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一個好校長就有一所好學?！?，這是人們對校長崗位重要性的認識，但現(xiàn)代管理理論認為：一所好學校必須要有一支好的管理團隊。學校管理團隊就是學校行政班子，影響這個管理團隊效能的因素很多，團隊中成員之間的關系非常重要，本文針對學校組織內部行政關系中的問題與對策作以探討。

一、學校內部行政關系的界定

學校內部行政關系，是指學校行政班子作為學校內部管理組織，在其運行過程中，成員之間因工作而產(chǎn)生的相互聯(lián)系。這種關系體現(xiàn)在學校行政管理人員內部、管理工作過程中和行政人員的思想深處，這種關系好壞對學校整體工作往往會產(chǎn)生積極的或消極的影響：積極的影響表現(xiàn)在組織的集體戰(zhàn)斗力高與凝聚力強，往往能攻堅克難，帶動學校實現(xiàn)跨越式發(fā)展；消極的影響則表現(xiàn)在組織內耗的出現(xiàn)，會給組織帶來的諸多問題，甚至可以使一個組織瓦解崩潰。①所以，學校組織內部行政關系的協(xié)調，需要予以高度關注。

二、學校內部行政關系中普遍存在的問題

（一）學校行政組織分工帶來的問題———缺乏整體觀念和整合能力

1.部門工作過分強調，學校整體工作觀念不強。主要表現(xiàn)：一是視野狹窄，缺乏整體觀念。有些行政工作人員只關注自己分管或主辦的事情上，過分突出和強調本部門工作的重要性，不合時宜地與其他部門或人員爭奪資源，不能把自己的工作放到學校整體工作中來考慮。二是自以為是，缺乏橫向溝通。工作準備時不主動聯(lián)系相關部門、尋求合作與支持，而是部門獨干，到過程中需要其他部門的支持時往往認為那是別人應該的，到矛盾出現(xiàn)時，上交給主要負責人來處理，增加了組織運行成本。三是山頭主義、部門權利之爭。分管或主管部門負責人沒有學校整體意識，總是覺得自己的部門工作應該得到肯定，權力要得到充分的尊重，利益要最大化，在工作安排中要獨立自主、在利益分配時竭力爭取，其意圖是突出自己的貢獻和為本部門的成員爭取最多利益。

2.成員工作自由無序，部門工作集體力量沒有整合。主要表現(xiàn)：一是同一部門內工作，各自為政，安排一項工作，分管領導不知道，其他人員不清楚；二以職位代替部門，部門工作會議還沒有通過，就向外隨意信息，部門工作處于松懈、散漫狀態(tài)；在學校集體討論一件重要事情的時候，向行政會議提交的不是部門集體意見而是個人意見，就是這種現(xiàn)象的典型代表；三是部門分工后，只管自己一塊，其他工作不聞不問，部門內出現(xiàn)缺位時沒有人能及時補位；四是責任互相推諉，出了差錯，部門無法協(xié)調解決，必須報告上級，由上級來處理，部門沒有達“自組織”狀態(tài)②。

（二）學校行政組織“科層化”

帶來的問題———缺乏主動溝通和信任合作現(xiàn)在的中小學內部管理基本上都是“科層化”的，校長處在最高層級，再到副校長、中層干部等；幾個副校長各分管一塊，對應著一個或兩個科室，或教學或教研或后勤或安全，一個部門的成員和分管副校長在一起有三個人左右，便于討論商量問題；在議事上主要采用：部門工作會議、校長辦公會、行政會議、一事一議的教師代表會等等。學校規(guī)模較大，這種模式有一定的作用，起到分塊管理減輕整體壓力提高工作效率的作用，但在中等規(guī)模及以下的學校，就會帶來較多的不便，反而會出現(xiàn)效率低下、信息失真，人與人之間缺乏溝通和信任?，F(xiàn)對各崗位易出現(xiàn)的問題分析如下：

1.校長崗位對校長負責制，普遍存在一種錯誤的“集權”認識，如“一切由校長說了算，所有的會議都是形式”、“有問題都得向校長匯報，其他人都沒用”，這種認識將校長的權力擴大化，忽略了民主監(jiān)督和群體智慧參與，容易出現(xiàn)校長的“專制”作風和工作上重大失誤，若是校長本人的觀點，則導致下屬成員的積極性喪失；若是下屬的觀點，則是容易過分依賴，缺乏工作的主動力性；這都是不正常的現(xiàn)象，導致的問題是集權過度和無人干事。

2.副校級崗位副校長應該是和校長在一起構成學校管理的核心，科層化的管理帶來的副校長本人認識上的問題有：一是單線聯(lián)系，分管一塊，容易產(chǎn)生“這塊我分管，我的地盤我作主，我辦事，你們應放心，過程結果不要問”、“下屬和其他校領導談本部門工作，是對我分管這一塊蔑視”等“割據(jù)思想”；二是“副校長是領導層，領導就是決策，具體事務由二級機構去做，我只要在辦公室遙控就行了”的“官僚作風”；三是“我分管這一塊，這里的事務，我要全面掌控，事事必須我得清楚，事事我必須親為”的集權型副校長；四是“有事情，來匯報，其他事，各干各，都輕松，期末再總算”的放任型副校長；五是“有好事？我來定，你二級機構點什么頭！有問題？叫二級機構負責人去先頂一下，我直接面對不好，應該回避”的投機型副校長。

3.二級機構二級機構人員在科層化管理模式下常常會形成以下幾種典型表現(xiàn)：“有困難找領導，我們說話不算數(shù)”———習慣性無助；“這事我已請示領導，如果錯了，別找我，領導讓我這么做的”———無解釋的責任推卸；“這件事，如果領導放權給我，效率和后果比現(xiàn)在要好得多”、“這件事，要是按我的意見，后果不是這樣的”———責任推卸加報怨；等等。這些現(xiàn)象表明二級機構在三級科層管理下的職、權的弱化時，在自我保護意識下自然產(chǎn)生的“責任推卸”、“抱怨”、“不作為”的消極行為。

（三）學校行政組織虛實崗位設

置帶來的問題———不平衡與消極心態(tài)學校內的實職、虛職與公務員系列不盡相同，本文中的學校內的實職主要是指校長、副校長、辦公室、教總兩處等校務正常運轉所必需的崗位職員，“虛職”則是指學校根據(jù)有關文件需要而設立、不經(jīng)常運轉的機構中的崗位，現(xiàn)在中小學主要有督學、調研員、關工委、工會等崗位上的職員，這些人一般是由其他崗位人員兼職或由臨近退休的人員擔任，這些崗位的職能主要表現(xiàn)在辦學方向的保證和監(jiān)督、特殊群體的關照、人際關系的協(xié)調上，有利于學校穩(wěn)定、和諧。目前學校內的實職和“虛職”并存是客觀事實，鑒于我國歷史傳統(tǒng)和社會現(xiàn)實，實職“虛職”一般都被納入學校行政工作范圍，在實際工作中由于認識不到位常常引發(fā)一些問題：“實職就是干實事，不要務虛”———實職人員認識偏頗，沒有認識“務虛”在學校整體工作中重要的協(xié)調作用；“實職多干事，待遇和虛職一樣，甚至還不如他們，沒意思”———心里不平衡而抱怨，不能換位思考、缺乏移情體驗；“虛職就是不重要的崗位，可有可無，可以不干任何事”、“我在虛職就是圖個清閑，什么具體事情我都不要參與”———“虛職”人員放松對自己的要求，失去其對學校整體工作的補充、協(xié)調和促進等應有作用。

（四）學校行政組織人員管理方式

帶來的問題———組織分裂與冗員現(xiàn)象學校行政班子的組成一般來自三個渠道：一是校長和副校長的任命都是由上級組織部門或教育行政部門任命的，關于副校長的任命，是否必須聽取校長的意見或校長的意見在副校長的任命起多大的作用，到目前為止沒有明文規(guī)定，事實情況是，上級在調任學校副校長時，可以聽取所在學校校長意見也可以不聽；二是二級機構成員一般是學校原有班子成員或由校長室提名報上級部門批準的新任人員，所以這里面也是既定的成員多，除非是一所新開辦的學校，二級機構成員全是新組合的校長班子選用的。三是其他行政人員當?shù)卣蚊蚺R時調任，如黨、團組織負責人，是當?shù)攸h、團委考察任命的。在對副校長的管理方式方面，有利的是上級組織部門可以控制一所學校的校級班子的組成，防止出現(xiàn)校長的專權失控現(xiàn)象；有害的是容易出現(xiàn)副校長不好管理，有意與校長意見相左直至工作關系破裂、組織分裂，學校付出較高的發(fā)展成本。在對二級機構的管理方式方面，有利的是校長室能對他們進行控制；有害的是容易出現(xiàn)二級機構的冗員現(xiàn)象，原有成員能干的要保留，不能干的又不能輕易讓他下崗，還要留在班子內，真的不能勝任的，只有在教師中再提任一個，這樣二級機構隊伍是越來越大，所以在新聞媒體上有報道一所千人學校行政人員達十七人之多的不正?，F(xiàn)象③，這些冗員容易引起行政班子內和校內職工中的不平衡和消極心理。

三、學校內部行政關系協(xié)調的對策和建議

（一）樹立全面聯(lián)系的整體觀念，整合多方力量，形成組織合力

1.在思想認識上樹立全面聯(lián)系的整體觀念。一是校長和教育行政部門要對學校行政人員加強思想教育，認識到學校是一個整體、部門工作是全面聯(lián)系的，認識到學校組織內部行政關系協(xié)調的重要性，做到用整體觀念、大局觀念思考學校工作和部門工作；二是加強自我教育，遵守工作規(guī)范，學習必要的工作規(guī)范和禮儀，提高自我要求，重視自我糾正和調適。

2.在協(xié)調機制上堅持整體性和規(guī)范性原則。形成合力的關鍵在協(xié)調，協(xié)調的基礎是要堅持學校工作的整體性原則④。首先，學校要有學?？傮w發(fā)展規(guī)劃和整體工作方案，并通過行政工作例會、協(xié)調會、檢查監(jiān)督等機制來協(xié)調溝通，將各部門和個人的工作規(guī)劃到整體工作中來，整合各部分的力量。其次，個人和部門要將工作目標與言行納入到整體工作之中，全方位聯(lián)系開展工作。協(xié)調的標準是要堅持執(zhí)行工作規(guī)范⑤，要建立相關部門之間工作聯(lián)系的制度，明確工作聯(lián)系程序，規(guī)范工作運行機制，以求組織內部各成員各部門之間的工作關系協(xié)調；個人力求按規(guī)范行事，避免組織內的矛盾產(chǎn)生，減少工作的阻力。

3.在工作視野中正確把握全面關注與局部深入的關系?；趯W校管理工作的整體性原則，學校所有管理人員都應該有全面關注的工作視野，要將自己的工作放到學校整體工作中來考慮，做到局部與整體的有機結合，一是為了確保自己的工作有利于學校整體工作的提高，與學校大局和方向保持一致不走樣，與校內其他部門協(xié)作不矛盾；二是立足本職工作、關注學校整體工作，聯(lián)系其他部門時，可能會發(fā)現(xiàn)其他部門的不足，即時給予有益的提醒。但同時又要做到局部深入：局部，就是自己分管經(jīng)辦的那一塊；深入，就是要做實做細做好，要主動地、系統(tǒng)地思考自己的工作，拿出可行性方案，真正做到各司其職、各負其責。

4.在具體事務上正確處理分工與協(xié)作、獨立思考與兼聽則明的關系。學校具體事務主要是通過分工來落實的，但各部門之間是相互聯(lián)系不可分割的，開展具體工作時要做到：準備時相互通氣、過程中協(xié)同配合、有成果共同分享，也就是要將溝通“貫穿于全部管理內容和整個管理過程中”⑥。自己經(jīng)辦或負責的事情要主動地、系統(tǒng)地思考，拿出自己的意見和方案；同時要積極主動地聽取其他人或部門的意見，使方案更加完善、科學，有助于自己分管或經(jīng)辦的工作順利進行。

（二）設置合理簡約的層級結構，協(xié)調各層關系，達到協(xié)調高效

1.合理設置層級，構建低重心、扁平化的學校行政組織結構。首先要精減管理層次，提高工作效率，“在組織實踐中，在管理體制上，要實行各級行政首長負責制，減少、甚至不設各級行政主管的副職?！雹呷绺毙ｉL可以兼任部門負責人，能更好地深入第一線、接觸具體事務，保證工作重心下移，這樣就能形成低重心、扁平化的組織結構，也可以避免副校長崗位的“懸浮”現(xiàn)象出現(xiàn)。其次，要改變以崗位定層級的不合理現(xiàn)象，建立以機構定層級的模式，如校長、副校長組成的校長室為第一層級，教務處、政教處、總務處等部門構成第二層級，這樣就形成簡約的兩個層級的學校行政組織結構。第三，各層級要以制度規(guī)范部門工作形式（如部門工作會議），形成部門工作統(tǒng)一意見，才能對外聯(lián)系，避免個人工作行為的隨意性和片面性。

2.準確定位組織內的個人角色，切實履行崗位職責，保證組織協(xié)調運轉。不同崗位上的行政人員擔任著相應的組織角色，學校應當明確各崗位職責及相互之間的正式聯(lián)系方式,各崗位人員應將自己的崗位納入到學校這個系統(tǒng)內思考行事，提高自我角色認識，準確自我定位，要在系統(tǒng)的觀點下來審視和調整自己的履職情況，避免角色沖突；提高對他人的角色認同，消除誤解和矛盾。具體到各崗位上要求有所不同：校長崗位要做到立足全局、整體組織、全面協(xié)調、合理分權、抓大放小，但又要深入第一線，了解實際情況，在具體工作中率先垂范；在副校長崗位，要做好校長的助手、部門的領導，要上下協(xié)調、全面關注的同時，主要抓好部門工作，保證各項工作的落實；在二級機構崗位上，要勤于思考、主動匯報、積極作為，協(xié)調和團結本部門成員并充分發(fā)揮集體力量做好本職工作。

3.做到既獨立自主又相互尊重，建立信任和諧的組織內人際關系。在科層化的學校行政組織中，每位行政人員都有自己的分工，首先要能在學校的整體目標統(tǒng)領下獨立自主地做好本職工作，帶好自己的人、干好自己的事，同時還要主動地、創(chuàng)造性地開展工作（不是單打獨干，而是提出議案、爭取支持、協(xié)調組織、發(fā)動實施），提升本部門的工作質量，帶動學校整體工作的提高，成為學校行政工作中的骨干。同時還要認識到：在學校行政組織中，職位雖有不同，但人格平等，部門不同，但崗位都很重要。在工作交往中，要求我們每一位行政人員尊重和信任校內其他行政崗位和行政人員，不可越位侵權，在言語（口頭的、書面的）和行為上要謙虛謹慎、遵守規(guī)范和既定程序，如在正式場合，是別人要說的話自己不要輕易說、是別人要做的事自己不要輕易做，除非是善意的提醒或經(jīng)過授權補位，這是行政人員的基本素養(yǎng)，也是行政禮儀。除在行政班子內建立正常的工作聯(lián)系機制外，還需要增強成員之間的感情交流，通過各種形式的感情交流，形成相互尊重、互相學習、彼此包容、不斷進取、共同提高的積極人際關系，有助于消除組織內的摩擦，做到協(xié)調一致、和諧共處，增強凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（三）發(fā)揮各種崗位的積極作用，虛實工作并重，推動學校整體發(fā)展首先，要正視這種情況的客觀存在，并認識到其對學校發(fā)展的積極意義，只有虛實并舉，學校工作才能全面發(fā)展，如督學和調研員崗位上的老同志，一般都有著豐富的管理經(jīng)驗和威望，可以請他們診斷學校工作中的問題、協(xié)調一些人際和校際關系；其次，發(fā)揮每一職位的積極作用，將虛事做實，將一些看起為來虛無的、不重要的工作，通過有形的系列活動開展，展示其巨大的實際價值，如工會組織，可以組織座談、調查等形式收集民意，實現(xiàn)民主管理和科學管理；也可請工會代表參與重大決策，進行民主監(jiān)督，協(xié)調校內干群關系；再如關工委，可以開展系列的關心兒童健康成長的活動，來彌補課堂教學的不足。通過這些有益的活動開展，可以提升學校辦學的內涵深度和文化品位；第三，要適當給予老同志和特殊人群的人文關懷，體現(xiàn)集體的溫暖，“老吾老以及人之老”是中華民族的傳統(tǒng)美德，也是當今文明社會應有的公德，也是道德教育在學校工作中的實際行動。

（四）規(guī)范教育行政的人事管理，優(yōu)化班子結構，力求團結精干學校是教育系統(tǒng)內的一個子系統(tǒng)，只有不斷與外界發(fā)生正常的交換才能保證其旺盛生命力。教育行政部門可以充分利用教育人事管理職能，對學校行政組織進行動態(tài)的合理調整，促進人員流動，優(yōu)化學校行政班子的結構，力求團結精干。一是要建立學校行政管理人員的正常流動制度，使學校管理人員流動常態(tài)化，如在某校達到一定任職年限的管理人員必須流動等；二是建立非常情況下的人員流動方案，如當學校行政班子內部關系已經(jīng)惡化，而學校這個組織自身不能改善的時候，只有借助組織外的力量，教育行政管理部門就要采取必要的組織措施，予以及時流動，保證學校整體利益不受損，組織措施一般多采用崗位調離的方法，更換工作環(huán)境，對于情節(jié)特別嚴重的，也可采取免職、撤職的懲罰性措施。三是理想化的組織制度建設，積極探索校長任期制和負責制。在校長任期內由校長根據(jù)工作需要進行所有行政崗位設置和聘任，上級組織加強對整個行政班子成員任期考核，任期結束，全員解散，解除所有人員行政職務。這樣的措施既能提高學校行政班子的凝聚力和團隊精神，也能減少下一校長任期中的行政冗員現(xiàn)象。影響學校內部行政關系的因素很多而且復雜，非本文所能窮盡，本文所提出的問題、策略和建議，僅是拋磚引玉，需要大家在管理實踐和理論研究中進一步關注和探討，理順學校內部行政關系，提高學校管理質量，辦人民滿意的教育。