項目部各類人員（項目經(jīng)理、資料員、質(zhì)檢員、采購員、保管員等）崗前的對口指導(dǎo)培訓(xùn)；施工過程中的體系檢查等。這些靈活的按需進行的培訓(xùn)形式針對性較強，培訓(xùn)記憶得要深，理解得要透，問題找得要準(zhǔn)，效果較好，起到了集中授課培訓(xùn)的輔助作用。

二、建立企業(yè)評價考核制度

人員能力評價：企業(yè)對從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員按崗位要求應(yīng)進行能力評價，對從事產(chǎn)品過程的人員都進行崗后能力評價，這也是一種崗位能力的考核，這種評價考核應(yīng)是制度化、規(guī)范化的。另外，評價要準(zhǔn)確，要真真正正地反映某一崗位人員的實際能力是否滿足體系及產(chǎn)品過程的要求，以保證體系運行的有效性。培訓(xùn)有效性的評價：培訓(xùn)是要付出成本的，不能表面化、形式化，培訓(xùn)應(yīng)是有效的，使參加培訓(xùn)的人員能滿足工作崗位的能力要求，達到培訓(xùn)的目的。評價培訓(xùn)有效性的方法有：學(xué)員的自我評價；教師對學(xué)員的測試評價；學(xué)員在以后工作中的變化；培訓(xùn)是否有助于企業(yè)業(yè)績的提高。評價培訓(xùn)有效性的目的是為了不斷改進培訓(xùn)方式，降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)質(zhì)量。培訓(xùn)效果的評價記錄應(yīng)真實、準(zhǔn)確、全面，能完整地反映歷次培訓(xùn)的情況，只有針對性作出公正、科學(xué)的評價，并施以相應(yīng)的改進，才能真正提高企業(yè)培訓(xùn)工作的水平。

三、引入競爭機制

人力資源管理必須是在競爭和雇傭制基礎(chǔ)上確定企業(yè)員工的長（短）期合作關(guān)系的。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于同員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇傭制的建立，使員工受到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被啟動狀態(tài)。海爾集團就采取了這種模式：競爭上崗，人人可獲升遷，一線員工工作出色者也可以走上管理崗位、專業(yè)崗位或技術(shù)崗位，管理干部也可淘汰，轉(zhuǎn)為專業(yè)技術(shù)崗位或一線員工；新老員工沒有差別，人人能升能降，待遇能增能減，員工能進能出，克服了員工沉淀現(xiàn)象。再次，必須建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵機制的價值分配，使個人處于激勵啟動狀態(tài)。二是運用多種價值分配形式，給員工提高不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、念薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎金分配制、職務(wù)崗位津貼（工資）制、崗位調(diào)整機會、職稱評定和職務(wù)升遷等等，形成個人價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機結(jié)合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。

四、建立公正合理的價值評價體系

這是能否啟動員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認(rèn)原則，既公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認(rèn)的原則和員工認(rèn)同的原則。二是吸引人才的原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責(zé)任感的人加入自己的企業(yè)。同時，還要把價值體系指標(biāo)作為灌輸企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。這樣，企業(yè)就能達到考核控制的目的。

五、建立人力資源開發(fā)體系

這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。人力資源的開發(fā)體系，就是面對內(nèi)部員工，培養(yǎng)和造就符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人才。企業(yè)對員工個性的尊重是保持企業(yè)創(chuàng)新的主要動力。這是開發(fā)系統(tǒng)的一個重要方面。它有利于人才在事業(yè)上創(chuàng)新創(chuàng)造，激發(fā)潛在的能力和積極性。然而，從長期計劃經(jīng)濟體制下勞動人事制度懂得影響，尊重個性發(fā)展的人本管理（以人為中心的管理），并意味著放棄科學(xué)的、理性的（嚴(yán)格制度和紀(jì)律的）管理，否則就會變成無政府狀態(tài)。人本管理和建立個人價值與企業(yè)價值目標(biāo)的共同體，必須在科學(xué)管理日臻完善的基礎(chǔ)上，既注重中國特色，又適合企業(yè)實際，既強調(diào)個性發(fā)展，更強調(diào)“團隊”精神。人力資源開發(fā)系統(tǒng)的另一面就是“以建立市場為目標(biāo)，進行各種形式和內(nèi)容的培訓(xùn)，為員工不斷充電加油”，特別要重視高層管理者的培訓(xùn)，如：請專家進行開拓思路，經(jīng)營管理理念等方面的培訓(xùn)和溝通、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、管理方面的現(xiàn)代技術(shù)培訓(xùn)。