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論文關鍵詞：金融危機企業(yè)并購戰(zhàn)略研究海外并購

論文摘要：企業(yè)并購是企業(yè)實現擴張和增長的一種方式，金融危機危機背景下，研究我國企業(yè)如何通過企業(yè)并購方式，提高公司的競爭力，具有一定的現實意義：文章從企業(yè)并購基本理論出發(fā)，探討了企業(yè)并購方式、并購戰(zhàn)略以及需考慮的問題。

南美國次貨危機引發(fā)的全球金融危機，在給我同企業(yè)帶來嚴暈沖擊的同時．也為加快購提供了機遇。美國著名學者、諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起米的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的?！蔽彝壳跋喔刚块T開始審視干思考國內業(yè)國際化。研究企業(yè)并購具有極其重要的現實意義。

一、企業(yè)并購的概念和分類

企業(yè)并購一般是指以取得被購業(yè)的控制權作為目的，通過現金、證券以及其他形式方式取得被并購企業(yè)的全部或者部分股權或者資產。企業(yè)購實施后，被并購企業(yè)控制權轉移給并購方，被并購企業(yè)喪失法人資格，或者保企業(yè)法人資格。一般來說，企業(yè)并眥J有以下幾種類型：

(一)根據合并與被合并的意愿分為敵意并購與善意并購敵意并購有兩種情況情形：一是并購方在并購前沒有與被并購方進行充分協商一致，而直接向被并購方開出價格或者收購要約；二是并購方在收購被并購方時遭到被并購方對抗拒而進行強行并購。善意并購是指并購雙方在并購前，充分協商、取得一致意見后進行的并購方式。

(二)按照合并者或被合并者在產業(yè)鏈或供應鏈中關系，可以分為縱向并購、橫向并購以及混合并購橫向并購主要是指處于相同行業(yè)，或者經營相同或相似產品的企業(yè)雙方之間發(fā)生的企業(yè)并購?？v向并購主要指經營者的或者生產者處于上下游關系或前后關聯的企業(yè)并購行為。混合購主要指兼有橫向并購不縱向并購特征的企業(yè)并購。

二、企業(yè)并購決策依據

任何海外并購的最終目的都是提高公司的競爭力。如果不能實現這一目的，任何購都是不妥當的。決定企業(yè)是否進行并購要關注以下兩個方而：

(一)關注并購收益

根據成本效益原則，決定企業(yè)是否應進行并購關鍵是看并購凈收益是否大于零。并購收益是指為企業(yè)并購后，新成立的公司的整體價值與企業(yè)并購前并購方雙方整體價值之和的余額。也就是，并購后新公司價值一并購前并購方價值一并購前被并購方價值大于零。

(二)并購凈收益

"購凈收益是指并購收益減去并購前被并購方價值后的差額減去用于并購活動的顧問費用、律師用、談判費用等后的余額。用公式表示是：并購凈收益r購收益購貲用購溢價。

三、企業(yè)并購需考慮的因素

(一)企業(yè)并購的優(yōu)勢

企業(yè)外購后，必須選擇適當的模式，從制度、機制、文化和心理等多方而，對企業(yè)進行整合，以提升企業(yè)核心競爭力。成功的企業(yè)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經濟效益；有助于快速度擴大規(guī)模，鞏同在行業(yè)fll的優(yōu)勢地位；有助于企業(yè)改善財務結構，降低資金成本；有助_丁企業(yè)在技術、財務、人才等方面優(yōu)勢互補，提高效率和管理水平，增強創(chuàng)新能力；有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，在此基礎上謀求更大的戰(zhàn)略價值等。2009年，石化成功收購英國Addax公司境外股票；巾石油斥資購買澳大利液化天然氣；據悉，油也與中國石油擬聯合競購兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國國家電網為首的財以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網未來25年的經營權。2007年，小國移動成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價格購買了黑石近10％的股票。

(二)企業(yè)并購的風險

展現在中國企業(yè)而前的事實卻是國際化道路并不平坦。中國企業(yè)缺少并購整合的經歷或成功經驗，經常存在對于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，對并購對象的規(guī)模和復雜度超過制能力等問題：企業(yè)海外購風險要引起足夠重視。

1．并購后的企業(yè)出現新營運的風險。指企業(yè)完成并購后，并購雙方資源難以實現共享互補，并不能發(fā)生協同效應，甚至出現被合并企業(yè)拖累，產生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48．92％的股權。上汽借此鞏同了其世界500強地位。然而，2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠失去了對雙龍的控制權。在并購雙龍的5年時間里，上汽累計投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握，上汽過高估計了收購后的收益，低估了收購后整合的難度?？梢钥闯?，企業(yè)并購動機要單純，不能因為貪便宜或是手中有錢就并購，應做好充分準備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購企業(yè)反收購的風險。并購中，如果被并購方不惜代價設置障礙，企業(yè)合并演化成敵意收購，可能導致收購失敗或者增加收購成本。例如9月初，收購擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時，該公司在給中石油的同應中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價出售給該國一家當地的投資基金?！爸惺汀⒅惺畲蟮氖д`可能是目標暴露得太早，而且方式過于直自。當l_l|石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時，一下子把收購價拍了出來，別人看到的不是你很有實力，而是感覺到壓力，感覺到威脅?！眹鴥饶趁襟w刊載的專家觀點如此認為。公務員之家

3．與國家安全壓力的對決。近幾年來，中國能源企業(yè)的行動已經令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來越大，其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。例如，中國最新的一次國際化并購發(fā)生在非洲。，因為利比亞政府反對，中國石油不得不放棄以4．6億美元收購以利比亞業(yè)務為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購企業(yè)人員安置風險。實施企業(yè)并購時，如果對被并購方人員處理不當，就會增加企業(yè)的管理成本和經營成本，企業(yè)因此也會背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發(fā)、生產。該消息出爐后，引發(fā)的雀躍無數——這是中國企業(yè)第一次收購海外著名品牌的部分業(yè)務。然而，沒過一年，裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是Tc通訊乃至TCI集團都于2006年陷入大幅虧損：

四、結語

國際化是中國企業(yè)發(fā)展一個必經的歷史過程，也是我們無法越過的一頁．現在中國企業(yè)國際化還處于初級階段，失敗、失策、失手時有發(fā)生。從另外一個角度來看，國企業(yè)國際化的路途雖不平坦，但這也成為一個讓中國企業(yè)迅速成熟的好方法。