導(dǎo)語(yǔ)：基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理會(huì)計(jì)研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)棋式及其對(duì)服飾企業(yè)

構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的影晌卜)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣0稻盛和夫提出"它以建立與市場(chǎng)掛鉤的核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)作為最終目標(biāo)，體現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、重視內(nèi)部督導(dǎo)和執(zhí)行力、兼顧利潤(rùn)和現(xiàn)金流、信息共享的管理會(huì)計(jì)理念"。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，也是一項(xiàng)現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系的實(shí)踐"它所體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念相比傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)而言更重視現(xiàn)金制和信息共享性，更注重事項(xiàng)驅(qū)動(dòng)和目標(biāo)管理的經(jīng)營(yíng)者思維方式，從而更有利于突破單一企業(yè)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)局限，從整個(gè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的角度履行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建符合企業(yè)自身特征和需求的管理會(huì)計(jì)體系"雖然它在被引人國(guó)內(nèi)企業(yè)的過(guò)程中因社會(huì)法制環(huán)境、文化和理念認(rèn)同及企業(yè)人事基礎(chǔ)的差異而難以全盤(pán)照搬，但它不僅在企業(yè)文化、制度建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制等方面皆有建樹(shù)，對(duì)于本土服飾企業(yè)管理會(huì)計(jì)的體系化建設(shè)具有一定可借鑒性，而且它可以通過(guò)分析員工的追求目標(biāo)和心理需求，改善經(jīng)營(yíng)信息不完全對(duì)稱(chēng)狀況，建立相互監(jiān)督相互約束的博弈機(jī)制和合理的委托機(jī)制，實(shí)施和監(jiān)督力度相匹配的激勵(lì)手段，讓員工在收益和機(jī)會(huì)成本之間做出最佳選擇，引導(dǎo)其從利已0出發(fā)，自覺(jué)0努力啟然而然地達(dá)到利他0效果，從而有效地打破了舊有利益格局，在企業(yè)和員工的利益取向之間找到了一個(gè)納什均衡點(diǎn)，有利于為服飾企業(yè)順利實(shí)施供應(yīng)鏈管理的變革奠定良好的基礎(chǔ)"由于管理認(rèn)知和意識(shí)以及信息化管理環(huán)境的問(wèn)題，目前國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)使用的管理會(huì)計(jì)模式是零星的運(yùn)用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法，例如全面預(yù)算管理、量本利分析等等，缺乏體系性建設(shè)，大多僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，而對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈管理基本沒(méi)有納人考慮的范圍，管理會(huì)計(jì)只是站在企業(yè)。

三、基于阿米巴經(jīng)營(yíng)棋式的服飾企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

(一)供應(yīng)鏈管理變革的目標(biāo)

在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，本土連鎖品牌服飾企業(yè)應(yīng)在需求導(dǎo)向和整體性原則指導(dǎo)下，以總庫(kù)存最小化、總周期時(shí)間最短化、物流質(zhì)量最優(yōu)化等實(shí)現(xiàn)總成本最小化作為供應(yīng)鏈管理變革的最終目標(biāo)"。1.以整個(gè)供應(yīng)鏈的作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)執(zhí)行全面預(yù)算管理供應(yīng)鏈預(yù)算是在充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，利用預(yù)算手段把供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的具體目標(biāo)"鑒于供應(yīng)鏈企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的廣度與特殊性，它的預(yù)算管理工作不同于傳統(tǒng)企業(yè)，有其自身的獨(dú)特之處"例如建立分布和透明的成本管理預(yù)算信息集成系統(tǒng)，采用并行化的信息傳遞方式，保證預(yù)算工作的同步和方法的一致，實(shí)現(xiàn)信息共享"在供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)的預(yù)算不僅要考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，還要從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行全面優(yōu)化控制，打破以單個(gè)企業(yè)需求為中心的管理局限，以終端客戶(hù)的需求驅(qū)動(dòng)獲得快速響應(yīng)能力"2.以各阿米巴為責(zé)任中心實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，各阿米巴組織雖可以獨(dú)立核算和擁有一定的人財(cái)物自主管理權(quán)，卻并非典型的利潤(rùn)中心，在人事、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和業(yè)績(jī)管理方面皆受到較多的制約而且相對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言當(dāng)量較小而數(shù)量眾多"因此基于阿米巴經(jīng)營(yíng)的責(zé)任會(huì)計(jì)可以適當(dāng)靈活地建立控制流程和核算規(guī)則，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋的實(shí)時(shí)性要求和在分析預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)決策方面的服務(wù)支持力度，不宜采用事業(yè)部制下高度集權(quán)的財(cái)務(wù)集中管控模式"3.以基于事項(xiàng)法的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)核算規(guī)則以關(guān)健資源、事件、參與者等主要對(duì)象及其關(guān)系為核心的事項(xiàng)法信息系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的同源分流和業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理環(huán)節(jié)與賬務(wù)處理環(huán)節(jié)的同源分流，有助于防范信息孤島的出現(xiàn)和數(shù)據(jù)的冗余、不一致性，提高會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、相關(guān)性、有效性，有利于更好地滿(mǎn)足管理層個(gè)性化和差異化的信息需求"此外油于管理會(huì)計(jì)主要面對(duì)管理層，核算規(guī)則主要視管理層業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng).第二、由于缺乏一種科學(xué)的利益分配機(jī)制和信息充分共享的信任基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈預(yù)算往往成為空中樓閣，使企業(yè)的預(yù)算編制陷入閉門(mén)造車(chē)境地，預(yù)算管理執(zhí)行力低下.第三、復(fù)合型人才的培養(yǎng)和阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的認(rèn)同存在時(shí)滯性;第四、管理會(huì)計(jì)職能分散在不同部門(mén)，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)往往會(huì)脫離實(shí)際，導(dǎo)致事前預(yù)測(cè)和事中控制職能缺乏現(xiàn)實(shí)意義.第五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊和具體戰(zhàn)術(shù)策略的前后不統(tǒng)一"。

(二)針對(duì)上述困難解決方法的可行性嘗試

對(duì)于上述困難，首先管理層必須明晰，供應(yīng)鏈管理的變革絕非一朝一夕之功"甚至初期的變革會(huì)因?yàn)楹诵钠髽I(yè)的讓利和增加投入，以及品牌溢價(jià)的不足以彌補(bǔ)而進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)的效益和市場(chǎng)份額下滑"因此，必須將其作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)定實(shí)施信心"其次.供應(yīng)鏈管理的變革應(yīng)采用權(quán)變(即權(quán)宜應(yīng)變)理論，系統(tǒng)地、有計(jì)劃地分步實(shí)施"再其次是重組內(nèi)部組織架構(gòu)，組建運(yùn)營(yíng)委員會(huì)和項(xiàng)目小組，成立統(tǒng)一的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)"最后，應(yīng)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的跨系統(tǒng)跨崗位人才流動(dòng)機(jī)制，建立崗位定期分級(jí)考核認(rèn)證制度，并逐步在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)建立人才交流、相互學(xué)習(xí)的互動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和目標(biāo)成本管理，嘗試引人第三方信息管理服務(wù)平臺(tái)，構(gòu)建信息共享，利益分享的協(xié)同機(jī)制"對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度和對(duì)長(zhǎng)短期利益的合理化判斷等具體的管理需求而定，故可借鑒稻盛和夫先生所提倡的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)七原則構(gòu)建符合本土連鎖品牌服飾企業(yè)現(xiàn)狀及管理需求的管理會(huì)計(jì)核算規(guī)則"例如:(l)以靈活和切合實(shí)際的方法提高存貨跌價(jià)準(zhǔn)備、壞賬準(zhǔn)備等減值計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)抑制業(yè)績(jī)至上沖動(dòng)式2)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)收集的實(shí)時(shí)性和全面性要求，保證權(quán)責(zé)發(fā)生制和匹配性原則的落地，(3)實(shí)施質(zhì)量管理會(huì)計(jì)，對(duì)質(zhì)量事故實(shí)施追責(zé)問(wèn)效式4)對(duì)自購(gòu)的店鋪等投資性資產(chǎn)采用現(xiàn)金流量現(xiàn)值法人賬，以抑制盲目的投資沖動(dòng)式5)將工作時(shí)間作為核算要素納人核算范圍，以便于及時(shí)統(tǒng)計(jì)各阿米巴實(shí)現(xiàn)的單位時(shí)間價(jià)值，抑制增人增編的沖動(dòng)，推動(dòng)薪酬制度的合理化"4.以基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效考核體系和賽馬機(jī)制相結(jié)合實(shí)施業(yè)績(jī)考評(píng)對(duì)于本土連鎖品牌服飾企業(yè)而言，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)即要考慮面向供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也要體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式所反映的與市場(chǎng)掛鉤的單位時(shí)間價(jià)值理念"因此，在相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)上可考慮諸如定價(jià)倍率、動(dòng)銷(xiāo)率、坪效、門(mén)店生命周期、貨期和品質(zhì)達(dá)成率、單位時(shí)間利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等等指標(biāo)"由于供應(yīng)鏈管理的變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，在尚未完全具備客觀(guān)、可靠的預(yù)測(cè)分析和科學(xué)的激勵(lì)體系及趨同的核心價(jià)值觀(guān)以前，各阿米巴的績(jī)效評(píng)價(jià)可采用以指標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行強(qiáng)制排序的方法確定，并通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式落實(shí)，以減少管理層和阿米巴之間的重復(fù)博弈"同時(shí)，平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)不一定要全部分解落實(shí)到各級(jí)阿米巴，應(yīng)視成本效益原則和可控性原則而定"績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用除獎(jiǎng)金分配外還可體現(xiàn)在晉升、調(diào)動(dòng)、調(diào)薪、培訓(xùn)等方面，以避免績(jī)效考核的過(guò)度功利化導(dǎo)向"以構(gòu)理管理會(huì)計(jì)體系時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)皿需要注意的是，在實(shí)際操作過(guò)程中，上述管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建會(huì)受到外部客觀(guān)環(huán)境的約束和內(nèi)外部即得利益群體的阻撓"其主要困難表現(xiàn)在:第一、法制環(huán)境不完善和行五、總結(jié)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建是本土連鎖品牌服飾企業(yè)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)必要條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在構(gòu)建管理體系的過(guò)程中應(yīng)將其提升至戰(zhàn)略層面，注重系統(tǒng)性和整體性，善用外部競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部利益紛爭(zhēng)，建立協(xié)商機(jī)制和長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，有計(jì)劃地分步實(shí)施"未來(lái)需要進(jìn)一步考慮的是面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化和大數(shù)據(jù)時(shí)代下電子商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，如何進(jìn)一步深化和完善管理會(huì)計(jì)體系，以適應(yīng)全球性、開(kāi)放型供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下相互融合的全渠道發(fā)展，打造具有生態(tài)鏈型的輕型管理模式"。

本文作者：王穎輝工作單位：浙江森馬服飾股份有限公司