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1家族企業(yè)和公司治理結構的含義

1.1家族企業(yè)的概念及其特征

對于家族企業(yè)的概念，至今沒有統(tǒng)一的說法。美國著名企業(yè)史學家錢德勒給出了家族企業(yè)的經(jīng)典定義，企業(yè)創(chuàng)始人極其家族成員掌握大部分股權，他們與經(jīng)理人維持緊密的關系，且保留高層管理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業(yè)產(chǎn)權結構單一，所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一，股權和控制權為家族力量所掌握并擁有剩余索取權；家族企業(yè)的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現(xiàn)了“差序格局”；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟規(guī)范。

1.2公司治理結構的含義

公司治理結構一般指股東大會與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等構成的內部控制和監(jiān)督機制以及外部環(huán)境中其他相關利益者（員工、工會、社會組織等）的支持和約束機制。公司治理是為了提高經(jīng)營的效率，同時降低經(jīng)營的風險，對公司的股東、經(jīng)理人員、員工等利益相關者之間關系的一種制度安排，以達到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質就是平衡，一個好的公司治理結構其實就是各種力量的平衡。公司治理的目的是要解決兩個問題，一是經(jīng)營者選擇問題，二是激勵問題。

公司治理問題起因于現(xiàn)代公司的所有權與經(jīng)營權的分離而產(chǎn)生的問題。由于我國家族企業(yè)大部分尚處于起步階段，兩權分離程度較低，因而問題不是很突出，但受家族企業(yè)本身特征影響，在治理結構上存在很多缺陷，制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

2我國家族化治理結構分析

家族化治理結構是指企業(yè)的控制權被家族或準家族成員（如親戚、朋友、同學、同鄉(xiāng)等）所掌握。在家族企業(yè)發(fā)展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監(jiān)督不力，家族企業(yè)的所有者掌握著企業(yè)的實際控制權，減少了企業(yè)內部爭奪權力的各種“內耗”，降低了企業(yè)內部的交易成本。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經(jīng)營者之間的委托關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利于保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業(yè)凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業(yè)發(fā)展階段對家族企業(yè)而言是一種理性的選擇。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，具體表現(xiàn)在：

（1）經(jīng)營者選擇渠道狹窄。家族企業(yè)兩權合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優(yōu)秀人才，這必然會影響到公司的經(jīng)營效率。在競爭逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、管理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者，如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者，完成家族化治理結構向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉換。

（2）管理效率局限于血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規(guī)則、制度，加之內部缺少科學合理的監(jiān)督機制，企業(yè)的管理不易規(guī)范。家族企業(yè)血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業(yè)喪失競爭機制、效率低下，失去企業(yè)發(fā)展的動力。

（3）封閉性的財務管理，導致對外融資難度增加。在家族企業(yè)的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機構、企業(yè)或個人因無法真正了解企業(yè)的資產(chǎn)、負債及經(jīng)營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業(yè)融資困難的問題。企業(yè)只能靠自身積累或所有者增資來擴大規(guī)模，這不但嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展速度，同時也大大降低了企業(yè)化解風險的能力。

（4）內部產(chǎn)權界定不清。家族企業(yè)總體產(chǎn)權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創(chuàng)業(yè)的，但內部產(chǎn)權界定不清，同患難易共富貴難，企業(yè)一旦做大容易產(chǎn)生糾紛，出現(xiàn)父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業(yè)動蕩。

（5）股權結構不合理。在家族企業(yè)中，公司股權結構的絕大部分為創(chuàng)業(yè)者個人及家族成員擁有，股權結構呈現(xiàn)單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經(jīng)理層三者合一；決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權合一。監(jiān)督、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。

3完善家族企業(yè)治理結構的發(fā)展思路

家族企業(yè)治理結構的目標就是結合家族企業(yè)實際發(fā)展發(fā)展情況，建立員工、股東、債權人共同治理的公司法人治理結構。在兼顧公平和效率的基礎上，追求公司運行效率最優(yōu)和利潤最大化，增強公司的競爭力。

3.1實行兩權分離并科學地劃分三會權責

在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷、實行所有權和經(jīng)營權的分離，采用現(xiàn)代公司治理結構的科學管理模式，科學地劃分董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會的權責。董事長與總經(jīng)理不宜兼任，否則會失去委托關系的意義，從而使公司的制衡關系失效，特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下，更易形成新的“專制化”管理。實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制，企業(yè)聘請的總經(jīng)理向董事會負責，家族成員不能越過董事會和總經(jīng)理而對企業(yè)活動橫加干涉。在股權相對擴散的企業(yè)，建立獨立董事制度，防止出現(xiàn)“內部人”控制現(xiàn)象。

3.2公司制家族企業(yè)的治理主體應該是利益相關者

公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有，他們通過治理權的分配來相互制約，通過剩余索取權的分享來留住人才、引進資金，這種共同治理結構體現(xiàn)在：吸收一般員工、債權人代表進入董事會、監(jiān)事會；允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。

（1）適度分散股權結構。家族企業(yè)股權的擴散是家族企業(yè)發(fā)展的一個趨勢，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，從而產(chǎn)生管理入股、技術參股的激勵方式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權、剩余索取權、經(jīng)營控制權。但由于企業(yè)主的“集權情節(jié)”的，分散股權結構只能是漸進的、小部分的。

（2）規(guī)范財務制度，開拓多種融資渠道。家族企業(yè)要解決融資難的問題，就應該建立現(xiàn)代公司治理結構，接軌國際會計制度，規(guī)范財務制度，統(tǒng)一信息披露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規(guī)定的貸款條件，積極爭取金融機構的貸款。

（3）加強人力資源開發(fā)，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變。面對著經(jīng)濟全球化、管理信息化、知識化的挑戰(zhàn)，員工具有的專門知識、創(chuàng)造性和適應團隊的工作等能力對家族企業(yè)而言顯得更為重要。家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優(yōu)秀人才的加盟，當然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統(tǒng)思想的束縛，在極力培養(yǎng)有潛力的家族成員的同時，應放眼家族之外，引進外部優(yōu)秀人才，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才激勵和約束機制，走向現(xiàn)代化的管理之路。

摘要家族企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分和新的經(jīng)濟增長點，在發(fā)展初期家族化治理結構的作用是顯而易見的，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，卻開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。通過實行兩權分離、適度分散股權結構、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進家族企業(yè)健康發(fā)展。

關鍵詞家族企業(yè)公司治理結構家族化治理結構

參考文獻

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