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自1978年改革開放以來，中國零售行業(yè)迅速發(fā)展，特別是進入2000年以來，商務部開始逐步開展外資零售試點，大量中小型零售企業(yè)迅速崛起。這對于剛脫離計劃經(jīng)濟體制不久的零售業(yè)來說是一個很大的挑戰(zhàn)，其中，財務管理是中小零售企業(yè)需要關注的重點問題。為此，本文對目前國內(nèi)中小零售企業(yè)面臨的財務管理問題做一些探討，并提出自己的建議。

1中小型零售企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及問題分析

1.1盲目追求企業(yè)集團化經(jīng)營與企業(yè)財務工作相矛盾

（1）集團化經(jīng)營導致財務控制權混亂。

我國中小型零售企業(yè)剛剛開始走集團化發(fā)展道路，各項制度措施尚不完善，比如財務管理制度等依然延續(xù)過去小型企業(yè)的管理模式。因此導致集團下各子公司還是以追求自身的利益最大化為主要目的，而將集團的整體利益放在了次要的位置。如連鎖店與大型零售店之間因為存在業(yè)務的交叉性，因此會存在虛報財務數(shù)據(jù)等問題。由于集團下各公司間的差異性需要對不同業(yè)務進行財務分權，由此導致了部分中小型零售企業(yè)財務控制上的過度分權，使得公司不能從整體上進行投融資活動，導致集團內(nèi)部各公司難以協(xié)調(diào)配合，資源浪費嚴重，使企業(yè)難以實現(xiàn)規(guī)模效益，嚴重影響了整個集團的價值最大化。

（2）難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務目標和進行全面的財務預算。企業(yè)的財務管理目標是與企業(yè)的發(fā)展狀況緊密相連的，總是隨著企業(yè)的變化而變化。然而，由于中小型零售企業(yè)盲目追求企業(yè)擴張，而財務管理仍以快速增加連鎖店數(shù)量以占據(jù)市場份額為目標開展工作，很可能導致企業(yè)發(fā)展失衡，管理混亂。

由于集團化經(jīng)營要求企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)營情況開展全面預算工作，而且集團企業(yè)財務預算必須與快速變化的市場緊密聯(lián)系，所以要求預算不能僅從過去連鎖模式出發(fā)，而是要實現(xiàn)整體可持續(xù)發(fā)展，這與以往相對簡單的按經(jīng)驗預算的方法是截然不同的。

1.2物流配送水平難以跟上現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展速度

物流是零售企業(yè)的核心，如果物流配送水平難以與零售企業(yè)規(guī)模相匹配，就會極大地限制零售企業(yè)的發(fā)展。因此，在中小型零售企業(yè)高速發(fā)展的時候容易出現(xiàn)以下問題：一是企業(yè)存貨管理不善，造成資金周轉(zhuǎn)不靈。二是企業(yè)與供應商的合作機制失效。許多中小型零售企業(yè)與供應商的關系緊張，難以在利益方面與誠信方面形成有效的合作機制。三是配送效率不高，信息共享程度低。

1.3財務預警職能難以充分運用，抗風險能力減弱

在財務管理中，“適應性”是一個對財務特點很好的詮釋。每個企業(yè)都有每個企業(yè)的特色，通過有針對性的財務管理可以制定恰當?shù)呢攧照?，管好相關業(yè)務，但這些是“戰(zhàn)術”層面上的問題，差異性更大。而零售業(yè)財務實務特點是季節(jié)性和差異性，側重點明確，一般應用于自營商品，易受沖擊。但是提升到“戰(zhàn)略”層次，財務管理的內(nèi)容就相差無幾了，由于財務人員水平較低，難以從企業(yè)的實際情況出發(fā)，千篇一律地看待問題，沒有側重，這樣就導致了企業(yè)難以正確預測風險，抗風險的能力也隨之減弱。

1.4企業(yè)快速增長與停滯的財務人員水平不相適應

零售企業(yè)因為日營業(yè)額大，種類繁多，雖然重視會計信息系統(tǒng)的構建，特別是在連鎖零售店與商場會計數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方面，但對財務模塊的使用不充分或購而不用，對基礎數(shù)據(jù)整理分析和挖掘不夠深入，停留在表面，對重大財務事項的分析沒有形成程序化。而且，由于財務人員的水平有限，對模型的掌握和對指標的衡量直接影響對企業(yè)經(jīng)營結果的分析，進而也無法正確地評價企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

2中小型零售企業(yè)強化財務管理的對策與建議

2.1集權控制，統(tǒng)籌規(guī)劃

為適應中小型零售企業(yè)快速發(fā)展而帶來的財務分權混亂的問題，企業(yè)應該對其財務工作體系進行流程再造，細化財務管理內(nèi)容，拓寬財務管理領域。隨著中小型零售企業(yè)發(fā)展空間的不斷擴大，財務管理應將著眼點放在項目決策與績效評價、融資風險與資本結構等高層次的管理上，進一步加強財務評價，統(tǒng)籌規(guī)劃，形成以財務預算為指導的“計劃—決策—實施—控制—調(diào)整—優(yōu)化”的工作程序，并結合零售業(yè)的特點及自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，使財務管理與經(jīng)營管理融合在一起，實現(xiàn)財務管理與經(jīng)營業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。在財務工作需求進一步提升之前，做好準備工作，應對因企業(yè)快速發(fā)展而產(chǎn)生的副作用。

預算管理是企業(yè)財務工作的重要內(nèi)容。對于中小型零售企業(yè)的發(fā)展趨勢——集團化企業(yè)，可以借鑒國外集團公司的做法，在董事會中成立預算委員會并設立專門機構和人員從事預算的編制與管理工作，在預算委員會的監(jiān)督下，公司的各項經(jīng)營活動都嚴格按照股東大會批準的預算方案執(zhí)行。

2.2加強物流配送中心建設，構造物流信息化系統(tǒng)

從過去零售企業(yè)的經(jīng)驗成果來看，能夠產(chǎn)生高效率、高效益的關鍵，就在于實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結算，并具有實現(xiàn)這一職能的自有商品配送中心。高效統(tǒng)一的商品配送是大幅度降低經(jīng)營成本、取得規(guī)模效益的關鍵所在，也是連鎖經(jīng)營高度集中化、規(guī)范化管理這一基本特征得以體現(xiàn)的根本保證。因此，企業(yè)為了發(fā)展，在資金規(guī)模允許的情況下要將物流配送中心的建設放在首要地位并著重發(fā)展。

隨著電子商務的發(fā)展，與物流配送有關的信息系統(tǒng)，包括企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）和電子訂貨系統(tǒng)（EOS）等已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，因此應該將其應用在實務當中以提高物流配送的準確性和效率。

2.3健全財務管理制度，完善財務工作體系

不管是同一地區(qū)的零售企業(yè)，還是跨地區(qū)的零售企業(yè)，都必須實行統(tǒng)一的財務制度。財務制度控制是指通過制定統(tǒng)一財務會計制度來規(guī)范各個零售連鎖企業(yè)的財務行為，統(tǒng)一各個零售連鎖企業(yè)的會計處理方法和程序，以實現(xiàn)對其財務活動的有效控制。零售企業(yè)總部依據(jù)國家統(tǒng)一財務制度以及內(nèi)部管理的客觀要求制定財務制度，用于規(guī)范各零售連鎖企業(yè)的財務行為。

一般來講，集團化企業(yè)的管理層級較多，內(nèi)部管理機構復雜，從而大大增加了企業(yè)財務管理工作的實施難度。既然集團化是中小型零售企業(yè)的必然趨勢，那么就應該從現(xiàn)在開始做好財務制度的規(guī)范工作。首先，在財務工作細化的前提下，明確各層級之間不同的任務和目標，依據(jù)不同層級之間的職責進行財務管理工作，進而使每一層級的責權結合起來，提高理財工作效率。其次，零售企業(yè)應將財務部門和會計部門分離，以應對未來對財務工作日益增長的需求。并將其職責和權限劃分清楚，財務部門和會計部門各司其職，相互配合，會計部門為財務部門提供理財及決策的會計信息，使財務管理機構更加富有彈性，反應靈敏，高效快速，從體制上強化財務管理工作。

2.4提高財務人員整體素質(zhì)，注重培養(yǎng)財務人員的綜合能力

財務部門的工作貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其價值管理的觀念要深入到企業(yè)各個職能部門。要加強財務管理，財務人員自身素質(zhì)必須不斷提高，為提高財務信息的有效性，財務人員要學習現(xiàn)代化的管理方法，要把自己培養(yǎng)成為既懂生產(chǎn)和管理，又懂信息技術的高端人才，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。同時，最重要的是培養(yǎng)財務人員的綜合能力，從一線工作中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，滿足企業(yè)日益增長的財務需求。

總之，隨著中小型零售企業(yè)的不斷發(fā)展，其內(nèi)部的管控措施必將不斷加強。中小企業(yè)的財務問題，關系到企業(yè)發(fā)展的命運，如果不做有效的控制規(guī)劃，極易失去控制，影響企業(yè)發(fā)展擴張戰(zhàn)略的實施。財務控制是企業(yè)內(nèi)部管控系統(tǒng)十分重要的一個方面，牽一發(fā)而動全身。作為迅速發(fā)展擴張的中小企業(yè)，必須更加重視財務管理問題，根據(jù)行業(yè)規(guī)律結合財務理論，建立適合企業(yè)自身的財務管控體系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。