導(dǎo)語：優(yōu)化證券公司內(nèi)部管理增強其內(nèi)生性研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

關(guān)鍵詞：證券公司流程優(yōu)化流程控制

摘要：日益激烈的競爭環(huán)境使得證券公司規(guī)則化甚至僵化的業(yè)務(wù)流程顯得復(fù)雜、笨拙，信息技術(shù)的發(fā)展則直接推動證券公司流程變革的步伐。作為ERP理論的核心思想，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化已成為深入人心的觀念。證券公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有其特定的步驟與內(nèi)容，同時加強對業(yè)務(wù)流程的控制也是證券公司迫切的任務(wù)。

一、證券公司具有流程優(yōu)化的內(nèi)生性需求

20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)外部生存環(huán)境（顧客、競爭、變化的3C變化）的不確定性和企業(yè)生存的壓力日益加大（邁克爾•波特，2002）。傳統(tǒng)企業(yè)中規(guī)則化甚至于僵化的業(yè)務(wù)流程顯得復(fù)雜、笨拙、并且易于出錯，同時由于傳統(tǒng)企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程往往使工人或管理層囿于規(guī)則，過于注重本部門或本人的工作和業(yè)績，程序化的辦事，而對整個流程不甚了解，無法意識到企業(yè)的真正需要，忽視了過程最后達(dá)到的總目標(biāo)，從而產(chǎn)生大量的重復(fù)性工作，導(dǎo)致本位主義和內(nèi)訌。（張硯，2005）在這樣的背景之下，邁克爾•哈默（2002）提出了業(yè)務(wù)流程再造地理念，他認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是有組織的活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造價值。他還強調(diào)了該定義的不可更改性。從這一簡潔的定義中我們可以看出其中蘊涵的深刻含義：首先企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不是雜亂無章的活動，而是有組織的，是跨部門、跨職能的，從起點到終點包括多個業(yè)務(wù)活動；其次，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不是彼此孤立的而是相互聯(lián)系的，并且能夠形成一個體系；再次，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是要實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，能夠為客戶創(chuàng)造價值。在企業(yè)中，任何產(chǎn)品或服務(wù)都不可能脫離流程而存在，同時，任何流程也不應(yīng)脫離產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，它決定了企業(yè)的運行效率和效果。走過十多年風(fēng)雨歷程的中國證券業(yè)現(xiàn)狀堪憂，“問題券商”的層出不窮，由券商問題的表象透視出：1•券商虧損已經(jīng)成為一種全行業(yè)的持續(xù)性現(xiàn)象；2•“問題”券商已蔓延到全行業(yè)，成為帶有行業(yè)體征的問題；3•“問題”券商的暴露與重組已成為每隔一段時間就集中爆發(fā)的行業(yè)性“痼疾”。（張偉，2005）證券業(yè)的種種問題不僅僅是經(jīng)營環(huán)境等外部原因造成的，更重要的是我國證券公司體制僵化、流程復(fù)雜、內(nèi)控缺失等內(nèi)部原因所致。證券公司管理當(dāng)局應(yīng)樹立創(chuàng)造性經(jīng)營理念，加快建立科學(xué)完善的創(chuàng)新機制，增強自身創(chuàng)造能力，如服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，在持續(xù)不斷的創(chuàng)新中發(fā)展和壯大自己。（孟焰，2004）對公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、資金管理、會計系統(tǒng)等方面加以嚴(yán)格有效的控制。通過不斷發(fā)展優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，打造證券公司的核心競爭力。

二、證券公司流程優(yōu)化的路徑分析

（一）流程優(yōu)化的模式

盡管邁克爾•哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學(xué)者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾•哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四階段模式。第一階段，確定再造隊伍；第二階段，尋求再造機會；本論文由www．51lunwen．com整理提供第三階段，重新設(shè)計流程；第四階段，著手實施再造。喬•佩帕德和菲利普•羅蘭（2003）認(rèn)為，第一階段為營造環(huán)境；第二階段為流程的分析、診斷和重新設(shè)計；第三階段為組織架構(gòu)的重新設(shè)計；第四階段為試點與轉(zhuǎn)換階段；第五階段為實現(xiàn)愿景。威廉姆•J•凱丁格等人（1996）在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務(wù)。此六階段按先后順序包括：構(gòu)思設(shè)想、項目啟動、分析診斷、流程設(shè)計、流程重建、監(jiān)測評估。在國內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為業(yè)務(wù)優(yōu)化應(yīng)該包含七個階段31個子步驟。包括：設(shè)定基本方向、現(xiàn)狀分析、確定再造方案、解決問題計劃、制訂詳細(xì)再造工作計劃、實施再造流程方案、繼續(xù)改善的行為。在國內(nèi)，具有代表性的觀點還有潘國友的四階段模式，包括：再造策劃（Plan）、重新設(shè)計流程（Reengineering/Rede－sign）、流程規(guī)范化（Systematize）、再造實施（Do）。雖然以上的優(yōu)化再造模式并非完全針對證券公司，但這些模式對于證券公司的流程優(yōu)化具有很好的指導(dǎo)作用。證券公司可以結(jié)合自身的特點，采取不同的模式來規(guī)劃實施流程優(yōu)化。

（二）證券公司流程優(yōu)化的內(nèi)容

1•流程優(yōu)化的一般內(nèi)容。消除流程中的不增值環(huán)節(jié)只是流程再造的手段而已，推動生意模式的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)客戶不斷變化的需求，已經(jīng)成為流程再造的主要目標(biāo)。在此目標(biāo)下，邁克爾•哈默（2002）進(jìn)一步提出流程再造似乎讓人感覺到信息技術(shù)和流程再造之間并無緊密地聯(lián)系，但是信息技術(shù)是流程再造的有效工具。Davenport和Short同樣認(rèn)為，信息技術(shù)是流程再造的有效工具和基本條件。信息技術(shù)將帶來組織層級的減少，有助于決策過程的強化。（Chamry，2003）因此，信息技術(shù)的改進(jìn)是流程優(yōu)化的重要保障。對企業(yè)信息系統(tǒng)的持續(xù)關(guān)注是流程優(yōu)化的重要內(nèi)容。流程優(yōu)化與再造還是企業(yè)再造工程的核心領(lǐng)域。企業(yè)再造是從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本的思考和分析，通過對業(yè)務(wù)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的改善。企業(yè)再造工程由兩種必要的活動組成，一是根據(jù)企業(yè)正式的活動來確定它的運作方式；二是分析評價每一個流程，包括度量和給出流程的各方面標(biāo)準(zhǔn)流程再造包括企業(yè)觀念、企業(yè)流程重建和企業(yè)組織重建三部分。因此流程再造強調(diào)的是顧客至上、以人為本與徹底改造。

2•證券公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)容。證券公司的核心部門營業(yè)部、技術(shù)支持部門以及客戶服務(wù)部門的最優(yōu)化需要通過流程的整合來完成。因為三大部門領(lǐng)域中每個領(lǐng)域的行動對于其他兩個領(lǐng)域都有直接的影響。營業(yè)部系統(tǒng)的差錯會很大程度上影響流程的耗時及成本以及增加客戶服務(wù)部門的工作量，增加客戶服務(wù)的非增值服務(wù)量。低效的技術(shù)支持流程會導(dǎo)致后臺活動耗時增加從而減少了銷售、客戶服務(wù)的時間；交易和頭寸處理差錯會導(dǎo)致客戶對帳單差錯從而增加客戶服務(wù)處及營業(yè)部的客戶查詢量；客戶服務(wù)處理的低效率會導(dǎo)致營業(yè)部的客戶查詢量增加從而增加營業(yè)部去后臺詢問量（降低了后臺作業(yè)的效率）。只有通過上述三個部門領(lǐng)域的同時改造才能獲得巨大的盈利性和客戶服務(wù)水平的提高。證券公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要涉及營業(yè)部經(jīng)營、技術(shù)支持以及客戶服務(wù)三大功能。

以往的觀念不重視三大功能的協(xié)調(diào)，將其視為各自獨立的成本中心，每個功能的優(yōu)化也只是從自身出發(fā)，缺乏系統(tǒng)思考。成本的削減與業(yè)績的改善只是短期的，不能從根本上削減公司成本，提高公司效益。在營銷視角下，證券公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是將經(jīng)營組織的功能性（成本中心）觀念轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)流程觀念，更加關(guān)注顧客和業(yè)務(wù)的需要，強化營銷意識。從分割地看待各個成本中心的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成視其為一組業(yè)務(wù)活動，最后將其整合為一組業(yè)務(wù)流程。盡管對證券公司流程再造的研究可謂仁者見仁、智者見智，但是作為一種基于信息技術(shù)的、為更好滿足顧客需要服務(wù)的、系統(tǒng)化的、企業(yè)組織工作流程的改進(jìn)哲學(xué)及相關(guān)活動的業(yè)務(wù)流程再造，為證券公司經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。

三、證券公司的業(yè)務(wù)流程控制

（一）對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制的必要性按照COSO于1992年的《內(nèi)部控制整體框架》的定義，內(nèi)部控制是一個過程（Process），包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五個組成部分（Components），隨后，其的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》將風(fēng)險評估擴(kuò)展為目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估與風(fēng)險應(yīng)對，五要素擴(kuò)展為八要素，強化了風(fēng)險意識在內(nèi)部控制中的重要意義，《企業(yè)風(fēng)險管理框架》確定的內(nèi)控目標(biāo)增加了戰(zhàn)略目標(biāo)（朱榮恩，2003）?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，提出了對企業(yè)流程進(jìn)行柔性化的要求（張硯，2005），這時企業(yè)進(jìn)行強制性控制會影響企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)速度和員工的積極性，降低員工的學(xué)習(xí)能力，因而，在既要保證企業(yè)的反應(yīng)速度，又要實現(xiàn)決策有效性的要求下，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制對流程的作用只能是引導(dǎo)性的，就是通過各種政策和程序提高流程執(zhí)行員工的自我控制程度，引導(dǎo)其行為符合企業(yè)價值去向，防止其發(fā)生違反企業(yè)利益的行為。

如有發(fā)生，能夠及時發(fā)現(xiàn)并制止。在這樣的背景下，企業(yè)可以實現(xiàn)內(nèi)部控制功能的飛躍，從“防治”型的內(nèi)部控制走向“免疫型”的內(nèi)部控制，促進(jìn)基層員工融入自主化的行為優(yōu)化過程。我們可以把內(nèi)部控制視為“管理系統(tǒng)內(nèi)部的控制子系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)主要解決組織優(yōu)化、職權(quán)制衡、流程規(guī)范、信息通暢、檢查監(jiān)督等方面的有機整合問題。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制包括崗位分設(shè)互相制約，業(yè)務(wù)活動的有效性，會計信息的可靠性及資產(chǎn)運作的安全性等內(nèi)容，自然包含其中而得到解決。（方紅星，2002）企業(yè)的發(fā)展是依賴于對流程長期持續(xù)有效的控制和管理，對于不增值流程的適時改進(jìn)，不能容忍流程的不完善積少成多，生成痼疾，達(dá)到需要再造的時候再推倒重來。公務(wù)員之家

（二）流程優(yōu)化與內(nèi)部控制目標(biāo)的統(tǒng)一性在前文，我們論述了流程優(yōu)化的最終目標(biāo)，即實現(xiàn)組織價值增值（邁克爾•哈默，2002）或者說組織價值的最大化（邁克爾•波特，2002）。由于企業(yè)組織是許多主體契約的聯(lián)結(jié)（JensonandMechling，1976），因而組織的目標(biāo)實際上是一組目標(biāo)所構(gòu)成的目標(biāo)體系，可以概括為“利益相關(guān)主體的利益最大化”（楊瑞龍，1999），它是一個典型的多目標(biāo)最優(yōu)化模型（方紅星，2002）。另外，組織的目標(biāo)本身也是動態(tài)的，隨著環(huán)境的變化和組織自身的演進(jìn)，其目標(biāo)也會不斷演變。針對目前主流的看法而言，企業(yè)組織的基本目標(biāo)向量可以解釋為組織價值（或經(jīng)營成果）的最大化、財務(wù)報告與會計披露的真實性和公允性、財產(chǎn)和債務(wù)的安全性、持續(xù)經(jīng)營和長期實現(xiàn)價值增值的能力等。對于一個組織而言，追求其目標(biāo)、實現(xiàn)其使命的過程便是提高組織效率的過程。而提高組織效率和實現(xiàn)組織增值實際上具有同樣的涵義（IIA，1999）。從內(nèi)部控制的三項目標(biāo)看（COSO，1992），顯然它是提高組織效率的重要手段之一，是組織效率的重要內(nèi)生變量，而且，它主要屬于管理當(dāng)局———實際對組織的財產(chǎn)及其經(jīng)營行使控制權(quán)的利益關(guān)系主體———的職權(quán)范圍之內(nèi)。（方紅星，2002）事實上，對組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和對組織實施內(nèi)部控制，以及二者自身的產(chǎn)生，演進(jìn)和彼此之間的互動，耦合，都是追求組織效率的必然結(jié)果。

（三）業(yè)務(wù)流程控制發(fā)展的新趨勢①在信息社會中，業(yè)務(wù)流程的發(fā)展必然導(dǎo)致自我控制成為新的業(yè)務(wù)流程特征，面對這一條件，傳統(tǒng)企業(yè)強制性的內(nèi)部控制已經(jīng)不能適應(yīng)，因此需要對企業(yè)內(nèi)部控制理論進(jìn)行新的發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)而對企業(yè)外部環(huán)境的不確定性，要獲得競爭優(yōu)勢，就需要滿足快速反應(yīng)、快速決策和快速行動的要求。業(yè)務(wù)流程的自我控制是指完成某項任務(wù)時相關(guān)業(yè)務(wù)流程的建立和變化不再完全依賴于上級的直接指示，而由執(zhí)行員工自行決定，它是企業(yè)實現(xiàn)快速有效反應(yīng)所必須具備的條件之一也是未來發(fā)展的大勢所趨。業(yè)務(wù)流程的自我控制的根本目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的快速反應(yīng)，業(yè)務(wù)流程的自我控制一方面使得流程的組織者和執(zhí)行者獲得相關(guān)的決策權(quán)力，從而避免企業(yè)內(nèi)部信息的層級性傳遞，節(jié)約反應(yīng)時間；另一方面，由于外部環(huán)境變化速度的加快，處在企業(yè)第一線的流程執(zhí)行員工相對于管理層擁有更多的對于外部環(huán)境的信息和專業(yè)的知識技術(shù)，這就使得企業(yè)決策和執(zhí)行的有效性在更大程度上取決于流程執(zhí)行員工的知識水平、積極性和創(chuàng)造力，業(yè)務(wù)流程的自我控制使得企業(yè)能夠在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效反應(yīng)。

四、總結(jié)

歸納一下，對內(nèi)部控制以及流程優(yōu)化進(jìn)行研究的文獻(xiàn)已經(jīng)十分豐富，但是，如何發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制與流程優(yōu)化的關(guān)系，更進(jìn)一步，具體到行業(yè)風(fēng)險聚集的證券業(yè)，如何實現(xiàn)內(nèi)部控制與流程優(yōu)化的良性互動，是擺在我們面前一道重要的課題。加入WTO后，我國的券商面臨的不再是封閉的國內(nèi)市場，而是復(fù)雜多變的全球市場，除此以外，國內(nèi)不斷加強的監(jiān)管力度以及日益激烈的競爭環(huán)境也使得證券公司必然要做出改變，而提升證券公司核心競爭力的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，證券公司具有業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)生性需求。從本質(zhì)上講，證券公司的流程優(yōu)化與內(nèi)部控制共同服務(wù)于組織價值和提高組織效率，內(nèi)部控制理念由關(guān)注職能向關(guān)注流程轉(zhuǎn)變（俞玉林、陳志斌，2003），業(yè)務(wù)流程控制的趨勢也主要是向流程自我控制方向發(fā)展。