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掌握正確的思維方式

思維方式不只是對領導重要，對任何人都是很重要的。正確的思維方式?jīng)Q定一個人的命運。日本著名企業(yè)家、京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫認為：在評價一個人的價值時，其思維方式應該占到50%，能力占30%，學歷占20%。思維方式的重要性可見一斑。領導的思維方式更是決定著領導的模式、領導的思想、領導的效益、領導的形象。

什么是正確的思維方式？就是注意抓住任何一件事物的本質(zhì)。而事物的本質(zhì)不是那么很容易抓住的，你必須深入工作，摸爬滾打，才能掌握它的深入內(nèi)容。一個事物的本質(zhì)應該怎樣掌握呢？通過分析你會發(fā)現(xiàn)：構(gòu)成決定本質(zhì)。看一件事情合理不合理，就想想構(gòu)成。比如：看一個單位人事工作的本質(zhì)，就是它人事構(gòu)成的分析。這個單位高級職稱有多少人？中級職稱有多少人？或者是我們大學畢業(yè)生有多少？中專有多少？這些構(gòu)成分析，就決定了單位的人事政策和人事工作的方向。再如：上市公司的董事會過去是誰出錢多誰當董事，現(xiàn)在有了不出錢的獨立董事，如果獨立董事不簽字就意味著公司決議是有問題的。這就說明董事會的構(gòu)成發(fā)生了變化，所以任何事情只要分析構(gòu)成，就會發(fā)現(xiàn)問題。

我們大到國家問題，小到企業(yè)問題，都可以按照這個思維方式，根據(jù)構(gòu)成去分析一件事情，然后找到這件事情的本質(zhì)。然后再根據(jù)這個本質(zhì)來決定我們應該怎么做工作，找出出路，找到辦法，找到政策。

認清領導的本質(zhì)

領導的要素

領導的本質(zhì)有兩個要素：帶領和疏導。帶領就是影響力，以身作則，身先士卒，一馬當先；疏導就是統(tǒng)帥力，思想領先。

領導力是由五個力構(gòu)成的：

第一個是綜合力。就是戰(zhàn)略思考，綜合系統(tǒng)地看問題，而不要就事論事。

第二個是分析力。綜合力亂成一團麻，分析力就是要把它打散，看看它的基本構(gòu)成、基本要素，把復雜問題分解成幾個很簡單的東西。

綜合也好，分析也好，都是準備。第三個力是一個飛躍，就是預見力。沒有預見就沒有領導，領導的水平就看你預見的水平。預見是綜合分析能力的表現(xiàn)，預見得正確，說明你綜合分析得好。

預見力不是為預見而預見，是為決策而預見。第四個就是決策力。是你預見到怎么辦之后，拿主意出決策。

最后一個力就是執(zhí)行力。領導越大執(zhí)行力越小，領導越小執(zhí)行力越大，所以執(zhí)行力是對中下層的，但是領導執(zhí)行不行的話，你前面的四個力也不行。所以領導需要說服群眾，要跟群眾一塊兒去干。每天只說不做，這個領導是當不好的。美國GE公司前CEO杰克.韋爾奇有一個“深潛”的工作方式，就是越過各界領導，直接跟基層的群眾一塊兒去干，一塊兒去研究，一塊兒去討論。如果你的指揮是通過各級領導的指揮，可能會耽誤事，因此你必須下到基層和大家一起干，然后你有切身體會，才會做出相應的決策。

這五個力里的核心是決策力，執(zhí)行力雖是這五個力中最次要的，但是它卻決定了你前四個力的能力、水平。

管理的本質(zhì)

領導的本質(zhì)是決策，那么管理的本質(zhì)又是什么？所謂管理，實際上就抓四件事。

第一是戰(zhàn)略思考。如果你是科長，要想想我這個科里面的大事是什么？怎樣的想法？首先你要站在領導的立場上去想你這個科，站在處長的角度去思考這個科的發(fā)展，這就是抓住戰(zhàn)略。所以作為一個領導人，要“抓大事，做實事，不出事”，就是所謂“三事主義”。抓大事，就是戰(zhàn)略思考。做實事，就是計劃要執(zhí)行。不出事，就是安全可靠。一個企業(yè)的運營不就是抓住這三個要素嗎？

第二件是規(guī)劃計劃。日本哪個企業(yè)都有企劃科，韓國也用企劃這兩個字。企劃科在很大程度上就是想大事、做計劃，給領導出主意。

第三件是制定出政策。政策是寶。

第四件是日常工作的執(zhí)行和人力資源。管理以人為本，實際上前面幾件工作都要靠人來做，因此人是決定性的。

不管領導也好，管理也好，本質(zhì)都是決策。因此我們把決策搞好了，其它的事情就迎刃而解，決策搞不好，其它事情做好了也沒有大用處。

以人為本的真諦

要了解以人為本的本質(zhì)，首先要把人弄清楚。人就是豐富的知識+思考的習慣+高尚的情操。知識越多就越像人，知識越少就越像動物，這也是一個量變到質(zhì)變的過程。思考就是消化這些知識，利用這些知識，創(chuàng)造新知識，思考的習慣在三者中居中心地位。品德與高尚的情操就是道德，是我們社會公認的規(guī)范。所以，以人為本就是以人不斷追求知識，不斷創(chuàng)造知識為本，按照社會要求，社會規(guī)范來行事。

人本管理是相對科學管理而言的?？茖W管理是針對流水線生產(chǎn)的，是把人當做機器；人本管理就是以人的潛力發(fā)揮為基礎，提高人的創(chuàng)造性，個性化、多樣性是人本管理的兩大要素。因為人的潛力非常大，著急的時候、目標明確的時候，全身都用上勁的時候，他就能發(fā)揮最大的潛能。

一般我們要干一件事，先要想好要干什么事，然后就去找人，把找人變成了第二位的事情。但是《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯則一再強調(diào)：先找人，再做事；你必須找對人，才能做對的事。作為一個領導者，你要先找你的副手和你的助手，替你安排好一切，再讓他們?nèi)フ抑袑痈刹?，所以找對人才能做對的事情，沒有人是談不上事情的。

對于以人為本的觀念，有的企業(yè)說是以員工為本，因為我最大的資產(chǎn)是我的員工。但從管理的角度看，應該是人才為本，不是以員工為本。因為員工里面有調(diào)皮搗蛋的，怎么能以他為本呢？這樣的員工也是你的資產(chǎn)嗎？不是，他是你的包袱。

那么，以人為本的員工標準是怎樣的？我們要看他工作的激情，因為有工作激情，才有使命感和事業(yè)心?？此墓ぷ骷で?，不是只停留在認真工作、完成任務方面的要求，還要有工作激情的具體表現(xiàn)，就是不斷地對于“未來怎么辦”給領導提建議，然后領導可以給這個建議批示，說這個意見很好，該由你來負責執(zhí)行，最后效果馬上就不一樣。

以人為本的好干部標準又該如何呢？就是前面說的，想大事，做實事，不出事。這樣的話，我們才能完成我們的事業(yè)，我們才能接受挑戰(zhàn)。

下面一個關于人本的問題，就是選拔人才的機制。沒有人才機制就談不上人本企業(yè)，要優(yōu)勝劣汰、選擇比較，出成就出人才。美國GE公司已經(jīng)有100多年歷史了，從來沒有大起大落，原因就在接班人選的好，每次接班人都是很理想的人，都不出問題。為什么？就是因為它有優(yōu)勝劣汰機制。任何一個領導，任何一個子公司的總經(jīng)理第一天上班，就首先確立一個接班人計劃，由人事部起草一個名單，來選拔將來自己卸任以后誰來接這個班。這樣提出100來個人，然后總經(jīng)理一看，歲數(shù)比他大的不行，跟他同歲的也不行，先劃掉。這個名單鎖在保險柜里面。然后做一個干部簡報，由人力資源部來辦理，每一個干部只要做出成績，有好表現(xiàn)，這個干部就是好的，就會登在簡報上面。這樣的簡報每個干部都有，每個干部看到別人都有了成就就是沒有自己，心里就著急。就是說，這個隊伍不是每天上班下班都在“走”，而是得“跑”著比貢獻。如果兩三年也沒見你的名，那即使你老老實實也得下去了。

以人為本還要以學習為本。現(xiàn)在政府要成為學習型政府，企業(yè)要成為學習型企業(yè)，不是學習型組織就不是好組織。建立學習型組織的好辦法就是教學組織，讓領導當老師，每個領導每個月都給你的員工上課，這就督促你自己要學習，否則你上課講什么？講了以后，員工要跟你互動的。這樣就形成文化，你的思想變成你部下的思想，然后你部下的思想又變成你部下的部下的思想，上下統(tǒng)一一致，就形成從上到下統(tǒng)一的價值觀。都說企業(yè)文化是領導文化，但前提是領導必須能把自己的思想變成員工的思想。我們總結(jié)了世界上有百年歷史的百強企業(yè)，它們共同的經(jīng)驗有五條：第一條就是學習，第二學習了之后還要創(chuàng)新，第三優(yōu)秀的隊伍，第四是文化，第五是財務保守。

領導藝術還有重要一點，就是不要把決定命運的事情交給一個人，而是交給一個人帶領的優(yōu)秀團隊。當領導每天都想這兩個字，一個人字，一個財字。如果就靠一個人，用錯了、失敗了怎么辦？所以要靠一個團隊，這才是最可靠的。

做領導還要知道，最廉價、最有效的激勵就是及時的表揚與溝通。一個同志如果做了一件事情對企業(yè)有好處，你就要表揚他，而且是盡可能在他所在的工作單位表揚他。表揚他不是就事論事，比如說掃地，不是說：“今天掃地了不錯，明天接著掃吧”。而是要提高一點，比如：“我們的環(huán)境代表我們?nèi)w員工的精神面貌，你上班把這個地方打掃干凈，表明對我們員工精神面貌的貢獻”。表揚有很多藝術，虛偽的贊美是奉承，冷漠的贊美等于斥責，不認同的贊美就是諷刺。作為領導，要學會尊重別人，這是最重要的原則。

領導的六個好習慣

領導的好習慣，居第一位的就是傾聽。做領導要特別注意傾聽，把傾聽作為自己最重要的領導手段。人最大的優(yōu)勢是思考的優(yōu)勢，最大的缺點就是見什么想什么說什么，所以說“禍從口出”。我們要少說、多思、多聽。

第二個好習慣是反思。反思就是逆向思考，比如今天決定了這樣做，你再想一想多種情形。有時候反思不夠就失誤，比如投資投錯了，所以你必須要反復衡量：我不投行不行？不投有什么好處?什么壞處？我投有什么好？什么壞處？反思使我們盡量不犯和少犯錯誤。

事情反思的結(jié)果必然是中性思考。所謂中性思考，就是客觀現(xiàn)實思考，而不是主觀愿望的思考。世界上的事物中性的占絕大多數(shù)，這是客觀現(xiàn)實，所以考慮事情一定要中性化，不能絕對化。過去我們提到中庸之道，其中就有這樣的意思，不要把事情搞得絕對化。

作為領導還要有授權(quán)的習慣。一般領導不愿意授權(quán)，因為授權(quán)失誤帶來的損失是巨大的。但是個人的能力是有限的，群眾的力量是無限的，所以又必須要授權(quán)，也可以減輕你本人的負擔，否則一天到晚什么事兒都管，大小事兒都管，最后累死你。授權(quán)非常有學問，一般有三條原則：第一條原則是選擇掌握信息最多的人。信息與決策的統(tǒng)一是授權(quán)的原則，誰掌握的情況最多，就盡量讓誰去主持。信息多就表明知識多，知識多，才能辦法多。第二條原則就是選擇有決策能力的人，決策能力是鍛煉出來的，不是天生來的。決策是藝術，藝術不是靠書本來的，是實踐當中靠悟性總結(jié)出來的。第三條原則就是選擇品德好的人。品德不好，其他一切都免談。有了這三條，你就授權(quán)給他：有一條達不到，你就別授權(quán)給他。

講課也是領導應有的好習慣，不斷講你的思想，不斷講你的方法，不斷講你的未來，不斷講你的計劃。你不斷跟員工講，不斷糾正自己的錯誤，不斷地明確自己的方向，不斷地聽到群眾的聲音，你怎么可能犯錯誤？你怎么可能不前進？你怎么可能不把事情辦好？所以講課是形成企業(yè)文化最活躍的，也是最理想的手段。最后一個好習慣就是學會掌握機會。領導掌握機會的能力就是預見的能力。為什么有預見？就是有戰(zhàn)略思考。發(fā)現(xiàn)事實，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，你就會科學決策，你就能民主決策。不斷尋求機會才能掌握機會，不斷思考的人才有機會，不善于動腦的人就沒有機會的。

總之，作為領導，我們要學會聽與說，在重要的時候聽，還要能夠把自己的思想準確的、帶感情的傳遞給自己的員工?，F(xiàn)在國外有一個普遍的說法，就是一個新領導到一個單位去，大單位最少要四個月之后，小單位至少一個半月之后，才能對這個單位有所了解，你才有發(fā)言權(quán)，否則你沒有發(fā)言權(quán)。馬基雅弗里根據(jù)聽和說的表現(xiàn)，把領導分成四等：第一等是先想后聽，之后又聽又想，然后不聽只想。這個過程是一個最優(yōu)秀的辦法。第二等領導以想為主，調(diào)查為輔，不大注意聽。第三等領導只重視聽，自己缺乏思考。第四等，只是說，到處去說，卻不聽也不想?？墒俏覀儾簧俑刹烤偷教幦フf，走到哪兒說到哪兒，不大注意聽別人的意見，更不注意去負責任地思考。

領導最大的職能——應變

領導的職能是什么？是干事，是把企業(yè)做好，做大，做強。但是領導藝術的職能本質(zhì)是什么呢？是應變。世界上沒有不變的東西，只有變化是不變的，所以領導最大的能力就是應變。應變靠什么？靠心態(tài)。

所有失敗的決策都是心態(tài)的問題。過去說失敗是成功之母，現(xiàn)在說成功是失敗之母，為什么？因為成功以后心態(tài)就變了。所以現(xiàn)在我們強調(diào)反向思維，就是說當你勝利的時候想到失敗，漢你失敗的時候想到勝利?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者柯林斯說，當你失敗的時候，你要看看鏡子，照照自己，看看到底是自己有什么缺點，有什么不足，當你勝利的時候，你要看窗外，因為這不是我一個人的功勞，是大家共同努力得來的。

我們應變的策略，就是要反向思維，有活路，才有財路。多聽行業(yè)外的人的意見，多聽少數(shù)人的意見，多聽反對我們的人產(chǎn)意見。有一個樓房的電梯壞了，需要多安一個電梯，電梯工程師就一起商量，從一樓到八樓，重新打通一個洞，然后把電梯安上去。這幾個人正在議論，旁邊一個掃地的說：“你們怎么費那么大事？不用打洞，你在墻外頭安一個電梯不就行了?！边@幾個電梯工程師說對??！就在外頭安了一個電梯，從此外露式電梯誕生了！結(jié)果又省錢又省力，可見行業(yè)外部的意見往往具有突破性，很多發(fā)明其實都在外行人發(fā)明的。

在應變過程當中，也要有一個不變的思想。一個企業(yè)有這么一句話：杜絕浪費就是我們的企業(yè)文化。這些你看準了，形成了就基本上不能變，這樣才能形成你的文化。文化是大家跟著你走的，你今天說一句話，明天又出爾反爾，一會兒一個主意，那怎么行？！所以要有刺猬原則，刺猬就是不管碰見黃鼠狼，還是碰見狗熊，都是身子一蜷，刺朝外，讓人沒轍，你咬咬不動，你拿拿不了。任何企業(yè)都有自己的一個刺猬原則，這是不能變的。一定要把自己的企業(yè)文化打造好，然后一定要不著急，先爬再走，然后再跑。

領導最主要的職責——決策

領導就是決策，決策是領導最主要的職責。決策的成敗昌不可逆轉(zhuǎn)的，所以不能夠馬馬虎虎，一定要充分認真思考，不能快，要慢。作為企業(yè)總經(jīng)理，什么事兒都要快，要效率，但是決策不要追求效率，除非迫不得已。另外，沒有十全十美的決策。如果要把根據(jù)都找得充分再充分，那么你就會失去決策的機會，而被別人搶了先。

英明的決策，一定要聽正反兩方面的意見。如果只有一種都支持你的意見，沒有反對的意見，那就提前散會，明天再開。唐太宗李世民最大的英明就是兼聽，所以雙向渠道決策，不是只聽一方面，要聽雙方面。

少數(shù)人的話一定要聽，因為往往真理掌握在少數(shù)人手里，多數(shù)人往往受他人影響比較多。決策不能搞死搞活決策，這是極端決定，應該考慮折中，進行中性決策。

倉促決策也很危險，往往是想當然的決定，失敗率達80%。關門決策就是幾個領導人關著門商量，不聽從各方面的意見，這也是不可行的，只有民主決策才能科學決策。邏輯決策也很可怕，比如說現(xiàn)在一把手調(diào)走了，按照邏輯當然二把手當一把，這種邏輯決策往往忽略了一個環(huán)節(jié)，就可能全盤皆輸。因為有的副手就善于當副手，當不了正職，他沒有這個素質(zhì)，你非要讓他當一把手，結(jié)果把一個企業(yè)耽誤了。還有數(shù)字決策，心中有數(shù)很重要，你看溫總理，對什么事兒他都心里有數(shù)，所以他有很多量化的數(shù)字，但是決策的時候你不能迷信這幾個數(shù)字，一定要有一個宏觀的系數(shù)思考才行。所以正確的決策應該是自由決策，聯(lián)想決策，就是充分發(fā)揮地去做調(diào)查研究，充分地了解，充分地聽取各種意見，然后我們再聯(lián)想，按照聯(lián)想去決策，再加上直覺決策和系統(tǒng)思考。

有一本書叫《六項思考帽》，實際上就是把剛才我們思路規(guī)范化。戴上白色帽子，大家都要暢所欲言自己知道什么信息；戴上紅色帽子，從感情、直覺和感性上看待這件事情；戴上黃帽子，每個人都要講這樣決策的好處和優(yōu)勢；戴上黑帽子，講壞處和后果；戴藍帽子，分析我們能不能控制這件事情，怎樣控制；最后戴綠色帽子，是我們用什么新辦法、新點子、新理念、新政策來保證實施。有了這樣的決策過程，爭論的意見就很少了，因為這里邊往往都是對立統(tǒng)一的。只有這樣做，我們的決策才會比較正確。