導(dǎo)語：EPC總承包下建筑經(jīng)濟管理與發(fā)展研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：通過對項目一線工作人員的問卷調(diào)查與訪談，分析了epc模式下建筑經(jīng)濟管理在不同階段的管理要點。探究通過科學(xué)審查設(shè)計方案、優(yōu)化預(yù)決算管理、采取經(jīng)濟性采購策略并加強經(jīng)濟文件管理等方式促進EPC總承包模式在我國的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：EPC；建筑工程；經(jīng)濟管理；總承包

一、EPC總承包模式的內(nèi)涵

工程總承包（EPC）是指將傳統(tǒng)模式下，分屬不同工程參建主體的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)進行有效整合，以總價合同條件約定承包方對工程項目質(zhì)量、進度、成本等全面負責(zé)的新型承包模式。對比傳統(tǒng)模式，EPC模式在各環(huán)節(jié)具有更加豐富的內(nèi)涵：設(shè)計環(huán)節(jié)可能涵蓋項目總體及其實施組織的策劃；采購環(huán)節(jié)需要配合設(shè)計方案采購專業(yè)的設(shè)備與材料；建設(shè)則包括測試、培訓(xùn)、環(huán)保等?？梢?，EPC模式下總承包商履行了原本屬于業(yè)主方的部分職責(zé)，在建筑建設(shè)全流程中的介入點更加提前。EPC模式下的建設(shè)流程如圖1所示。傳統(tǒng)模式中，承包方一般在設(shè)計與計價完成后根據(jù)招標合同選擇是否參與承包競爭。在EPC模式下，由于承包方參與設(shè)計與組織，其與業(yè)主方的合同僅以總價體現(xiàn)，需要承擔(dān)工程進度規(guī)劃、全面的成本管理、分包合同管理及風(fēng)險防范等多種職能。因此，建筑經(jīng)濟管理在EPC模式下發(fā)揮的作用也更加突出。

二、EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理要點分析

目前國內(nèi)常見的EPC模式包括交鑰匙總承包與D-B兩類。其中，總承包從設(shè)計到交付具備使用功能的項目是EPC模式的典型類別，本文將以此為依據(jù)開展研究分析。交鑰匙總承包可以細分為勘察、設(shè)計、采購、分包、施工等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)對圖1中的7項經(jīng)濟管理要點均有所影響。為進一步分析各環(huán)節(jié)對管理要點的影響權(quán)重，以筆者參與的福建省兒童醫(yī)院（區(qū)域兒童醫(yī)學(xué)中心）項目為例，該項目為福建省重點項目，具有較高的代表性。針對該項目開展調(diào)查問卷，共發(fā)放44份問卷并全部回收，其中有效問卷41份。調(diào)查對象均為該項目參建人員，按照職責(zé)分為勘探設(shè)計、采購施工和綜合管理三類。分類依據(jù)按照國際通行原則，勘探、設(shè)計、采購與施工的崗位劃分與傳統(tǒng)模式相似，其中組織設(shè)計并入設(shè)計大類中。項目管理、財務(wù)管理、工程經(jīng)濟等則歸為綜合管理類。問卷要求調(diào)查對象結(jié)合自身認識，針對EPC各環(huán)節(jié)的7項經(jīng)濟管理要素賦權(quán)，具體情況如表1所示。從表1中可以看出，不同職位的工作人員對各環(huán)節(jié)影響建筑經(jīng)濟管理要點的認知存在一定差異。經(jīng)多因權(quán)重計算，各環(huán)節(jié)對管理要點影響如表2所示。其中，勘探設(shè)計的平均值為0.68，經(jīng)比對發(fā)現(xiàn)進度、成本、風(fēng)險三項要素受此環(huán)節(jié)的影響較為明顯。采購施工的平均值為1.11，經(jīng)比對發(fā)現(xiàn)進度、成本、質(zhì)量三項要素受到明顯影響，同時也應(yīng)當考慮安全與環(huán)境的管理。綜合管理的平均值為1.21，其主要影響體現(xiàn)在合同、安全、環(huán)境與風(fēng)險四個方面。

三、EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理存在問題

EPC總承包模式下，各實施環(huán)節(jié)對建筑經(jīng)濟管理要點的影響權(quán)重存在明顯差異。為研究相關(guān)問題的表現(xiàn)形式及其成因，筆者對某EPC項目參與問卷調(diào)查的各類工作人員開展訪談并進行歸納整理，為提出EPC總承包模式下的經(jīng)濟管理發(fā)展建議建立基礎(chǔ)。（一）勘探設(shè)計存在的問題。EPC模式下總承包方與傳統(tǒng)建設(shè)單位的明顯區(qū)別在于對勘探設(shè)計的參與。我國EPC模式自2000年以來快速發(fā)展，逐步形成了總承包方承攬后面向設(shè)計單位對項目設(shè)計進行分包的常見方式。目前，建筑市場具有自主設(shè)計、施工能力的單位較少，此方式下仍然需要多主體分擔(dān)項目建設(shè)任務(wù)。實踐中，項目設(shè)計存在惡意降低成本、缺少實地勘察、忽略細節(jié)要求等問題。由于EPC模式業(yè)主方對項目建設(shè)的干預(yù)較少，設(shè)計單位與總承包方直接訂立合同。當設(shè)計的合理性與成本發(fā)生沖突時，總承包方可能會基于控制預(yù)算的目的而傾向于降低成本。同時，部分總承包單位由于自身設(shè)計能力不足，加之缺少業(yè)主方協(xié)調(diào)，存在技術(shù)交底不足的現(xiàn)象。上述問題易于出現(xiàn)由于勘探設(shè)計引發(fā)的設(shè)計變更或返工，從而導(dǎo)致拖慢項目進度、推高成本等風(fēng)險。（二）采購施工存在的問題。EPC模式建設(shè)項目在采購、施工活動中面臨的經(jīng)濟管理問題，主要包括采購的經(jīng)濟性、分包過程中的進度控制、技術(shù)與成本的平衡等方面。總承包方的采購金額在合同總價中占有較大比重，而部分單位未能發(fā)揮EPC模式的采購價格優(yōu)勢，或由于采購控制不合理進而影響項目進度。施工過程中，分包環(huán)節(jié)管理的難度較大，施工本身的問題主要存在于技術(shù)能力對進度、成本及質(zhì)量的影響。施工階段的相關(guān)經(jīng)濟管理問題則歸入綜合管理進行論述。（三）綜合管理存在的問題。建筑經(jīng)濟管理跨越經(jīng)濟學(xué)、會計學(xué)與統(tǒng)計學(xué)等多個學(xué)科，綜合管理內(nèi)容復(fù)雜。采取EPC模式的建設(shè)項目主要面臨的問題來自造價、會計等專業(yè)方向。首先，總承包商實施工程造價難度增加，造價水平對項目盈利情況與風(fēng)險控制有直接關(guān)系。區(qū)別于傳統(tǒng)模式，采取總承包的建設(shè)項目需要更加科學(xué)的投資估算。估算的結(jié)果需要應(yīng)用于設(shè)計概算與工程預(yù)算中，是項目經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)。同時，EPC模式所需的大量建設(shè)資金也依照投資估算形成資源調(diào)配方案。實踐中，部分單位由于主客觀因素導(dǎo)致造價不合理或系統(tǒng)性缺失，進而出現(xiàn)嚴重的投資風(fēng)險或直接導(dǎo)致項目虧損。其次，EPC模式下的預(yù)結(jié)算區(qū)別于傳統(tǒng)方式，由于采取固定總價合同，總承包商需要負責(zé)原本有雙方共同實施的預(yù)結(jié)算管理。新模式下，預(yù)結(jié)算可能是組織內(nèi)部管理，也可能在總承包方與分包方之間進行，需要采取適當?shù)拇胧Ａ硗?，合同的管理、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等也可能影響項目經(jīng)濟指標的達成。

四、EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理發(fā)展要點建議

（一）科學(xué)審查設(shè)計方案。EPC模式下，總承包方應(yīng)當基于整體經(jīng)營策略，合理調(diào)控成本與質(zhì)量間的關(guān)系。建議總承包單位嚴格按照招標文件開展設(shè)計，通過與業(yè)主單位就項目規(guī)劃用途及長遠發(fā)展開展初步設(shè)計。在堅持客戶維度思考的基礎(chǔ)上，將成本控制的重點放在設(shè)計創(chuàng)新與技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域。施工圖設(shè)計中應(yīng)當參考相關(guān)領(lǐng)域新技術(shù)，并對關(guān)鍵成本點進行技術(shù)成本分析。以福建省兒童醫(yī)院項目為例，為確保施工進度滿足合同要求，原工程設(shè)計采用木膠合模板進行現(xiàn)澆施工，但受木膠合模板安裝、拆除和轉(zhuǎn)運效率較低，施工進度控制存在風(fēng)險，在施工組織方案審查中，綜合考慮設(shè)備租賃成本和工期違約風(fēng)險，確定采用快拆鋁合金模板方案，雖然短期投入費用有所增加，但較施工違約風(fēng)險成本較小，確保了建筑工程項目如期交付。（二）執(zhí)行分層預(yù)算編制。為降低經(jīng)濟管理中的諸多風(fēng)險，總承包單位應(yīng)當堅持量、價、費逐次進行的分層預(yù)算編制模式。基于科學(xué)的設(shè)計審查，逐一編制單項工程匯總及分部分項工程量清單。在計價管理中應(yīng)當充分考慮市場價格波動帶來的影響。EPC模式下總承包合同一般不再約定風(fēng)險包干系數(shù)，材料價格波動帶來的風(fēng)險需要總承包單位承擔(dān)。因此，建議總承包單位應(yīng)建立科學(xué)的主材料價格監(jiān)控體系，通過與優(yōu)質(zhì)建筑工程造價咨詢服務(wù)公司建立長期的合作關(guān)系，由造價咨詢服務(wù)公司對本項目造價情況進行全過程監(jiān)督和反饋，以此提高建筑工程項目造價控制的有效性。另外，在分層編制預(yù)算的過程中需要強化各編制小組的聯(lián)系性，通過定期溝通、總體會審等方式提升完整性。（三）采取經(jīng)濟性采購策略。EPC總承包方在物料采購中具有一定市場優(yōu)勢，為實現(xiàn)項目經(jīng)濟管理指標，建議單位采取經(jīng)濟性、可分擔(dān)風(fēng)險的采購策略。對于額度較大的采購項目統(tǒng)一采取招投標方式進行。對額度較小的采購項目，建議EPC總承包方在業(yè)主的批準下編制供應(yīng)商名錄，并向分包方提供。對存在多個分包單位批量采購?fù)惒牧系那闆r，可以由總承包單位組織聯(lián)合招標。通過上述方式可以在增強采購管理控制的同時提升經(jīng)濟性，也為降低分包合同價款提供了間接幫助。另外，參建單位可以與供應(yīng)商建立分險共擔(dān)的長期合作機制。以合理的價格、質(zhì)量、進度等控制協(xié)議條款為基礎(chǔ)，實現(xiàn)采購管理對降本增效的積極影響。（四）優(yōu)化結(jié)算方式。EPC模式下總承包單位應(yīng)當通過優(yōu)化結(jié)算方式降低超預(yù)算風(fēng)險。建議總承包單位按照工程項目特征選擇結(jié)算方式，控制界面或形象對項目進度形成重要分界點的情況下，可以采取分段或目標結(jié)算的方式。當分包項目總價較少時，可以采取一次性結(jié)算的方式，但是應(yīng)當注意對現(xiàn)場簽證的管理，以免出現(xiàn)結(jié)算超預(yù)算問題。一般性項目建議采取月度結(jié)算方式，重點控制備料款的撥付與退返。安裝工程的備料款應(yīng)當控制在總額的10%以下，建筑工作則根據(jù)工程量的20%～30%之間撥付。同時，為平衡各方的資金壓力、提高總承包單位資金利用率，建議在預(yù)付款及支付款達到合同總價的50%后即啟動預(yù)付款扣返，并確保已付款項占總價80%之前完成該項工作。（五）加強經(jīng)濟文件管理。EPC總承包的合同是其經(jīng)濟管理的基本依據(jù)，也是發(fā)生責(zé)任糾紛與利益沖突時的維權(quán)保證。因此，應(yīng)當就合同在內(nèi)的各項經(jīng)濟文件中的權(quán)責(zé)利等內(nèi)容進行嚴格審查。對其中的紕漏、差錯或不嚴謹?shù)谋硎鲎龀霰匾抻?。對可能?dǎo)致直接經(jīng)濟損失或間接經(jīng)濟風(fēng)險的違約行為，應(yīng)在正式文件中明確違約所需要承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險。通過上述措施，可以為經(jīng)濟管理中的多方協(xié)同活動提供良好的法律環(huán)境。

五、結(jié)語

綜上所述，EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟管理廣泛分布于項目實施的各環(huán)節(jié)中。其中影響較為突出的方面在于設(shè)計審查、預(yù)結(jié)算管理、采購及合同管理。實踐中，各參建單位應(yīng)當基于法律法規(guī)共同強化在上述方面的管理水平，為我國EPC模式發(fā)展建立良好的管理環(huán)境。

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作者:高翔 單位:福建建工集團有限責(zé)任公司