寬帶動態(tài)薪酬管理研究淺析論文
時間：2022-01-12 02:41:00
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論文摘要:薪酬體系的設計是薪酬管理的重要內(nèi)容，它甚至最終決定了一個公司的人力資源管理水平。文章從不同的視角探討薪酬體系的內(nèi)容，分析不同視角下的薪酬體系應用問題，從而為企業(yè)的人力資源管理中的薪酬管理提供理論依據(jù)。
1.研究背景
薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，是企業(yè)高層管理者以及企業(yè)所有員工最為關注的內(nèi)容。它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大的影響。靈活有效的薪酬體系和薪酬制度對激勵員工以及保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。因此，我們應當全面地研究薪酬體系。
我國目前處于類似于西歐十八世紀的資本原始積累時期，人與人的關系逐漸被人與資本取代。這種時期下，人們往往更加重視自己的物質(zhì)收人，對于企業(yè)來講，應當十分清楚地認識到這一點。于是，薪酬問題自然成了人力資源管理的重要模塊。
從具體行業(yè)來看，如圖1所示，對于電信行業(yè)來講，有接近一半的人是由于薪酬的原因而選擇退出這一行業(yè)。這樣，反過來從企業(yè)自身角度來講，企業(yè)組織應當更加關注自身薪酬制度設計問題，防止優(yōu)秀員工由于企業(yè)薪酬設計向題而流失。
2.薪酬概述
薪酬體系即薪酬的構成，也就是說一個人的工作報酬的構成部分。一般而言，員工的薪酬包括基本薪酬、獎金、津貼、福利和保險五大部分。在不同的歷史時期，由于人們認識水平的不同，薪酬體系也表現(xiàn)為不同的設置方式。
傳統(tǒng)的薪酬休系是基于工作或職位而設計的，被稱為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據(jù)職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間、工作環(huán)境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關系確定薪酬水平?？冃匠牦w系是將員工的薪酬和業(yè)績掛鉤，根據(jù)員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，是一種結果導向的價值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位。
能力素質(zhì)薪酬體系是以人為基礎，同時也融人職位的相對價值的思想，通過對所具備的與工作相關的知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值。基于能力素質(zhì)的薪酬體系最大限度地激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自己的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自己的薪酬水平。
3。傳統(tǒng)薪酬的弊端
首先，傳統(tǒng)的薪酬體系沒有恰當?shù)募睿荒芙o員工以準確的定位。晉升成為增加個人薪酬的唯一途徑，這就導致了他不惜一切代價向上爬而忽略了他是否適合這個崗位，所以這種激勵帶有很大的盲目性。其次，在傳統(tǒng)的薪酬體系下，晉升來源于考核。由于人們更加熱衷于自己職位的高低，這就為所謂的“尋租”行為提供了溫床，考核的公平性就很容易喪失，人們做事往往具有很強的功利性，最終會導致公司整體效益的下降。最后，原有的薪酬體制往往只關注員工的低層次的需求，而根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們在較低的需求得到滿足后會追求更高的需求，這就對傳統(tǒng)的薪酬體系提出了挑戰(zhàn)。因此，在我國進人新的發(fā)展時期的大背景下，我們就必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實需要對原有的不適應的薪酬體制進行調(diào)整，使之更加符合企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
4.寬帶動態(tài)薪酬體系設計及應用
4.1寬帶薪酬體系
4.1.1寬帶薪酬提出的歷史背景
經(jīng)濟基礎決定上層建筑，這是馬克思主義中非常核心的一句話。寬帶薪酬的提出是受到經(jīng)濟基礎的變化應運而生。這種模式源于上世紀90年代的美國，當時正值網(wǎng)絡型組織的興起，企業(yè)面臨一些列的改革。組織逐步扁平化，提倡團隊協(xié)作而不是個人主義，更注重有效溝通、協(xié)作和信息與知識的共享等。
這種變化就對原有的薪酬體系提出了挑戰(zhàn)。具體來看，原來的薪酬模式往往強調(diào)個人的能力，高層管理人員往往拿高工資，管理學中的“二八”法則在這里凸顯。而在寬帶薪酬體系下，較低等級的人員也可以拿到較高的工資。
結合下圖2分析，在左圖傳統(tǒng)的薪酬結構中，存在三個等級，即1000一2000,2000一2500和1700一3000這樣三個等級，這個等級的劃分是基于職位而設定的。這就意味著如果一個人處在第一等級(最低等級)時，即使他非常努力地工作，并取得了很大的成績，他的收人也不能達到很高的高度。更進一步，假設第三等級(最高等級)的工資波動區(qū)間是2200一3000，這就意味著他的收人可能永遠也達不到第三等級，除非他晉升到更高的等級或者跳槽到其他公司。
而在寬帶薪酬體系中，如下圖2右所示，他的工資只有1000-3000這樣一個等級，這就不會出現(xiàn)上述的情形，員工的工作熱情也不會因為這樣的制度設計而產(chǎn)生不公平感。這也符合薪酬設計應當盡量公平這一原則。其中，心里的公平感在這里起到了更為重要的作用。
4.1.2寬帶薪酬的基本內(nèi)灑
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。
在這種研究視角下，“帶”是指工資級別，“寬帶”則指工資浮動范圍比較大。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或者200%以上。
一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200%至300%，而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常僅有40%-50%。
寬帶具體可以分為橫向?qū)拵Ш涂v向?qū)拵煞N形式。其中，在縱向?qū)拵w系中，每一個寬帶里所包含的職別都是自下而上的。而在橫向?qū)拵w系中，每一個寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)錨的，它們之間沒有管理與被管理的關系。所以不同的企業(yè)可以結合自己不同的特點，采用不同的具體模式來設計自己的寬帶薪酬體系。
4.1.3寬帶薪酬的特點
第一，打破傳統(tǒng)等級制，提升整體績效。在傳統(tǒng)薪酬制度下，員工的薪資與其職位級別、資歷等密切相關，低職位員工惟有通過晉升的唯一途徑才能改變現(xiàn)狀。寬帶薪酬最有利的就是低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應的薪酬就會超過甚至遠超于高級別的員工。這樣就打破了傳統(tǒng)的等級制，從而充分調(diào)動不同層級員工的工作熱情，有效避免由于薪酬與能力的不對等產(chǎn)生的“磨洋工”現(xiàn)象，最終有利于一個公司的整體績效的提升。
第二，提升員工的能力。在寬帶工資結構下，一般的工作人員只要他的業(yè)績突出也一定存在著廣闊的加薪空間。而在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍要遠遠大于在原來的好幾個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍，如圖2所示。第一等級的員工有可能在寬帶薪酬體系下獲得第三等級員工的工資水平。這樣的設計十分有利于提高員工工作的積極性，增強員工的創(chuàng)造性，引導員工將精力集中到個人發(fā)展上去。這種價值導向最終可以帶來員工綜合素質(zhì)的提升。這是在傳統(tǒng)薪酬體系下所不能實現(xiàn)的。
第三，有利于職位輪換。寬帶薪酬體系下，薪酬水平的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工通常樂意通過相關的職務輪換來提升自己的能力，使自己的付出能獲得更大的回報。這就更好地避免了有些人長期霸占一些要職而使一些能力更強的人無法進人的現(xiàn)象。
4.1.4寬帶薪酬的弊端
任何一種薪酬體制都不是完美的，都有它客觀上的一些弊端，關鍵還要看我們在什么情況下使用，只有與公司的具體情況相結合才能更好地服務于公司的各種管理活動。
最為明顯的弊端在于這種薪酬體制沒有考慮人才市場競爭對工資的影響。從西方經(jīng)濟學的角度來分析員工工資問題—市場經(jīng)濟供求狀況決定價格的基本規(guī)律—同樣適用于勞動要素市場.也就是我們說的員工的工資。人力資源在市場上的稀缺程度很大程度上決定了人才的工資水平。而寬帶薪酬體系在設計上只考慮了職位和能力這兩個因素而沒有考慮市場因素對工資的影響。當企業(yè)從市場上競聘比較稀缺的人才時，就極有可能因為寬帶工資體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場緊俏的專業(yè)技術人才和專業(yè)管理人才。所以，我們不能僅僅局限于這一種薪酬管理體制，應當綜合考慮更多其他因素，這樣才能把問題思考得全面，避免顧此失彼的局面產(chǎn)生。
4.2動態(tài)薪酬體系
由于上述寬帶薪酬的一些局限性，筆者現(xiàn)在引人動態(tài)薪酬體系的內(nèi)容。動態(tài)薪酬是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價格水平和員工的職位、能力、績效以及長期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。它不僅關注企業(yè)薪酬水平的對外競爭力，也關注內(nèi)部薪酬的合理性和激勵性，不僅注重薪酬對績效的牽引，還注重薪酬對員工能力的牽引。
區(qū)域差異是不可忽視的一大要素。由于我國區(qū)域之間經(jīng)濟發(fā)展的差距相對較大，以我國電信行業(yè)薪酬調(diào)查結果來看(見圖3)，薪酬最高的華南地區(qū)要比最低的西北地區(qū)高出近兩倍?？梢?，對一個全國性的公司來講，在不同的地區(qū)，應當動態(tài)地結合當?shù)亟?jīng)濟的相對發(fā)展水平和物價水平變動來制定員工的工資波動區(qū)間。
此外，動態(tài)薪酬體系中，薪資的構成分為固定部分和動態(tài)部分。在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位確定的崗位工資，屬于動態(tài)部分。即二者共同構成影響和激勵員工的因素。薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比，而且這種變化的周期并不長，它是動態(tài)地時刻進行的。
綜合以上內(nèi)容可以看出，動態(tài)薪酬體系考慮了更多的因素，不僅涉及企業(yè)外部，也包括企業(yè)內(nèi)部，加之考慮了時間這個因素，相對更為全面和科學。企業(yè)應當更加關注這種薪酬體系在公司中的合理應用，為企業(yè)的發(fā)展增加動力。
5.薪酬體系的發(fā)展展望
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人類文明的進步，先進的管理方式也孕育而生。隨著我們工作方式和工作形式的多樣化，薪酬體系的設計也會隨之復雜化，新的體系會不斷出現(xiàn)來滿足企業(yè)人力資源管理的需要。這就要求我們應當十分關注企業(yè)發(fā)展變化的軌跡，深刻了解人力資源管理的本質(zhì)特征，結合公司的實際，制定出最符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬管理體系。