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國有企業(yè)正面臨一場關(guān)系到生死存亡的大變革。政策面，以為中心的黨中央國務(wù)院大力推動國企改革；市場面，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮逐漸席卷各行各業(yè)，覆蓋各行業(yè)的新型銷售業(yè)態(tài)已逐漸替代借助信息不對稱而簡單盈利的傳統(tǒng)模式。更重要的是，消費者的消費觀念也已普遍升級，國有企業(yè)熟悉并賴以生存的環(huán)境發(fā)生了重大變化。因此，各大國有企業(yè)變革的浪潮一夜之間席卷而來。變革的同時，一個無法繞開的難題迎面而來：如何激勵大部分員工跟隨企業(yè)共同變革？人，是組織的根本，只有人完成變革，才能最終實現(xiàn)組織的變革。各類員工中，數(shù)量上占據(jù)絕對多數(shù)的底層員工，則是員工層面變革能否成功的關(guān)鍵所在。本文旨在粗探在實際工作場景中，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理激勵底層員工適應(yīng)變革。

一、現(xiàn)狀及問題

筆者任職于一家國有企業(yè)，擔(dān)任基層管理崗位，下屬員工30人，負(fù)責(zé)市場營銷方面工作。自2009年起，企業(yè)開始變革，主營業(yè)務(wù)種類迅速增加，各類一線員工的考核指標(biāo)也隨之增多，工作難度快速加大。與此同時，薪酬、福利并沒有出現(xiàn)與工作強(qiáng)度增加相匹配的增長，工作性價比(薪酬除以工作強(qiáng)度)不斷下降，員工工作積極性衰退，進(jìn)而影響部門業(yè)績。針對這個現(xiàn)狀，筆者開展了多維度的調(diào)研，最終把解決問題的著眼點定在了考核與激勵改革上。筆者所在單位與很多國企單位類似，薪酬獎勵以團(tuán)隊人員情緒穩(wěn)定為主要考慮內(nèi)容，除少數(shù)特殊情況員工外，員工之間的薪酬差距不大?？己艘惨怨膭顬閷?dǎo)向，并未真正起到引領(lǐng)作用。簡而言之，需要打破原有以工作責(zé)任心與榮譽(yù)感為普遍工作動力的模式，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理設(shè)計市場化考核激勵模式，推動員工的市場化變革。

二、解決方案及理論研究

1.考核的簡單研究。所謂考核，即績效考核方法。從定性、定量維度主要有3種考核方法：(1)相對評價法(弱化目標(biāo)絕對值，引起員工相互激勵競爭，容易因頂部積累效應(yīng)形成壁壘。(2)絕對評價法(每個人設(shè)定重點工作方向及目標(biāo)，易促成合作，但個人目標(biāo)設(shè)置較難，需要全面的信息積累。(3)描述法(通過周圍同事對被考核者的評價給予考核，考核較為全面，可避免考核盲點，但考核成本較高，難以大規(guī)模推廣)。從時間維度主要分為長期考核、短期考核。2.激勵的簡單研究。此處激勵，意為員工行為激勵，即通過某些刺激引起員工行為變化，產(chǎn)生對企業(yè)業(yè)績有正向作用的方法。安•布魯斯(AnneBruce)在《怎樣激勵員工》中指出管理者的幾個妙招：(1)讓員工清楚知道努力奮斗是為了自己。(2)讓員工知道企業(yè)的運作情況。(3)獎勵具備可行性的創(chuàng)新，而非盲從經(jīng)驗。(4)肯定工作動力與工作表現(xiàn)之間的關(guān)系。(5)肯定有功必賞。(6)提供獎勵與鼓舞士氣的條件。(7)鼓勵智慧性的冒險。(8)獎勵忠誠，反對背叛。(9)獎勵合作共贏，反對內(nèi)部斗爭。3.經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的運用?？己耸莿傂缘模钍侨嵝缘?，兩者相輔相成，但如果簡單應(yīng)用，結(jié)果往往與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，有時甚至不僅無法激勵員工，還起到了反作用，引發(fā)員工強(qiáng)烈的抵制。究其原因，在于運用方法生搬硬套，對于任何組織、個人，都采用一成不變的既定模板，不考慮人性與個體差異性。筆者拜讀曼昆(N.GregoryMankiw)著作《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》后深受啟發(fā)，在10大原理中挖掘到有效應(yīng)用考核激勵的方法：(1)人們面臨交替關(guān)系：為了實現(xiàn)一個目標(biāo)，不得不放棄另一個目標(biāo)。強(qiáng)硬要求員工放棄原有工作模式，改用管理者要求的新模式工作，實質(zhì)上就是逼迫員工進(jìn)行交替，通過激勵彌補(bǔ)員工因不適應(yīng)新模式而可能產(chǎn)生的業(yè)績下滑是改革的根本保障。否則，極容易讓員工產(chǎn)生故意刁難的心理暗示。(2)某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西：新型考核激勵模式難以生效的一個原因就是員工對新生事物的天生抗拒，這種心理一部分源自于放大了新模式的成本(此處的成本并非指實物，而是因需要完成一項轉(zhuǎn)變而付出的，對于自身有價值的物質(zhì)，如時間、腦力、體力等。)輕視或無視了新模式產(chǎn)生的收益，同時，未察覺舊模式成本的上升事實或潛在風(fēng)險。因此，管理者應(yīng)充分引導(dǎo)員工正視企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，了解舊模式成本收益比正不斷降低的事實。(3)理性人考慮邊際量：一步到位的根本性變革是理想化產(chǎn)物，任何新的穩(wěn)定形態(tài)都不會是空中樓閣憑空出現(xiàn)，必然是各類潛在因素成熟后逐漸演化出的產(chǎn)物。與其在新模式中設(shè)置一個高難度高獎勵工作，不如分難度設(shè)置不同臺階，引導(dǎo)員工一步一步走向最終期望。尤其是初始階段的要求，應(yīng)盡量貼合員工現(xiàn)有能力，待完成1至2個臺階后，在后續(xù)臺階設(shè)置合理的前提下，會誘發(fā)員工自驅(qū)動。前期工作的成本積累，會讓員工較容易的接受后續(xù)工作相對較高的成本。此種效應(yīng)就是滾雪球效應(yīng)，損失厭惡讓員工不愿意放棄此項工作的階段性成功，追求整體完成。(4)人們會對激勵做出反應(yīng)：這點包含兩個方面，第一，激勵應(yīng)與考核緊密結(jié)合，一一對應(yīng)，通過激勵，讓員工自發(fā)選擇收益高的工作行為，不自覺的遠(yuǎn)離考核中剛性規(guī)定的負(fù)向行為；第二，要充分考慮到激勵項，尤其是重點激勵項對整體工作造成的影響，如，某項工作安排獎勵遠(yuǎn)高于忽視其他工作造成的損失，員工出于工作強(qiáng)度性價比考慮，很可能會只專注于高收益的工作。(5)貿(mào)易能使每個人狀況更好：不同崗位間的激勵考核平衡是較難的管理問題，尤其是支撐崗位的員工，工作強(qiáng)度難以定量評估，工作重要性也較為模糊。引入市場化機(jī)制，為崗位間工作制定相應(yīng)“內(nèi)部貨幣”，崗位間合作通過貿(mào)易的方式實現(xiàn)，即被支撐者“購買”服務(wù)，支撐崗位員工考核激勵結(jié)果依據(jù)獲得“內(nèi)部貨幣”而定。被支撐員工在企業(yè)內(nèi)所消耗的支撐類成本及效率(傳統(tǒng)管理模式所忽視部分)，也可以清楚的通過“內(nèi)部貨幣”來計算。(6)當(dāng)政府發(fā)行了過多貨幣時，物價上升：這點運用在內(nèi)部考核中，即考核項不能一味累加，要聚焦重點，每當(dāng)加入新考核項目時，應(yīng)考核刪除不重要項目，做到考核項目數(shù)量相對穩(wěn)定?！皟?nèi)部貨幣”也要做到總量控制。

三、實施情況及優(yōu)化

通過分步制定考核細(xì)則，逐步引導(dǎo)員工完成工作目標(biāo)。分不同工作設(shè)定團(tuán)隊內(nèi)競爭機(jī)制，獎勵表現(xiàn)突出者，由于項目數(shù)量多，單一員工難以壟斷所有獎勵項，所有員工都有獲得獎勵機(jī)會，做到普遍激發(fā)員工積極性。打破傳統(tǒng)扣分制考核模式，部分內(nèi)容采用正向累加式積分獎勵，避免引起損失厭惡。支撐人員采用“內(nèi)部貨幣”考核模式，實現(xiàn)價值可視化?？己送瑫r，加入激勵機(jī)制，以團(tuán)隊為單位設(shè)置獎勵，針對每一個考核項，分別設(shè)置對應(yīng)獎勵細(xì)則，引入發(fā)展時間變量，早發(fā)展早收益；引入發(fā)展質(zhì)量變量，獎優(yōu)罰劣；引入臺階獎勵制度，分階段目標(biāo)獎勵跳變。自17年12月實施變革以來，該員工總體業(yè)績呈明顯上升趨勢。18年一季度實施改革的實驗班組的人均業(yè)務(wù)量同比上升56%，銷售額同比上升30%，百元人工成本拉動銷售額同比提升26%，同級單位未實施變革的班組人員表現(xiàn)與去年同期基本持平，變革顯現(xiàn)成效。雖然成效初顯，但是也有不少問題需要解決：1.戈森法則效應(yīng)出現(xiàn)，員工對于變革初期獲得成果所帶來的刺激(物質(zhì)與精神)最為敏感，一旦變革內(nèi)容失去新鮮感，很容易回到原有工作狀態(tài)；2.帕累托最優(yōu)難以實現(xiàn)，在激烈變革的市場中，往往還未實現(xiàn)帕累托最優(yōu)狀態(tài)就需要變革，多次重復(fù)后，自上而下會出現(xiàn)極度疲勞感，“總是無法達(dá)到理想的狀態(tài)”成為常態(tài)，容易造成員工不愿意潛心優(yōu)化工作的局面。3.快速變革導(dǎo)致員工無心挖掘長尾區(qū)域紅利，導(dǎo)致成本使用效率無法提升，且每單位收益所花費成本逐漸升高。市場中的競爭對手可以簡單的復(fù)制商業(yè)模式，借助資金優(yōu)勢擴(kuò)大市場份額，再進(jìn)一步借助口碑營銷獲得領(lǐng)先。這些問題都需要通過不斷優(yōu)化變革方案來解決，通過了解人性的最根本邏輯，尋找以不變應(yīng)萬變的工作方法。

四、結(jié)語

國有企業(yè)的變革，需要考核與激勵的重新設(shè)計，引導(dǎo)員工參與到企業(yè)變革中。如何做到考核與激勵行之有效，運用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是一條捷徑。把經(jīng)濟(jì)學(xué)融入到日常管理工作中，可以幫助企業(yè)管理人員快速有效的團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一行動，完成組織變革。

參考文獻(xiàn)：

[1]曼昆(N.GregoryMankiw).經(jīng)濟(jì)學(xué)原理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2003.

[2]克里斯•安德森(ChrisAnderson).長尾理論[M].北京:中信出版社,2015.

[3]安•布魯斯(AnneBruce).如何有效激勵員工[M].北京:清華大學(xué)出版社,2005.

作者:沈毅 單位:中國電信股份有限公司上海分公司