導(dǎo)語：國企海外投資風(fēng)險控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、抓住整合初期的黃金時期,提前做好“一百天運營改善計劃”

“一百天運營改善計劃”一般情況下應(yīng)由收購方在交割前準(zhǔn)備好,其制定應(yīng)依據(jù)項目法律、財務(wù)、技術(shù)各方面的盡職調(diào)查報告來制定,然后交易各方在交割后的100天之內(nèi)按照計劃認真執(zhí)行,完善并購目標(biāo)公司的運營,從而達到各方的并購目的。實施100天運營改善計劃的道理其實十分簡單,并購好比兩個人相愛,歷經(jīng)千辛萬苦終于結(jié)合,但畢竟之前是兩個不同的個體,存在太多的差異,初期肯定有很多需要磨合的地方,與其在未來各方心生嫌隙,不如就利用好這100天的磨合期盡快相互適應(yīng)。筆者曾經(jīng)提供服務(wù)的一個海外投資項目就從實際上印證了這一點。項目的股東協(xié)議對于合資公司的產(chǎn)品銷售做了原則性約定:股東有權(quán)按照各自股份比例分配合資公司的權(quán)益礦產(chǎn)品。合資公司成立后,運營整合未能及時跟上,關(guān)于銷售的詳細流程遲遲未能制定,在市場尚好的時候,各股東還能彼此協(xié)商,分銷合資公司的產(chǎn)品,但是遇到市場不景氣時,外方個人股東單純追逐利潤的本性充分暴露,不肯再接受合資公司的產(chǎn)品,甚至出現(xiàn)認為:按照股份比例享有權(quán)益礦產(chǎn)品是權(quán)力,但是卻無義務(wù)支付上述產(chǎn)品貨款的“荒謬”論調(diào),導(dǎo)致合資公司一度資金短缺,頻頻告急。合資公司已經(jīng)成立3年有余,各方股東利益幾經(jīng)較量,股東間的信任基礎(chǔ)一再動搖,在此情況下,不夠具體的銷售模式難以為繼,成了公司存續(xù)的一塊“絆腳石”。而此時中方想按照章程通過董事會決議的形式變更銷售模式,卻遭遇外方股東無理拒絕。試想,如果在3年前,大家合作伊始,制度先行,丑話當(dāng)先,我們是不是有可能比現(xiàn)在的處境輕松些？通常情況,“一百天運營改善計劃”的內(nèi)容主要應(yīng)包括以下方面:公司治理結(jié)構(gòu)、管理層的變更計劃,在作出調(diào)整時應(yīng)盡可能的考慮到“激勵機制”與“價值提升可能”相連;業(yè)務(wù)連續(xù)性的風(fēng)險避免計劃,要盡力確保目標(biāo)公司交割后供貨商、客戶、人員的穩(wěn)定性;明確交割后公司戰(zhàn)略的計劃;價值捕捉計劃,即如何做,如何實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略？協(xié)調(diào)和動員計劃等。

二、做好人員隊伍的建設(shè)和配置,盡快完成投資團隊向運營團隊的轉(zhuǎn)變

項目交割后,合資公司設(shè)立,就需要一支專門的運營團隊全面接管,該運營團隊?wèi)?yīng)由運營董事、專家、咨詢顧問等專業(yè)人員組成。尤其是海外投資,運營團隊最好應(yīng)是跨職能、跨條線、跨國界的執(zhí)行團隊,同時最好在項目的交割前就可以充分的了解項目背景和進展情況,將投資團隊和運營團隊的銜接期盡可能縮至最短。另外還應(yīng)注意,海外投資在當(dāng)?shù)氐倪\營應(yīng)當(dāng)充分借助并購國當(dāng)?shù)貙I(yè)中介的力量,尤其是當(dāng)?shù)氐姆深檰柡拓攧?wù)顧問。作為公司的法律顧問,我們一直以來極力主張海外公司設(shè)立后應(yīng)該及時聘請當(dāng)?shù)氐姆煞?wù)機構(gòu)作為合資公司的法律顧問。

三、正確認識家族企業(yè)作為合作目標(biāo)的風(fēng)險

基于海外資源類項目的特點,合作目標(biāo)公司往往是家族企業(yè)控制的公司。這種情形下,私營家族企業(yè)在戰(zhàn)略決策、公司治理及長遠發(fā)展等方面與國有企業(yè)存在較大差異,在項目談判和后期運營整合過程中對太鋼這樣的國企充滿挑戰(zhàn),很難控制其失信的風(fēng)險。家族企業(yè)通常內(nèi)部控制相對較弱,多存在以下問題:缺乏有效地財務(wù)核算系統(tǒng),有關(guān)財務(wù)信息的編制主要為了滿足稅務(wù)需要,為達到避稅的目的在收入、成本及人力方面存在嚴(yán)重的操控行為。通常和關(guān)聯(lián)企業(yè)進行資產(chǎn)和人員共享、或者發(fā)生代墊費用時不按照合理比例在各方間分?jǐn)偦蛘叽_認合適的承擔(dān)方。缺乏內(nèi)部審計制度;公司治理結(jié)構(gòu)相對松散,某些家族成員擁有絕對的控制權(quán),個人隨意性大。國企的經(jīng)營目標(biāo)不僅僅是簡單利潤和效益目標(biāo),還有許多不易公開的非經(jīng)濟目標(biāo),比如社會目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)、規(guī)模目標(biāo)等。這種機制上的缺陷和國企盲目擴張規(guī)模、通過國際擴張在政治上增加業(yè)績的沖動,勢必與以利潤為最重要并購目標(biāo)的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突,但實質(zhì)是經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的沖突、經(jīng)營手段的沖突、短期和長期經(jīng)營理念的沖突。兩家合作伙伴在目標(biāo)上往往“同床異夢”。

四、盡職調(diào)查是保護購買方利益的重要手段,調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題不能掉以輕心,應(yīng)認真應(yīng)對做好風(fēng)險規(guī)避

筆者曾經(jīng)經(jīng)歷的印尼一個海外投資項目,在盡職調(diào)查中查明對方的部分權(quán)證沒有列入“清潔清單”,對此律師提示了風(fēng)險,但是對方對此問題采取了回避的態(tài)度,隨著時間的推移,印尼限制出口礦業(yè)政策出臺,再次印證了該問題的風(fēng)險,由于沒有列入該清單,導(dǎo)致這些礦區(qū)無法獲得出口許可,從而影響了整個項目可采儲量的近1/3。除了審慎對待盡調(diào)發(fā)現(xiàn)的問題,作為法律顧問還應(yīng)該在交易架構(gòu)和文件做認真的設(shè)計,例如:通過特定的保留事項一票否決制、優(yōu)先購買權(quán)、出售跟隨權(quán)、IPO進程的承諾和交割后48個月內(nèi)利潤保證機制,有效控制外國個人家族股東的相關(guān)風(fēng)險。為了最大限度保證礦業(yè)板塊股權(quán)利益100%回到目標(biāo)公司,設(shè)置了《掉期協(xié)議》、《股息抵押協(xié)議》、《認扣協(xié)議》和《長期貿(mào)易合同》的利益回流體系,一定程度上化解風(fēng)險。資源類項目資源的保證,除了地質(zhì)技術(shù)的核實之外,在陳述保證上進一步的保護設(shè)置,可將其儲量報告作為交割附件,避免未來出現(xiàn)儲量不實,證據(jù)不明而得不到明確保護。與中信保等機構(gòu)在項目前期積極接洽,就投資國別風(fēng)險過高地國家和地區(qū)的投資進行投保,保障投資安全。筆者認為企業(yè)對于海外投資需要更加平和的心態(tài),需要清醒的意識到并購不是簡單地買賣,真正的考驗實在完成交易之后,應(yīng)該從理性收購、防范風(fēng)險的角度出發(fā),謀求可以真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的并購。作為國企更應(yīng)該明確“互利共贏,和諧發(fā)展”是海外并購必須堅持的基本理念;跟蹤研究,準(zhǔn)確評估,知己知彼,慎謀善斷,是海外并購成功的關(guān)鍵;一支高素質(zhì)的、經(jīng)驗豐富的并購和運營團隊是開展海外并購工作的基礎(chǔ)。作為并購服務(wù)團隊的一員,筆者真心希望可以和公司共成長,迎來企業(yè)海外并購的輝煌一頁！

作者:李梅單位:太原鋼鐵(集團)有限公司法律事務(wù)部