導語：淺析國企與外企薪酬管理的比較一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【論文關鍵詞】國企；外企；薪酬管理；比較研究

【論文摘要】本文從薪酬管理在國企和外企之間的差異性等方面的特點對薪酬管理進行全面的剖析，并結合國內(nèi)公司的實際情況，從中發(fā)掘可以思考、借鑒的地方。

1998年，該海威高科技公司發(fā)生的15名高層管理人員集體辭職事件;1999年，西南化工研究設計院發(fā)生的一人跳槽引發(fā)百萬索賠事件;2000年，創(chuàng)維集團發(fā)生的銷售總經(jīng)理率銷售骨干出走事件;2001年，國通上海公司零售副總經(jīng)理暗渡陳倉事件，諸如此類的人才跳槽事件使當事企業(yè)蒙受重創(chuàng)。這些事件無不與薪酬有關聯(lián)，所以我們首先從薪酬談起。

一、薪酬的本質(zhì)與功能

薪酬是員工向其所在單位提供勞動而獲得的各種形式的酬勞或答謝，其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡勞動或勞務使用權后獲得的報償。在這一交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務的購買者的角色，員工承擔的是勞動或勞務的出賣者的角色，薪酬則是勞動或勞務的價格表現(xiàn)。全面理解薪酬的本質(zhì)，有四點特別值得注意:薪酬是勞動力的成本;薪酬是反應員工各方面能力的標尺;薪酬是各種工作回報中的一種回報形式;薪酬是人力資源激勵最為核心的要素。

薪酬在任何企業(yè)中都是非?；A而重要的，一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者與外界的差異過大，員工必然會心生去意，尤其是能力、素質(zhì)都比較高的中青年員工。經(jīng)濟性報酬會在中短期時間內(nèi)激勵員工并調(diào)動員工的積極性，但經(jīng)濟性報酬不是萬能的，非經(jīng)濟性報酬才是最根本的，因為它對員工的激勵是中長期的。

二、國企薪酬管理的現(xiàn)狀

很多國有企業(yè)的薪酬制度，是將員工的月工資分為固定工資和浮動工資兩部分。其中固定工資包括技能工資、基礎津貼(出外津貼、艱苦崗貼、工齡補貼、生活補貼)、特殊津貼(技師津貼、回民津貼、特駕津貼、優(yōu)秀人才津貼、高技能工人補貼)以及崗位工資。技能工資是員工在企業(yè)的累計工作年限、貢獻的體現(xiàn)，基礎津貼是員工的工作環(huán)境好壞、工齡長短等因素的綜合反映，特殊津貼是對企業(yè)特殊人群的一種補貼，崗位工資是崗位差別和崗位工作年限的體現(xiàn)。浮動工資包括獎金和加班補貼，獎金與單位的經(jīng)營考核情況掛鉤，加班根據(jù)職工的考勤情況發(fā)放。員工月度工資分配主要與出勤掛鉤，根據(jù)員工本人的出勤率考核發(fā)放。國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體制度中存在以下間題:

1、工資雖然有固定、浮動之分，但由于沒有引人勞動力市場價位機制，明顯存在兩方面的弊病一是對外沒有競爭性，重要的管理、主體專業(yè)技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位，人才隊伍不穩(wěn)定，部分簡單易替代崗位的收人水平卻接近和高于市場價位，居高不下;二是對內(nèi)沒有激勵性，企業(yè)內(nèi)部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別，單位內(nèi)部差別非常小，缺乏明確的價值導向。

2,重復考慮積累貢獻(工作年限等)的因素技能工資、工齡工資、崗位工資等都與工作年限有關?！盎A津貼”更多反映的是員工的靜態(tài)的歷史因素，這些因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值，使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導向。獎金主要是單位的經(jīng)營情況考核結果(組織對組織)，分配時主要依據(jù)的是員工工作態(tài)度(出勤率)，缺少對工作能力的量化考核指標，使得薪酬分配沒有有效的考核支撐，薪酬分配失去了應有的激勵效應。

三、外企薪酬管理的特點

1、競爭性的工資

一般的，在外企，都有非常明確的工資結構。公司會根據(jù)職位范圍的大小、工作的復雜度等來確定工資的級別，工資的增長跟員工的業(yè)績是緊密相連的。多數(shù)外企薪資的制訂，是按照3P十2M的原則，既實際業(yè)績(Performance),崗位職責(Position)、個人能力(People)，參照行業(yè)市場(Industrymarket)和人才市場(Talentmarket)而制訂。

2、完善的福利計劃

為了吸引、激勵和留住人才，除了富有競爭力的工資之外，完警的福利計劃，也是外企重要的人力資源戰(zhàn)略。如多數(shù)外企會提供補充養(yǎng)老保險、車貼、房貼，駐外工作津貼等優(yōu)厚的待遇。有的外企，更是推出“家屬參觀日”等精神福利措施。比如，在漢高，公司會根據(jù)員工的具體表現(xiàn)提供各種福利，像員工住宅、騰食補助金、圣誕節(jié)獎金、信用磁卡等。

四、國企與外企薪酬管理比較

1、分析國企的不足

國企的薪酬管理制度，難以對勞動力市場變化趨勢作出快速反應，需要花費過多的人員及時間來維持人力資源管理的狀況。在改變組織需求上表現(xiàn)僵化和反應遲鈍，對組建自我管理團隊或局部結構重組產(chǎn)生阻礙作用。層級較多的狹窄幅度的薪酬結構不利于專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯發(fā)展，不能促使員工個人真正對自己的能力提高和職業(yè)生涯發(fā)展負責。對于國企來說以崗位工資制為主的基本工資制度是一種較為適用的選擇，但作為一種基本制度而言，僅有崗位工資是不夠的因為，單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機制，而且保障不足、激勵有限。

2、對比體現(xiàn)

(1)用人制度和觀念的差異性

在企業(yè)文化方面，外企崇尚開放式的人本文化，倡導業(yè)績與能力導向，強調(diào)文化服務于戰(zhàn)略，在組織氣候、理念文化、行為文化與制度文化上都有成熟的制度形成支撐。國企與外企在企業(yè)文化的差異化相當明顯，很多國企是傳統(tǒng)式管理，受企業(yè)發(fā)展歷程與領導人個人認知等方面的影響，倡導服從、忠誠的文化氛圍。

(2)有助于對工作的肯定和員工職業(yè)生涯的管理

在職業(yè)規(guī)劃方面，外企新進雇員人職后就會獲得清晰的職業(yè)規(guī)劃，這能使雇員不斷通過業(yè)績達成與能力提升獲得升職機會。國企在這方面基本沒有員工的職業(yè)規(guī)劃，一般都是根據(jù)業(yè)績及領導者的好惡來決定員工是否升職。

(3)薪酬的個性化趨勢

國企應該改變傳統(tǒng)單一的福利模式，重視員工的福利愿望打破傳統(tǒng)整齊劃一的福利計劃管理模式，根據(jù)單位效益，制定靈活多樣的福利項目規(guī)劃。結合員工的特點和具體需求，現(xiàn)出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。

3、建議

好的薪酬管理，能起到激勵員工的作用，同時能對人工成本進行合理控制。好的薪酬管理具備以下特點:

(1)薪酬水平應具有竟爭力

有競爭力不等于最高。因為一個企業(yè)的人工成本不可能一味地提高，太高，對企業(yè)和企業(yè)的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業(yè)可能會會喪失競爭力，太低，企業(yè)又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場。其次看競爭對手。再次要看本公司的效益水平。

(2)薪資結構是否合理和薪資的溝通

過去企業(yè)用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現(xiàn)在企業(yè)多用連續(xù)曲線型結構，就是在比較低的級別區(qū)域內(nèi)，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進人管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業(yè)對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。

(3)建立以市場為導向的薪酬管理機制

引入市場價位機制，調(diào)整分配關系。重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。工資應該以薪酬為引導，在薪酬面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。