導(dǎo)語：運用知識智慧創(chuàng)造附加值論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要在知識經(jīng)濟時代，對知識型員工的績效考核是人力資源管理中的一個重要內(nèi)容。鑒于知識型員工的固有特點，要求績效考核部門對原有傳統(tǒng)的績效考核模式進行不斷地調(diào)整和改進、補充新的內(nèi)容。探討了知識型員工績效考核模式的確立是企業(yè)走向規(guī)范管理的重要標志，也是建立優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞人力資源管理績效考核知識型員工企業(yè)文化

知識型員工的概念最早是美國管理學家德魯克提出來的，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。德魯克當時提出的這個術(shù)語，實際上是特指一個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天知識型員工的概念已擴展到那些創(chuàng)造財富的主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加值，控制著財富的創(chuàng)造水平。知識型員工擁有生產(chǎn)手段，他們大腦中的知識是可以攜帶的，是巨大的智力資源，他們是機動的，是人力資源管理的重心，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

1傳統(tǒng)績效考核模式

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核、達到整體績效水平提高的目的。從彼得·德魯克的時代走到現(xiàn)在有四種，這四種績效考核模式在特定的時代起到了舉足輕重的作用。

（1）360°反饋。也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

（2）目標管理法（MBO）。這是一種成熟的績效考核模式，目標管理法是一個管理過程，目標制定是這種方法的根本所在。目前MBO已不僅是一種考核方法，而且已經(jīng)成為一種管理制度，在全世界普及。這種方法的實質(zhì)是強調(diào)人的作用，強調(diào)職工參與目標的制定、實施和考評，因而運用此法進行考核，能極大調(diào)動職工的積極性。

（3）關(guān)鍵事件法考核（KPI考核）。這種考核模式是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。

（4）平衡計分卡。這種模式是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分卡一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。

2知識型員工的特點及績效考核模式探索

2.1知識型員工在組織中有較強的獨立性和自主性

這種獨立性和自主性體現(xiàn)工作態(tài)度一絲不茍，也體現(xiàn)在工作上的不合作性。這種不合作性在工作中往往表現(xiàn)為以自我為中心、漠視團隊、與客戶缺乏溝通等，績效考核就是要在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造性的同時改善其不合作的工作態(tài)度。在確定考核模式的時候要充分運用各方（上級、同事、客戶等）評價。這與傳統(tǒng)的360°考核模式相似，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。表1是浙江宏正建筑設(shè)計有限公司設(shè)計人員的崗位說明書，經(jīng)過數(shù)年的調(diào)整改進，該崗位說明書已基本能夠滿足企業(yè)績效考核的需要，對知識型員工進行有效的考核與激勵。表中“客戶質(zhì)量投訴每次扣1分”、“員工考評分（6～10分）”、“董事會考評分（6～10分）”既對員工進行各方（上級、同事、客戶等）評價。對知識型員工，可以繼承360°考核模式在這方面的獨到之處，但筆者認為必須引入申述機制，知識型員工的這種獨立性和自主性是以他們獨特的認識事物的角度為載體的，在對他們進行評價的時候要完全尊重他們的思想，鼓勵他們申述，否則將適得其反。表中，宏正設(shè)計公司明確員工在公示期內(nèi)可以對有異議的考核結(jié)果進行申述。這樣既尊重了考核數(shù)據(jù)的真實性，又充分體現(xiàn)了管理的人性化。

2.2知識型員工具有較高的流動意愿與較強的成就動機

傳統(tǒng)的員工流失理論總是認為員工主動辭職是由于對工作不滿而引發(fā)的，其實這只能部分地解釋流失原因。實際上，知識型員工更多地忠誠于自己的專業(yè)、個人興趣和職業(yè)生涯的發(fā)展，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的目標，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。實踐中人們已經(jīng)找到了一種抑制這種不穩(wěn)定性的有效手段——“職業(yè)規(guī)劃”，即通過“職業(yè)規(guī)劃”幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結(jié)合企業(yè)需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結(jié)合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃。在日常的企業(yè)管理活動中，促使知識型員工追求個人發(fā)展的活動和對企業(yè)的貢獻實現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了知識型員工的自我實現(xiàn)愿望，又找到個人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點的作用，可謂一舉兩得。職業(yè)規(guī)劃在實踐中的應(yīng)用得驗于目標管理法的基本原理。但在對知識型員工進行績效考核時應(yīng)堅持遠景預(yù)期和職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合的模式，這是對傳統(tǒng)MBO考核法的繼承和發(fā)展。即一方面給員工創(chuàng)造一個科學合理的平臺，借助考核機制使員工能看到自己職業(yè)生涯發(fā)展的軌跡與要求；另一方面，給員工傳達企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的社會責任，讓員工自覺地產(chǎn)生維護企業(yè)形象、積極創(chuàng)造社會價值的熱情。宏正設(shè)計公司近年來一直在探索公司發(fā)展壯大的基本思路，當前基本確定為以建筑設(shè)計為核心，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、標準廠房出租、招標等的協(xié)調(diào)多元發(fā)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。實踐中，公司領(lǐng)導(dǎo)一方面要求員工做好本職工作，根據(jù)績效考核指標來衡量員工的工作質(zhì)量；另一方面，鼓勵員工向公司范圍內(nèi)宏正設(shè)計以外的其他領(lǐng)域進行拓展、挑戰(zhàn)。這樣既能滿足員工對自身近期規(guī)劃的要求，又給員工創(chuàng)造了遠期規(guī)劃、充分施展才能的舞臺，使員工始終在不斷追求新的目標的狀態(tài)下積極地為企業(yè)創(chuàng)造財富。

2.3知識型員工對自我價值高度重視并強烈希望得到社會的認可和尊重

知識型員工渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。知識型員工的這種特性要求對他們進行績效考核時要做到，一方面，積極引導(dǎo)技術(shù)競賽，通過最能反映員工執(zhí)業(yè)水平的參數(shù)比較形成技術(shù)梯隊，讓技術(shù)骨干參與管理，體現(xiàn)能者居之的管理思路；另一方面，知識型員工超乎尋常的強烈成就動機使得他們一旦在技術(shù)競賽中居于第二或者更后的梯隊時，往往不能理性地看待失敗，這樣就起不到KPI考核應(yīng)帶來的作用。筆者認為，KPI考核（剛性考核指標）必須配合其他共性的和柔性的考核指標綜合運用。如在對技術(shù)工作人員進行關(guān)鍵指標考核時應(yīng)考慮技術(shù)工作人員的平均技術(shù)水平，或出勤率、制度違規(guī)率等非關(guān)鍵考核指標。這樣的考核模式在促進競爭的同時也保護了知識型員工的心理落差。表1是宏正設(shè)計公司一方面對知識型員工的技術(shù)質(zhì)量提出明確的崗位目標：技術(shù)質(zhì)量管理目標不低于專業(yè)平均分。這是企業(yè)及個人發(fā)展的“關(guān)鍵事件”，對一些“非關(guān)鍵事件”如“出勤率≥98%；制度違規(guī)≤5次，5次以上每次扣1分”進行考核。幾年來，公司員工嚴格參照崗位描述，對可能造成降低考核權(quán)值的因素都盡可能努力克服，員工的技術(shù)質(zhì)量及紀律意識普遍上升，公司也隨著這種上升一年年朝著目標發(fā)展。這種上升的預(yù)期是必然的。

2.4知識型員工的處事態(tài)度相對低調(diào)

知識型員工給管理帶來的挑戰(zhàn)之一概括起來是：能想的盡可能不寫，能寫的盡可能不說，能說的盡可能不做，這是他們的智慧也是自我發(fā)展的瓶頸，他們往往有滿腦子思想也不輕易付諸口舌。這對企業(yè)來說是一筆沒有預(yù)見的無形資產(chǎn)，如何發(fā)掘和利用就變得尤為重要。述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用的狀況。實踐中企業(yè)可以在績效考核內(nèi)容中設(shè)置對述職報告的評價機制，從而誘導(dǎo)、利用各種有利于企業(yè)發(fā)展的思想。

知識型員工的這種特質(zhì)是“一種長期面對單一事物而產(chǎn)生的對抗性惰性”，對企業(yè)來說，前面提到的單一事物指的可能是長期從事固定專業(yè)、長期從事單項研究等等。所以對知識型員工進行考核，不單要誘導(dǎo)，即設(shè)置述職報告評價機制，如表1中宏正設(shè)計公司針對知識型員工的這一特性設(shè)置了“工作總結(jié)質(zhì)量”這一考核指標。設(shè)計人員在長期的專業(yè)技術(shù)工作中往往會忽略員工之間和與企業(yè)管理者之間的溝通，從而阻滯了一些好的想法和創(chuàng)意的傳遞?！肮ぷ骺偨Y(jié)質(zhì)量”的設(shè)置選擇了“適應(yīng)”知識型員工的特性，對知識型員工溝通的欲望進行誘導(dǎo)。此外，對知識型員工的考核還要建立競爭情報體系，競爭情報體系是郭士納（LouisGerstner）先生接管IBM公司的時候首次提出的概念，即讓員工參與和競爭對手的博弈，讓員工從單一的工作狀態(tài)中抽離出來，來共同承擔同業(yè)競爭的研究，這對知識型員工來說遠比本專業(yè)研究來得“刺激”，也更容易激發(fā)員工的積極性和主動性。宏正設(shè)計公司近年來用比較高的報酬鼓勵員工參與業(yè)務(wù)承接，近三年公司簽訂的合同額逐年上升。

現(xiàn)代人力資源管理要求績效考核不能照搬傳統(tǒng)績效考核模式，尤其是對知識型員工的績效考核必須綜合運用多種考核模式，當然也不能忽視企業(yè)文化建設(shè)對現(xiàn)代人力資源管理的重大作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才；優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和適應(yīng)力，為人力資源改革創(chuàng)造有利條件，以收到事半功倍的效果；優(yōu)秀的企業(yè)文化可以規(guī)范員工的日常行為，提高員工的主人翁責任感。

3結(jié)語

關(guān)注“知識型員工的績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)；有效的考核不僅是知識型員工個人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學規(guī)范管理、不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量、降低運營成本、提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段?！翱冃Э己恕币彩且话央p刃劍，但只要正確地確立工作指導(dǎo)原則，采取科學嚴謹?shù)墓ぷ鞣椒?，相信“績效考核”這一管理方式必將煥發(fā)新的活力。

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