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摘要：在新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)以大規(guī)模生產(chǎn)驅(qū)動的傳統(tǒng)增長方式難以為繼，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。為適應企業(yè)轉(zhuǎn)型，挖掘內(nèi)部潛力，控制風險，確保企業(yè)內(nèi)控工作的有效性具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析新常態(tài)下工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系面臨的挑戰(zhàn)基礎上，以HSB集團為典型案例，分析了新常態(tài)下工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中加強內(nèi)控體系建設的必要性和重要性，探討了HBS集團內(nèi)部控制建設的具體措施，最后通過HBS集團內(nèi)控體系建設取得的成效，指出工業(yè)企業(yè)內(nèi)控工作的創(chuàng)新和完善可以改善經(jīng)營管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

關鍵詞：新常態(tài)工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設

1引言

在新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)以大規(guī)模生產(chǎn)驅(qū)動的增長方式難以為繼，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。并且隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和電商模式的興起，傳統(tǒng)渠道的營銷模式在被打破和顛覆，這些變化對內(nèi)部控制體系的建設提出了新的挑戰(zhàn)。1.1內(nèi)部控制環(huán)境變化的挑戰(zhàn)企業(yè)的外部環(huán)境的變化必將影響到內(nèi)部控制環(huán)境的變化，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的組結(jié)構、責任的分配與授權和員工信任力等要素均發(fā)生了變化，這些變化必將對企業(yè)的內(nèi)控管理目標、內(nèi)控體系提出挑戰(zhàn)。1.2內(nèi)部控制活動變化的挑戰(zhàn)不論是改變原來經(jīng)營模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型，還是改變增長方式的企業(yè)變革，必將引起企業(yè)內(nèi)部控制活動的變化，這些變化必將影響每項業(yè)務活動應當遵循的政策和實現(xiàn)政策的程序，以及確保這些政策及程序得到有效的執(zhí)行。這對企業(yè)的控制活動提出挑戰(zhàn)。古云“明者因時而變，智者隨事而制”，因此，企業(yè)內(nèi)控體系的建設應當改變和完善，賦能企業(yè)成長。

2HBS集團內(nèi)控體系建設的必要性

HBS集團是一家從事汽車電子設備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務的提供商。2008年公司業(yè)務也進入了發(fā)展的快車道，先后成立了8家子公司，涉及到上游核心零部件、增值業(yè)務、附屬業(yè)務和下游渠道業(yè)務，成為行業(yè)的領導品牌。但是，HBS集團的內(nèi)控體系存在以下問題。2.1內(nèi)控體系不全面。內(nèi)控體系不完善，只側(cè)重財務控制，未與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務相融合，未建立全面的內(nèi)控體系。HBS集團建立的財務內(nèi)控體系中，對于單據(jù)的審批進行了授權和批準、資產(chǎn)保管和資產(chǎn)核算的職能分離、對資產(chǎn)的實物保管進行季度和年度盤點等。這些保證了會計報表系統(tǒng)的客觀性，但是沒有深入到業(yè)務的前端，未在過程上進行有效的控制，體現(xiàn)內(nèi)部控制的全過程。2.2內(nèi)控體系僵化。內(nèi)控體系僵化，未隨著企業(yè)運營環(huán)境、業(yè)務方式的變化而進行改變和創(chuàng)新。2015年，HBS集團為適應電商營銷模式的變化，成立了一家獨立的電商子公司，電商子公司的運營模式與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)有很大不同，但HBS集團將財務內(nèi)控體系直接移植到電商子公司，在實際運營中，表現(xiàn)出內(nèi)控制度對業(yè)務的不適應和失控。2.3內(nèi)控組織不完善內(nèi)控組織上，在財務中心內(nèi)部設立稽核小組，負責對分子進行財務檢查，沒有設立獨立的內(nèi)部審計部門，其獨立性和權威性較弱，一些問題不能及時發(fā)現(xiàn)、控制和規(guī)避。

3HBS集團內(nèi)控體制體系建設的具體措施

HBS集團為克服上述內(nèi)控管理的缺點和問題，針對集團業(yè)務所于的新環(huán)境、新市場和新業(yè)務，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的框架，為達成企業(yè)經(jīng)營、報告以及合規(guī)性三大類別的目標制定《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》，包括《企業(yè)控制層面內(nèi)部控制手冊》和《業(yè)務控制層面手冊—業(yè)務控制手冊》《業(yè)務控制層面手冊—管理控制手冊》《業(yè)務控制層面手冊—財務控制手冊》。與以前相比，具體措施包括以下幾點。3.1構建業(yè)務層、財務層和內(nèi)部審計三道防線體系，實現(xiàn)內(nèi)控體系的全覆蓋。HBS集團的各職能部門、分子公司的各部門按照《業(yè)務控制層面手冊—業(yè)務控制手冊》和《業(yè)務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，把握各流程環(huán)節(jié)的控制點，建立本作業(yè)中心、部門的自我約束的“第一道防線”。集團財務中心和各分子公司財務部按照《業(yè)務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，對相關單位的日常經(jīng)營管理活動建立起分析、檢查和監(jiān)督的“第二道防線”。集團內(nèi)部審計部門按照《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》和《內(nèi)部審計工作章程》建立對內(nèi)控的審計檢查制度和內(nèi)控考核評價制度，對內(nèi)部控制的有效性進行檢查、監(jiān)督和評價，對重大內(nèi)控風險進行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時預警信息，制定應急預案，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制重大缺陷及時向董事會、審計委員會和監(jiān)事會報告，從而建立起對內(nèi)控體系獨立監(jiān)督、客觀評價的“第三道防線”?！叭婪谰€”相互承接、相互作用、相互補充、發(fā)揮協(xié)同效應，形成糾錯防弊的機制，保障內(nèi)控體系的正常運行，從而夯實管理基礎、提升經(jīng)營效率。3.2適應組織和業(yè)務變革，加強了過程控制。根據(jù)HBS集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，其業(yè)務區(qū)分為核心業(yè)務、新興業(yè)務和種子業(yè)務，根據(jù)《HBS集團的全面預算控制手冊》，對不同業(yè)務設立了有差別的預算管理目標和控制手段，如表1所示。根據(jù)《集團資金管理辦法》，財務中心資金結(jié)算部負責對集團各分子公司賬戶實行統(tǒng)一管理，對分子公司的資金預算進行審核，負責各分子公司收入賬戶的撥付，對超過分子公司權限的支付金額進行審核，每月定期對分子公司付款明細進行稽核。各分、子公司財務負責各自公司的資金收支預算編制和授權內(nèi)款項支付。通過對資金統(tǒng)籌安排和合理調(diào)配，實現(xiàn)集團資金安全和提升使用效率和效果。HBS集團建立了對經(jīng)濟活動分析的例會制度，公司按季度召開經(jīng)營分析會議，財務中心對各分子公司的經(jīng)營情況進行通報，分析各階段經(jīng)營目標達成情況和預算執(zhí)行情況，各責任中心的負責人找出沒有達成目標的原因、探索解決問題的方法，公司董事會對相關問題提出針對性建議并調(diào)整資源配置，及時解決各階段經(jīng)營中的問題。HBS集團根據(jù)業(yè)務分布、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營決策的需要，引入實施了SAP系統(tǒng)，整個集團的業(yè)務、核算和控制在一個平臺上，通過業(yè)務集成、數(shù)據(jù)集中和強有力的后臺計算，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了強有力的決策支持。3.3建立了獨立的內(nèi)部審計，對內(nèi)控體系進行內(nèi)部監(jiān)控和評價HBS集團設立審計監(jiān)察部，負責集團內(nèi)部審計、內(nèi)控評價和監(jiān)察，審計監(jiān)察部隸屬于董事會，保證了其獨立性。在內(nèi)部審計方面，實施了對委托經(jīng)營方式下的責任審計，評價職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績審計和高級管理人員離任審計等，實現(xiàn)從單一的財務收支審計向?qū)掝I域的企業(yè)要素審計的全覆蓋。在內(nèi)控審計評價方面，梳理內(nèi)控文件，完善符合企業(yè)發(fā)展要求的內(nèi)控體系，逐步實現(xiàn)了從穿插內(nèi)部控制審計到專項內(nèi)部控制審計和評價的轉(zhuǎn)變。在廉潔監(jiān)察方面，設立審計監(jiān)察熱線和舉報信箱，接收分析舉報信息，建立舉報獎勵制度，對舞弊和腐敗行為形成威懾作用。內(nèi)部審計在對審計問題的改進建議、評價內(nèi)部控制的有效性、完善公司治理和持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平等方面起著重要的作用。

4HBS集團內(nèi)控體系建設的成效

近年來，由于行業(yè)形勢、市場狀況發(fā)生了很大的變化，HBS集團業(yè)務受到了很大沖擊，業(yè)務形態(tài)也發(fā)生了很大的變化，但由于建立了完整的內(nèi)控體系，形成了科學的決策機制，集團業(yè)務在轉(zhuǎn)型過程中規(guī)避了突增猛降的風險，保持了經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展。4.1內(nèi)控體系不囿于財務控制，內(nèi)控體系逐步形成和完善?！捌拼袄碚摗睂τ贖BS集團建立和加強內(nèi)控體系建設有著十分有益的啟示，必須修好第一個被打破的窗戶玻璃。HBS集團通過設定內(nèi)部控制的目標，應用內(nèi)部控制五要素架構，結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)務從縱向和橫向建立控制措施。2016年財務中心在日常監(jiān)督中共發(fā)現(xiàn)12項財務風險，改進現(xiàn)有業(yè)務流程中可能存在的財務風險關鍵點20處；審計監(jiān)察部通過對內(nèi)控的審計，累計發(fā)現(xiàn)20項風險關鍵控制點，提出了管理建議25條。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，針對經(jīng)營目標、業(yè)務流程和關注指標的變化，定期進行風險分析、風險評估，改善控制活動措施，完善內(nèi)部監(jiān)督機制，實現(xiàn)閉環(huán)管理。4.2有效地降低了供應鏈成本，并規(guī)避采購過程的舞弊行為發(fā)生。隨著市場競爭加劇，HBS集團的國內(nèi)業(yè)務的毛利率大幅下降，對公司的利潤產(chǎn)生重大影響，單純從材料的采購降成不足以解決這個問題。HBS集團通過SAP對銷售端客戶的訂單進行控制，通過客戶下訂單—生產(chǎn)制造—客戶打款—銷售出貨的模式，改善了存貨結(jié)構，降低了庫存壓力，使得庫存下降了30%，存貨周轉(zhuǎn)率提高了40%，延期交貨減少了60%,采購提前期縮短了50%。通過集團采購模式，進行集中采購，增加了議價話語權，有效地降低了采購成本；通過供應商開發(fā)和采購職能的分離，防止了采購過程的舞弊行為發(fā)生。4.3對分子公司的資金進行統(tǒng)一管理，盤活了資金，增強了對資金的使用效率。資金在不同的分子公司管理不僅造成資金沉淀，資金使用效率低，同時還存在被挪用、占用的風險，HBS集團對資金統(tǒng)一管理，盤活了沉淀的資金，保持了資金的穩(wěn)定性，在集團業(yè)務下滑的情況下，保證了資金流的健康和良性循環(huán)。4.4建立SAP系統(tǒng)，為管理層及時準確地提供了經(jīng)營、財務信息。SAP系統(tǒng)之所以能夠成為管理內(nèi)部控制體系的平臺，主要表現(xiàn)其在組織結(jié)構、業(yè)務流程、生產(chǎn)、采購、庫存、成本、銷售、人力資源等方面管理的一體化。實施SAP系統(tǒng)，首先對業(yè)務流程進行再造，以實現(xiàn)每一個環(huán)節(jié)的效率和效果最大化。由于調(diào)整了更富有彈性、扁平化的組織結(jié)構，管理人員減少了10%，生產(chǎn)能力提高了12%，制造成本下降了12%。SAP是以計算機為核心的涵蓋到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、研全部的生產(chǎn)經(jīng)營過程閉環(huán)管理系統(tǒng)，同時，使用Internet技術增加了與集團內(nèi)部企業(yè)以及客戶、供應商實現(xiàn)信息共享和數(shù)據(jù)交換，從而強化了企業(yè)間的聯(lián)系，形成共同發(fā)展的生態(tài)鏈，為管理層及時進行經(jīng)營決策提供保障。因此，企業(yè)在變革轉(zhuǎn)型過程中，內(nèi)部控制在面臨新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)應當根據(jù)自身的經(jīng)營條件、發(fā)展戰(zhàn)略和風險控制的目標，建立和實施一套適應企業(yè)發(fā)展、高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系，提升企業(yè)管理水平和風險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)價值。

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作者:呂勇清 單位:廣東好幫手電子科技股份有限公司