導語：綜合金融經(jīng)營模式與能力提升路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、發(fā)展綜合金融的理論邏輯與國際國內(nèi)實踐

綜合金融是指適應金融監(jiān)管背景下，金融機構向客戶提供銀行、保險、證券等兩種或兩種以上金融產(chǎn)品和服務的經(jīng)營模式。在構建新發(fā)展格局背景下，金融機構發(fā)展綜合金融既具有理論意義，又具有實踐價值。從馬克思主義政治經(jīng)濟學理論看，構建新發(fā)展格局是資本循環(huán)理論和社會總資本再生產(chǎn)理論的體現(xiàn)，建立與之相匹配的綜合金融服務體系是暢通經(jīng)濟循環(huán)的有效手段。產(chǎn)業(yè)資本循環(huán)的邏輯，是在滿足勞動力成為商品的條件下，貨幣轉(zhuǎn)化為資本，通過精心組織生產(chǎn)新的商品，從新的商品到新的資本實現(xiàn)“驚險的一跳”，實現(xiàn)資本的國內(nèi)循環(huán)；當國內(nèi)循環(huán)難以滿足新商品到新資本跳躍的需求時，就開始轉(zhuǎn)向國際循環(huán)。金融作為重要的要素配置方式，是實現(xiàn)新發(fā)展格局構建的關鍵手段之一。通過多層次、廣覆蓋的綜合金融服務，能發(fā)揮資源配置和市場定價作用，更好地暢通資本循環(huán)，更好地貫通生產(chǎn)、分配、流通、消費各環(huán)節(jié)，更好地服務供給側結構性改革主線和擴大內(nèi)需戰(zhàn)略基點，解決中小企業(yè)融資難融資貴問題，滿足人民群眾日益增長的財富管理需求，進而促進國內(nèi)大循環(huán)與國內(nèi)國際雙循環(huán)的暢通，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。從西方經(jīng)濟學理論看，構建新發(fā)展格局是需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求的高水平動態(tài)平衡，綜合金融是有效解決需求和供給不足問題的有力舉措。凱恩斯有效需求理論闡釋了國內(nèi)循環(huán)問題，當實際需求不足，國內(nèi)循環(huán)的消費和生產(chǎn)之間不暢通，就需要政府干預市場，擴大總需求，進而促進總供給和總需求的均衡，有效打通國內(nèi)循環(huán)；拉弗等供給學派主張在生產(chǎn)端發(fā)力，通過減稅等方式改善供給數(shù)量和質(zhì)量，促進國內(nèi)經(jīng)濟循環(huán)。綜合金融通過全方位、一站式的金融服務，利用渠道、成本、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、品牌、技術等資源，從供需兩端發(fā)力，累積比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，獲得規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、協(xié)同效應，更好解決供給側和需求側難題。同時利用國內(nèi)國際兩個市場，更大范圍、更大力度調(diào)動資源、參與競爭，有利于進一步改善供需關系，提升國內(nèi)總供給與總需求水平，提高國際競爭力引領力。從國際國內(nèi)實踐看，綜合金融成為金融行業(yè)主流趨勢，是金融業(yè)發(fā)展到一定階段的內(nèi)在需求與必然產(chǎn)物。20世紀90年代以來，綜合金融在美國、日本等發(fā)達國家和地區(qū)開始實踐。1999年美國國會通過標志性的《金融服務現(xiàn)代化法案》，終結了金融分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的格局，開啟了金融混業(yè)經(jīng)營的時代。由于金融體系結構和監(jiān)管模式的差異，美國、德國、日本等發(fā)達國家綜合金融發(fā)展方式各有不同。美國的銀行、證券、保險等各類金融機構均可提供綜合金融服務；德國是發(fā)展全能銀行；日本則是以金融控股公司為主體提供綜合金融服務（表1）。2008年國際金融危機之后，主要經(jīng)濟體加強了金融監(jiān)管，特別是控制金融衍生品的發(fā)展，但是綜合經(jīng)營趨勢并未改變。我國金融綜合經(jīng)營伴隨著金融全球化、自由化的浪潮逐漸興起，一些大型機構改變了傳統(tǒng)單一的金融服務方式，通過發(fā)起設立、并購、參股等手段，實質(zhì)控制兩個或兩個以上不同類型金融機構，向社會提供更廣泛、更多元的金融服務，逐步形成兩類綜合化金融集團：一類是大型持牌金融機構在開展主營業(yè)務的同時，投資或設立其他類型金融機構，形成綜合化金融集團，如五大國有銀行、四大資產(chǎn)管理公司（AMC）等；另一類是非金融機構投資控股兩種或兩種以上類型金融機構，事實上形成了金融控股公司，從投資主體看主要包括央企類、地方政府類、民企類、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)類四種類型，如招商局金融集團、上海國際集團、螞蟻集團等。2002年，國務院批準了中國光大集團、中信集團和平安集團進行金融控股公司試點。2018年11月，中國人民銀行披露5家金融控股公司試點：招商局集團、螞蟻金服、蘇寧集團、上海國際集團和北京金控。2021年6月4日，人民銀行發(fā)布公告，表示受理中國中信有限公司、中國光大集團股份公司設立金融控股公司的申請，金控公司牌照發(fā)放漸行漸近。

二、發(fā)展綜合金融面臨的機遇與挑戰(zhàn)

從現(xiàn)行監(jiān)管政策看，我國金融業(yè)仍實行分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管為主的格局。隨著我國金融開放創(chuàng)新步伐加速，金融綜合化經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展，有力推進了金融改革發(fā)展，但個別領域和機構風險和問題顯現(xiàn)，對金融業(yè)帶來系統(tǒng)性風險隱患，國家開始加強對綜合經(jīng)營的嚴格規(guī)范。2017年7月，第五次全國金融工作會議召開，明確提出“要嚴格規(guī)范金融綜合經(jīng)營和產(chǎn)融結合，補齊監(jiān)管短板，維護金融安全”。2020年9月，國務院發(fā)布《關于實施金融控股公司準入管理的決定》，中國人民銀行發(fā)布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》（以下簡稱《金控辦法》），對金融控股公司監(jiān)管作出頂層設計，明確對金控公司實行金融牌照化管理，提出市場準入、股東資質(zhì)、資金來源和運用、資本充足性、股權結構、公司治理與協(xié)同效應、關聯(lián)交易、風險管理等重要環(huán)節(jié)的監(jiān)管要求。對于金融集團，目前監(jiān)管部門尚未有持牌金融機構開展綜合化經(jīng)營的明確政策條款?！督鹂剞k法》首次對金融控股公司開展綜合金融業(yè)務提出明確的鼓勵及相應限制性要求，認為金融控股公司可開展綜合經(jīng)營，但在金融控股公司及其控股金融機構開展綜合金融業(yè)務時，應尊重客戶知情權和選擇權，做好風險隔離和信息安全保護。這將為綜合金融業(yè)務發(fā)展帶來政策機遇，同時也提出了更加規(guī)范的要求。機遇方面，一是允許金融控股公司整合不同類型金融機構的客戶信息、營銷團隊和資源，提供綜合性的金融服務。這將有利于更全面地滿足客戶多元需求，為客戶創(chuàng)造更多價值，提高經(jīng)營效率；二是支持金融控股公司在內(nèi)部對信息技術系統(tǒng)、運營后臺、營業(yè)場所等各種基礎設施進行共享。這將有利于避免內(nèi)設機構和分支機構重復設置，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率，并通過交叉銷售等發(fā)揮規(guī)模效應，擴大機構產(chǎn)能；三是鼓勵金融控股公司在控股公司本部或所屬子公司等多個層面進行融資。這將有利于提升金融控股公司及旗下各金融機構的融資能力和發(fā)展能力，并且還能通過內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置，將資本從低回報機構轉(zhuǎn)移至高回報機構，提升整體資本充足水平、風險管理能力和可持續(xù)發(fā)展實力。挑戰(zhàn)方面，一是金控集團內(nèi)部如何既能促進業(yè)務高效協(xié)同，又能建好各業(yè)務之間的風險防火墻，守住風險底線，避免風險在不同業(yè)務板塊之間交叉?zhèn)魅荆沤^引發(fā)系統(tǒng)性風險，將是開展綜合經(jīng)營的首要前提；二是隨著金控公司綜合金融業(yè)務規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部關聯(lián)交易也將增多，如何加強關聯(lián)交易管理，滿足《金控辦法》對金融控股公司內(nèi)部關聯(lián)交易的要求，成為需要持續(xù)關注和解決的問題；三是《金控辦法》明確“金融控股公司及其所控股機構在集團內(nèi)部共享客戶信息時，應當確保依法合規(guī)、風險可控并經(jīng)客戶書面授權或同意，防止客戶信息被不當使用”，這要求金控公司更加注重客戶權益、更加注重合規(guī)管理，依法合規(guī)經(jīng)營的要求進一步提升。

三、綜合金融經(jīng)營模式構建

結合我國金融業(yè)的實踐經(jīng)驗，綜合金融經(jīng)營大致可分為四種模式，即融資驅(qū)動、投資拉動、保險帶動、支付賦能。

（一）綜合金融經(jīng)營模型構建

綜合金融業(yè)務一般都是圍繞金融四大核心功能展開，即資金支付、融資、投資、保險等，以最具有競爭能力的功能為驅(qū)動，設計適合自身特點、契合戰(zhàn)略目標的綜合金融模式，調(diào)用多方資源，開展綜合金融服務，擴大業(yè)務范圍、延伸業(yè)務區(qū)域、提升服務質(zhì)效、創(chuàng)造效益價值，實現(xiàn)集團利益的最大化。以客戶需求為導向，可對綜合金融經(jīng)營模式的選擇方向作出基本判斷。以個人客戶為主的機構，可選擇以支付、融資為中心的模式；以企業(yè)客戶為主的機構，可選擇支付結算、保險保障為中心的模式；以同業(yè)與機構客戶為主的，可選擇以投資為中心的模式（圖1）。結合自身實際，以業(yè)務發(fā)展階段為依據(jù)，可進一步對綜合金融選擇單一或多元模式作出判斷。如某一業(yè)務方向已擁有旗艦型企業(yè)或潛在旗艦企業(yè)的帶動力和資源優(yōu)勢，則可以該旗艦企業(yè)作為突破口，帶動其他相關業(yè)務開展綜合金融經(jīng)營；如不具備旗艦型企業(yè)基礎，則可從某一項業(yè)務領域切入，與其他業(yè)務形成多元互動、多極牽引的綜合經(jīng)營模式。1.以融資為中心的綜合金融模式該模式特征是以信貸、資產(chǎn)管理等融資業(yè)務為核心業(yè)務，帶動租賃、基金、擔保、保險等業(yè)務發(fā)展。即圍繞客戶融資這一核心金融需求，整合多種業(yè)務和資源，并向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，提供基于融資需求的多元化綜合金融服務。代表性金融機構有五大行、京東金融等。以工商銀行為例。綜合化經(jīng)營是工行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向之一，依托工行在客戶、實體分行、資金等方面的優(yōu)勢，逐步拓展在公募基金、私募基金、金融租賃、投資銀行、人壽保險、債轉(zhuǎn)股、理財?shù)茸宇I域的金融全牌照業(yè)務布局。2005年與瑞士信貸合資設立工銀瑞信，為投資者提供公募、私募、企業(yè)年金、養(yǎng)老金管理等財富管理服務；2007年成立工銀金融租賃公司，聚焦航空、航運領域提供租賃、資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)投顧等服務；2012年與法國安盛集團、五礦集團合資成立工銀安盛人壽保險公司，提供壽險、健康險和意外險等保險業(yè)務；2017年、2019年落實監(jiān)管要求，分別設立市場化債轉(zhuǎn)股公司工銀投資、理財子公司工銀理財。工行與持牌子公司之間建立了良好的協(xié)同聯(lián)動機制。通過交叉銷售、客戶協(xié)同、品牌共用、人員交流、后臺共享等方式，從客戶、銷售協(xié)同逐步拓展至資產(chǎn)管理、投行等多個業(yè)務條線的協(xié)同，從前臺部門延伸至中臺后臺綜合管理、金融科技等部門的互動對接，較好實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，為工行帶來新的效益增長動能。2020年工行實現(xiàn)凈利潤3176.9億元；營業(yè)收入8000.8億元，增長3.1%，其中非利息凈收入占比近20%。在我國金融業(yè)對外開放不斷深化、外資金融機構加快進入我國金融市場的背景下，國內(nèi)大型金融機構特別是大型商業(yè)銀行推進綜合化經(jīng)營以提高國際競爭力的需求，更加具有緊迫性和必要性。2.以投資為中心的綜合金融模式該模式特征是以證券、信托、基金為核心業(yè)務，帶動擔保、保險、融資等業(yè)務的發(fā)展。即以客戶投資需求為切入點，深入開發(fā)客戶融資、保險、資產(chǎn)管理、財富管理等需求，為客戶提供投融資一體化服務。代表性企業(yè)有銀河金控、國泰君安等。以銀河金控為例。銀河金控成立于2005年，是我國第一家國有金融控股公司。銀河金控實施“雙輪驅(qū)動、協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略，雙輪中一輪是財富管理業(yè)務，通過經(jīng)紀業(yè)務和資管業(yè)務的協(xié)同，更好為客戶提供綜合的財富管理服務；另一輪是大投行業(yè)務，通過投行業(yè)務與直接投融資業(yè)務的促進，更好服務企業(yè)融資、支持實體經(jīng)濟。銀河金控逐步成長為以銀河證券為旗艦企業(yè)，以銀河資產(chǎn)、銀河基金、銀河投資三家主要子公司為核心板塊，涵蓋投資銀行、證券經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、公募基金、私募基金等多種業(yè)務的金控公司。通過“集中統(tǒng)籌+條線管理”的管理體制，強化業(yè)務與管理的全方位協(xié)同，建設產(chǎn)品、客戶、數(shù)據(jù)、服務中心，將分支機構建成區(qū)域性綜合金融服務中心，通過綜合性多渠道的營銷服務體系，進一步促進綜合金融業(yè)務的發(fā)展。2020年中國銀河實現(xiàn)營業(yè)收入237.5億元、凈利潤72.4億元，同比分別增長39.4%、38.5%。3.以保險為中心的綜合金融模式該模式特征是以保險保障業(yè)務為核心，帶動投融資、資產(chǎn)管理等業(yè)務發(fā)展。代表性企業(yè)有平安集團、中國人壽、中國太平等。即以客戶保險需求為核心，挖掘融資、投資等金融需求，提供綜合性的金融解決方案。以平安集團為例。平安集團于1988年成立，2003年進行重組，形成以保險業(yè)務為核心，涵蓋銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理、金融科技等業(yè)務的多元化綜合金融業(yè)務布局。平安集團定位于“金融+科技”，以金融生態(tài)圈為流量入口、以金融科技為依托、以保險+銀行系統(tǒng)為核心，通過“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+金融與非金融”以及“衣、食、住、行、玩”等場景，通過“團金會”等組織架構和協(xié)同機制，深度切入綜合金融項目建設，實現(xiàn)各大系統(tǒng)的整合，完成前臺、中臺、后臺的大集中，實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務”。2020年平安集團實現(xiàn)利潤1394.7億元、營收1.3萬億元，ROE達19.5%；綜合金融個人客戶數(shù)量超8300萬，增長13%，每個客戶平均持有的合同數(shù)量為2.76個。4.以支付結算為中心的綜合金融模式該模式特征是以支付、結算為核心業(yè)務，帶動基金、保險、證券、征信、小貸、消費金融等業(yè)務的發(fā)展。即圍繞著客戶資金支付賬戶，為客戶提供囊括銀行、保險、資產(chǎn)管理等全方位便捷化的金融服務，以此加強客戶黏性，通過產(chǎn)品與服務組合，提高綜合效益。代表性企業(yè)有螞蟻集團、騰訊金融、京東金融等。以螞蟻集團為例。因電商發(fā)展需要，阿里巴巴集團于2004年創(chuàng)立支付寶。2011年獲得第三方支付牌照；2014年10月，螞蟻金服正式成立；2020年7月，為強調(diào)科技屬性，螞蟻金服更名為螞蟻科技集團。螞蟻集團現(xiàn)有業(yè)務布局涵蓋支付、財富管理、信貸、保險、征信及金融科技基礎設施等多個業(yè)務領域（表2）。螞蟻集團綜合經(jīng)營的邏輯，正是由支付業(yè)務為入口，依托領先的金融科技支撐，涵蓋阿里生態(tài)圈電商、醫(yī)療健康、交通出行、物流、旅游、生活、傳媒等幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)應用場景，帶來海量流量和數(shù)據(jù)資源，通過自營或聯(lián)合金融機構開展信貸、財富管理及保險業(yè)務等多樣化的綜合金融業(yè)務。2019年螞蟻集團實現(xiàn)1206億元的營業(yè)收入、180.7億元的凈利潤規(guī)模。

（二）綜合金融服務能力提升路徑分析

在綜合金融模式基礎上，協(xié)同能力將決定綜合金融經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)效。構建協(xié)同能力的有力抓手主要包括協(xié)同組織設計、協(xié)同機制優(yōu)化、數(shù)字金融轉(zhuǎn)型、協(xié)同文化厚植四個方面。組織協(xié)同是基礎，通過自上而下的組織架構，真正確保綜合金融的有效運行；機制協(xié)同是保障，通過協(xié)同激勵約束機制，推進綜合金融有效落地；金融科技是支撐，通過金融科技的運用，促使前、中、后臺以及各業(yè)務板塊之間的自發(fā)協(xié)同，實現(xiàn)低成本、高效率運行；文化協(xié)同是引領，通過各業(yè)務單元對集團使命和愿景的認同，促進自動自主的協(xié)同。1.加強協(xié)同組織設計一是設立綜合金融業(yè)務部門。在集團層面設立綜合金融業(yè)務拓展相關部門，內(nèi)設綜合金融業(yè)務專員，委派至下屬各層級金融機構擔任綜合金融協(xié)調(diào)角色，保障綜合金融在各業(yè)務板塊順利開展。二是搭建彈性協(xié)同組織。在金控集團層面成立綜合金融協(xié)同委員會，如平安集團設立“團金會”，比部門高一層級，更有利于協(xié)調(diào)各子公司，推進業(yè)務規(guī)劃、明確重點任務、拓展戰(zhàn)略客戶、協(xié)調(diào)解決重要問題等。三是搭建中后臺共享平臺。在符合金融監(jiān)管要求前提下，將客戶服務、核保理賠、信息運維等環(huán)節(jié)通過數(shù)字化平臺進行統(tǒng)一管理，節(jié)約人力成本、縮短業(yè)務流程，提升運營效率，為前臺開展多元化業(yè)務提供支撐。以平安集團為例，通過上海張江及成都兩大后援中心，對業(yè)務集中統(tǒng)一處理，節(jié)省了60%~70%的人力資源。2.加強協(xié)同機制優(yōu)化一是明確協(xié)同業(yè)績考核指標。綜合金融業(yè)務部門、彈性組織成員，被派往各下屬機構，指導各專業(yè)子公司的綜合銷售業(yè)務的開展，需要有明確的綜合金融業(yè)績考核指標要求，可以通過與下屬機構進行綜合金融業(yè)務規(guī)模的協(xié)同考核，設計合理的分潤機制，激發(fā)開展綜合金融業(yè)務的積極性。二是提供資源支持。綜合金融彈性組織如平安集團“團金會”，往往由金融集團或金控公司領導層掛帥，可通過高效方式協(xié)調(diào)各子公司的利益分配、分享共享優(yōu)質(zhì)項目資源等，并保障協(xié)同業(yè)績的兌現(xiàn)。三是激勵自發(fā)協(xié)同。對于各業(yè)務板塊自發(fā)自動協(xié)同的情況，給予一定系數(shù)考核的獎勵，既鼓勵縱向戰(zhàn)略貫穿，又激勵橫向協(xié)同，推進整體利益最大化。3.加強數(shù)字金融支撐一是搭建綜合金融平臺。通過一站式平臺，做到讓客戶通過一個賬戶獲取多項金融服務，提高綜合金融服務的便捷化、定制化水平。二是強化金融科技運用。針對特定場景構建生態(tài)圈，獲得海量用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)消費習慣、風險偏好等數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析及挖掘，推進客戶共享、大數(shù)據(jù)分析、精準營銷、智能風控等，更好促進綜合金融業(yè)務的開展。三是保護客戶信息。尊重客戶知情權和選擇權，通過法律條款的設計，取得客戶書面授權或同意后，在集團內(nèi)部共享客戶信息、提供綜合金融服務，充分保護客戶隱私，確保依法合規(guī)、風險可控。四是提供“任意門”服務。各業(yè)務板塊均有各自的線上平臺，通過任意門條款和技術支持，進行數(shù)據(jù)整合及資源共享，讓客戶通過任何一個業(yè)務，都可以輕松觸達其他業(yè)務，便于綜合金融業(yè)務的開展。4.加強協(xié)同文化引領一是統(tǒng)一思想認識。思想是行動的先導。通過高層引導示范、開展協(xié)同主題活動、宣傳協(xié)同文化等，強化集團意識，樹立協(xié)同思想，形成心往一處想、勁往一處使的文化氛圍。二是厚植協(xié)同文化。在企業(yè)文化層面突出協(xié)同的重要性，凝聚協(xié)同的精氣神，贏得員工廣泛認同，推動協(xié)同成為共同遵循的準則并落實到工作中，形成合力、協(xié)同作戰(zhàn)，凝聚起推動發(fā)展的強大力量。

四、幾點建議

（一）金融行業(yè)層面

建議金融監(jiān)管部門在宏觀審慎監(jiān)管框架下支持金融集團或金融控股公司在守住風險防線的前提下開展綜合化經(jīng)營，引導旗下金融機構通過綜合金融經(jīng)營，創(chuàng)新和豐富金融供給，降低經(jīng)營成本，提升服務實體經(jīng)濟能力，增強市場開拓力和競爭力，培育世界一流金融機構。對于金融集團開展綜合化經(jīng)營，一行兩會對相應金融機構給予政策指引，出臺相關政策辦法，明確綜合經(jīng)營的邊界、填補監(jiān)管空白。對于金融控股公司，人民銀行在《金控辦法》基礎上，進一步出臺金融控股公司及其控股金融機構開展綜合金融業(yè)務的實施細則，對于各類基礎設施進行共享、業(yè)務交叉感染風險防范等作出明確規(guī)范。

（二）金融機構層面

1.選擇契合自身發(fā)展階段和特點的綜合金融模式金融集團或金控公司要實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，切實提升服務實體質(zhì)效，綜合金融經(jīng)營是必由之路。結合本機構要素稟賦特點，選擇融資驅(qū)動、投資拉動、保險帶動、支付賦能等適合發(fā)展階段和發(fā)展要求的綜合金融模式，或者選擇兩種模式疊加的多元互動、多極牽引綜合模式。如某金控公司具有做大做強保險業(yè)務板塊的基礎，可考慮以保險業(yè)務為中心，深入挖掘保險客戶需求，帶動融資（信托、租賃等）、投資（產(chǎn)業(yè)基金、保險資管）、財富管理（基金、證券、期貨等）等業(yè)務發(fā)展，形成多極牽引、多元互動的綜合金融經(jīng)營模式。2.建立綜合金融一體化組織架構和協(xié)同機制在金融集團或金控公司層面設立綜合金融業(yè)務協(xié)同委員會，定期開展常態(tài)化工作協(xié)調(diào)；在集團總部設立專門的綜合金融業(yè)務歸口管理部門，在重點區(qū)域設立分支機構，將一線專責人員派駐各區(qū)域進行屬地化辦公，協(xié)同集團旗下各金融機構協(xié)同開展營銷推廣、客戶服務、綜合管理等工作。同時加大綜合金融業(yè)務人員的崗位鍛煉、專業(yè)訓練、交流培養(yǎng)，打造綜合金融專業(yè)化、全能型人才隊伍。構建一體化高效協(xié)同機制，建立綜合金融業(yè)績協(xié)同考核機制，促進綜合經(jīng)營成效在相關金融單位之間進行合理分成，有效促進渠道、客戶、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、后臺、品牌等資源共享，激發(fā)各機構各層級內(nèi)在協(xié)同、形成合力的動力，共同開發(fā)客戶資源，挖掘潛在需求，帶來新增業(yè)務，實現(xiàn)金融集團或金控公司整體利益的最大化。3.運用數(shù)字化手段對綜合經(jīng)營模式賦能運用先進的“大云物移智鏈”等技術，應用智能客服、智能營銷、智能合約、基于區(qū)塊鏈的供應鏈金融等金融科技手段，打造一站式綜合金融服務平臺，提升使用便捷性、友好性，降低運營成本，為客戶提供定制專屬的綜合金融服務，提升客戶體驗，增強客戶黏性，為金融集團或金控公司帶來新的增長能級。4.加強綜合金融相關風險防控開展金融綜合化經(jīng)營的金融集團或金控公司要構建集團層面及各金融機構層面的全面風險管理體系，將風險意識牢固嵌入業(yè)務前中后臺全流程，特別是對于內(nèi)部關聯(lián)交易，以及跨行業(yè)、跨市場、交叉性的金融業(yè)務，建立風險隔離機制，運用大數(shù)據(jù)風控手段，進一步加強對市場集中度、交易透明度、業(yè)務關聯(lián)度等跟蹤分析，加強各類風險的監(jiān)測、預警、防范與化解，牢牢守住風險底線。5.厚植綜合金融協(xié)同企業(yè)文化加強協(xié)同文化的塑造，通過一些典型協(xié)同項目經(jīng)驗分享等協(xié)同主題活動，固化組織協(xié)同認識，自上而下形成協(xié)同企業(yè)文化。在合規(guī)前提下，有效開展內(nèi)部客戶共享、業(yè)務互動、機構共建、渠道互通、品牌共用，以機制激勵、以文化感召，推進金融集團或金控公司與旗下金融機構之間、以及各金融機構之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動，促進自發(fā)自主自愿協(xié)同，實現(xiàn)集團資源的共享共用、整體效益的共創(chuàng)共建，提升整體核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。

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作者：吳潔