導語：淺析高院教學督導面臨的主要問題及應對策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要教學督導是學校內(nèi)部教學質(zhì)量監(jiān)控體系的重要組成部分，而傳統(tǒng)督導體制面對高等教育新的形勢和特點難免有些窘迫。我們認為，應以校級督導體制為基本模式，在校內(nèi)二級學院（系）建立專職教學督導隊伍，有利于教學督導體制創(chuàng)新，增強督導工作促進教學質(zhì)量提高的效能。

關鍵詞教學督導教學質(zhì)量應對策略效能

高等學校內(nèi)涵建設，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的高等教育發(fā)展觀，教育以育人為本、以學生為主體，辦學以人才為本、以教師為主體的教育事業(yè)觀。高等學校內(nèi)涵建設，就是要加大改革創(chuàng)新力度，把著力點引導到提高教學質(zhì)量、增添教學活力的新追求上來。促進高等學校內(nèi)涵建設，就是要提高學校核心競爭力，努力形成學校和專業(yè)特色。高等學校內(nèi)涵建設，就是要著力轉(zhuǎn)變不適應高等教育事業(yè)科學發(fā)展要求的思想觀念，著力解決制約高教事業(yè)科學發(fā)展的矛盾和問題，著力提高廣大教師和教育工作者推動高教事業(yè)科學發(fā)展的能力和水平。

高等學校內(nèi)涵建設必須堅持以教學為主心，努力提高教學質(zhì)量。教學督導工作是高等學校提高教學質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，是高等學?，F(xiàn)行監(jiān)控體系中非常重要的組成部分。相對于領導督察的行政壓力、同行評價的惺惺相惜、學生測評的個人喜好，專職教學督導員的工作更具客觀公正性，有著難以替代的作用和效能。但是目前高等學校教學督導體制還比較單一和傳統(tǒng)，面對高速發(fā)展的高等教育，有力不從心的跡象。下面，筆者就現(xiàn)行督導面臨的主要問題作一扼要分析，并就其應對策略，主要是如何增強督導工作促進教學質(zhì)量提高的效能談談自己的思考。

一、當前督導工作面臨的主要問題

目前，大多數(shù)高校把教學督導機構(gòu)設立在學校層面，或作為獨立的職能部門直接由主管教學校長領導，如學校質(zhì)量評價辦公室；或作為教務管理部門的一個下設機構(gòu)，如教務處督導評估科。教學督導人員的辛勤付出，為高校教學秩序的規(guī)范穩(wěn)定、教學質(zhì)量的穩(wěn)步提高作出了積極的貢獻。但是，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和高校體制、職能的變化，現(xiàn)行督導體制也面臨著較大的尷尬局面，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）人員配置不足。高校擴招最顯性的變化就是規(guī)模的膨脹，學生數(shù)萬、教師幾千的高校不在少數(shù)，而督導隊伍建制基本上還是延續(xù)傳統(tǒng)的模式，由學校在離退休高職稱教師和管理干部中選聘熟悉教育方針、法規(guī)，有較高專業(yè)造詣、有較豐富的教學或教學管理經(jīng)驗的辦事公道、誠實可信的同志組成教學督導小組，人員一般在10名左右。面對高校的龐大規(guī)模，這樣的人員配置就顯得捉襟見肘。假定一所高校專任教師人數(shù)為1000，督導員為10，那么，督導員和教師的比例就是1∶100，即便把督導員的工作范圍完全界定在課堂教學方面，按每人每周聽課評議10節(jié)計，也得一個學年才能顧及所有教師。而在各校教學督導具體工作中，大部分教學督導員還得兼顧其他教學質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)的事務，比如專項調(diào)研、教學比賽、科研評比等等，可見，督導隊伍人員配置明顯不足是大多數(shù)高校面臨的實際問題。

（二）專業(yè)知識偏缺。由離退休人員組成的教學督導員隊伍，有很強的責任心，有豐富的教學和管理經(jīng)驗，在自己的專業(yè)領域普遍享有一定的聲譽。但如今，高校為了適應社會經(jīng)濟的發(fā)展和自身生存的需要，開設了不少新專業(yè)和新課程。這些新專業(yè)和新課程，對于督導員來說，是比較陌生的。例如“計算機軟件設計”、“數(shù)控模具”、“廣告媒體研究”、“酒店管理”等這樣的課程，很多學校就找不出一個專業(yè)出身的退休人員擔任教學督導員；面對“多媒體授課”“雙語教學”這種較為新型的教學手段，督導員多只能從傳統(tǒng)教學方法和教學技巧的角度發(fā)表一些意見，有的時候甚至由于從未接觸而出現(xiàn)一些尷尬。

（三）脫離教研活動。隨著規(guī)模不斷擴大，許多高校不再把教學管理統(tǒng)轄在學校這個層面，在教學大綱和教學計劃通過審核之后（現(xiàn)在，不少學校教學大綱和教學計劃的制定、審核權(quán)限都已經(jīng)下放到了院系），院系大多能比較獨立地組織教學活動。盡管大多數(shù)學校的教學督導條例規(guī)定督導員可以參加許多各層次的教學活動，包括院系的教學會議、教研室活動等等，但是由于教學督導組設立在學校層面，人數(shù)有限，工作缺乏連貫性，參加院系教研活動往往就成為一句空話，盡管校級督導員對學?？傮w的辦學理念和管理思路比較了解，但對院系較具體的管理細節(jié)和教學要求比較陌生，這就使得具體的督導活動產(chǎn)生了一定的盲目性。

二、督導體制創(chuàng)新的應對策略

怎么克服上述弊端，采取怎樣的應對策略，使教學督導在現(xiàn)行高校體制下最大限度地發(fā)揮促進教學質(zhì)量提高的效能，筆者以為，督導工作面臨的問題，是高校發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題，只能在發(fā)展過程中摸索解決。高等學校應該深化內(nèi)部改革，更新督導體制，建立有業(yè)務聯(lián)系但無隸屬關系的學校二級教學督導體制，即以校級督導為一個層面，同時，在校內(nèi)二級學院（系）建立專職教學督導隊伍。具體設想是：院系根據(jù)校級督導員的遴選標準、按照本院系專任教師的比例進行自己的專職督導員配備，至少應該在3人以上，形成一個小組，可以開展一定范圍和深度的研討。院系督導員與校級督導員最大的區(qū)別在于兩點：其一，院系督導員均應為在崗教師，而不是從離退休人員中遴選；其二，院系督導員的督導行為是自己所屬院系的教學活動，而不是面向全?；蛟合甸g交叉，專業(yè)方面具有更強的針對性。

建立二級教學督導體制的消解力往往來自兩個方面，一是學校管理層是否愿意放權(quán)，二是院系領導是否認同把優(yōu)秀的教師放在督導崗位上。從各個高校內(nèi)涵建設、發(fā)展要求和趨勢來看，學校放權(quán)是形勢所迫，因為教學質(zhì)量是高校的生命線，而僅僅依靠學習層面的管理和督促，全面提高教學質(zhì)量是勉為其難。那么，二級學院（系）領導是否能轉(zhuǎn)變觀念，對從專業(yè)教師中遴選教學督導員的工作予以重視呢？

近年來，盡管各高校大規(guī)模引進了許多新教師，但由于學生人數(shù)增加得更快，師生比達不到教育主管部門要求，有豐富學識和經(jīng)驗的教師更顯得彌足珍貴。對院系領導來說，他考慮的首先往往還不是教學質(zhì)量，而是開出的課程有人來講授，不能讓學校、讓學生看到講臺空空蕩蕩，所以，他急需的是更多的能夠盡快上手的有一定經(jīng)驗的教師，現(xiàn)在把骨干教師抽出來做專職督導員，相對減少了授課教師的數(shù)量，短期內(nèi)可能會造成有些課程人手緊缺或是授課質(zhì)量下降，院系領導可不愿這種狀況成為上級領導、職能部門、學生及家長指責其失職的理由?？陀^地說，這種情況雖然會出現(xiàn)，但是，如果院系領導及時采取應對措施，工作落到實處，維持的時間不會太久。因為遴選一位專職督導員雖然暫時減少了一位骨干教師，但是一段時間之后，在他的悉心指導下，可能成長兩位三位甚至更多的合格教師。所以院系領導應該有長遠眼光，對新型二級教學督導體制帶來的可喜回報要有足夠的信心。

三、新型督導體制的優(yōu)勢

具體來說，相對于傳統(tǒng)的校級單一督導體制，新型二級教學督導體制大大彌補了其缺陷，體現(xiàn)出如下優(yōu)勢：

（一）針對性強。教學督導的主要對象是教師及其教學活動。院系督導員都是本院系在崗骨干教師，他們對本院系領導的管理意圖、對本院系所開專業(yè)的教學大綱及發(fā)展方向、對具體課程的執(zhí)行計劃、對本院系各個層次的教師的個性特點都比較了解，這就使得他們的督導工作更具針對性，可以針對教學管理和專業(yè)課程的具體要求結(jié)合不同老師的個人特點進行督導工作。而校級督導員因為所處位置和交往范圍的限制，對上述情況可能難以深入透徹地了解，或許只能根據(jù)某一位教師在某一節(jié)課的某一個問題上暴露的不足和教師進行交流，有時難免顯得空泛，而且還會因為對教師的教學組織全過程不甚了解而提出一些不合實際的要求，可能給教師教學帶來一些負面影響。

（二）督促性強。院系督導員本身都是業(yè)務水平較高的專業(yè)教師，他們既能夠發(fā)現(xiàn)教師在授課過程中表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和不足，又能準確甚至深刻分析產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因。比如有些課程的教學效果達不到計劃要求，其中可能有教師本身的原因，比如教學態(tài)度、情緒狀況、授課經(jīng)驗、業(yè)務能力因素的影響等等；也有可能存其他管理因素，比如教學計劃本身不科學、教學計劃科學但和學生實際狀況脫節(jié)、教材不適用等等。專職督導員則能夠具體情況具體分析，如果是教師本人的原因，就幫助教師整改；如果是學生方面的原因，可以通過學工部門做工作；如果是管理方面的問題，就立即向院系領導反饋，盡可能地糾正，既體現(xiàn)了督促的多方位性，又提高了督導的效能。

（三）延續(xù)性強。因為前文已述的客觀原因，校級督導員對大多數(shù)教學活動和大多數(shù)教師授課的督導表現(xiàn)為即時即地，除非典型個案，否則不可能長時間對其進行跟蹤督導。而院系督導員本身一方面被賦予工作上相對的獨立性，另一方面又不脫離院系的各類教研活動，他的主要任務就是在課前課間課后和教師及管理人員交流，所以他可以根據(jù)需要對某一項教學活動和某一位教師進行長時間且深入到位的調(diào)出分析。比如有些問題具有反復性特征，可能在一個教師身上反復，也可能在某個教師群體中反復，校級督導員只能發(fā)現(xiàn)一兩次，院系督導員則可系統(tǒng)地、連續(xù)地進行跟蹤，直到問題的完滿解決為止。

（四）節(jié)奏性強。教學質(zhì)量監(jiān)控體系是一個操作性、實踐性、服務性、時效性都有很強要求的系統(tǒng)，其構(gòu)成一般包括目標確立、標準制定、貫徹實施、信息反饋等幾個環(huán)節(jié)，雖然一些環(huán)節(jié)著眼宏觀、一些環(huán)節(jié)針對微觀，但是相互影響、環(huán)環(huán)相扣，這就依賴信息的高效、暢通的快節(jié)奏傳輸，最終為教學服務。校級督導員信息相對來說向上傳輸比較快捷，但全面反饋到教學一線則有一定的滯后。而院系督導員的工作立足教學一線，他們的信息不僅能夠直接作用于教學，而且將較為快捷地向校、院兩級教學指揮系統(tǒng)傳送，也就是說，不僅在微觀教學方面很快發(fā)揮作用，而且為宏觀教學指揮提供了頗具時效性的信息。

新型督導體制建立之后，校級督導員的功能不應削弱，但工作重心應該適時作出調(diào)整。鑒于校級督導員的經(jīng)驗和閱歷等實際情況，可以把主要的精力放在全校性教學活動的督查、全校重大教學事件的調(diào)查分析等綜合性研究，協(xié)助學校職能部門組織院系督導員的工作交流，并負責對其進行督導業(yè)務培訓等方面。

總之，高等學校教學質(zhì)量監(jiān)控體系應該貫徹“以內(nèi)為主、以外促內(nèi)”的基本思路，充分重視內(nèi)部因素的激活。要充分認識到，高等教育質(zhì)量工程是一個系統(tǒng)工程，具有長期性，學校的各個部門、各項政策、每個環(huán)節(jié)都要長期重視，共同瞄準教學質(zhì)量這個目標，不能急功近利。在管理過程中進行建設，在建設過程中進行必要的變革。高等學校教學管理必須在繼承基礎上走創(chuàng)新之路，這既是高等學校自身提高教學質(zhì)量的需要，也是經(jīng)濟社會發(fā)展對高等學校的要求?；谝陨纤悸诽岢錾罨瘍?nèi)部改革、增強督導工作服務教學的效能的設想，我們以為，高等學校堅持以科學發(fā)展觀為指導，圍繞辦學理念創(chuàng)新、發(fā)展目標創(chuàng)新、學校制度創(chuàng)新、培養(yǎng)模式創(chuàng)新、教學內(nèi)容創(chuàng)新、技術手段創(chuàng)新、評價方式創(chuàng)新、學生工作創(chuàng)新、團隊建設創(chuàng)新、職能管理創(chuàng)新等方面進行質(zhì)量監(jiān)控，以全面提高教育教學質(zhì)量為重點，去建設一個完善且有效服務于教學的督導體制的建立和高效運行，必將為學校教學質(zhì)量的穩(wěn)定、提高作出應有的貢獻。