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輸油管道工程項目管理的任務(wù)主要包括申請合同項目、準備項目計劃和管理標書(談判)、簽訂合同、接受項目和結(jié)算項目。項目運營管理過程通常包括項目啟動階段、項目計劃、項目勘察和地質(zhì)設(shè)計、項目預(yù)估計、項目招標(談判)階段、施工圖設(shè)計、合同管理階段、項目驗收階段、結(jié)算階段和用戶服務(wù)階段。在實踐中分析了如何使輸油管道工程項目的運行和管理高效有效。項目管理必須在整個工程項目的整個過程中執(zhí)行，并且全面的控制必須有效地為項目提供良好的收益。與其他建設(shè)項目相比，管道工程的流程更加復(fù)雜，投資巨大并且對項目管理的要求更高。管道項目的成本，進度，質(zhì)量和安全性緊密聯(lián)系在一起，所有環(huán)節(jié)的疏忽都會影響整個項目管理的有效性。因此，項目成本管理不僅限于材料采購成本管理和施工過程成本管理，而且項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的整個過程以及所有小的活動或工作單元。

1石油管道工程項目整體管理中存在的問題

1.1項目管理機構(gòu)的建設(shè)問題。首先，項目管理系統(tǒng)相對完整，但是需要提高其執(zhí)行能力。隨著項目理論研究的推進和不斷深入，發(fā)現(xiàn)如今管理機構(gòu)也存在建設(shè)不足問題，公司層次與項目層次之間的關(guān)系需要進一步闡明。另外，部分部門沒能做好服務(wù)，這也就直接阻礙了項目的運行。1.2項目實施中的問題。(1)項目質(zhì)量控制存在問題。為趕在工期結(jié)束之前完成項目，或因其他原因需要快速完成項目，企業(yè)可能會以犧牲質(zhì)量為代價，來換取建設(shè)速度，因此必須加強質(zhì)量管理。(2)項目進度和成本管理存在問題。施工進度表大多是正式的，如果工期不合理，則項目進度表管理的主要問題是成本增加，進度表更新不當。項目成本管理的問題主要是未能優(yōu)化機械配置等，導(dǎo)致成本增加。成本管理和整體員工管理無法實現(xiàn)有機整合，例如：從事技術(shù)的人員僅對質(zhì)量和技術(shù)負責(zé)，而從事材料的人員僅負責(zé)購買材料，對該領(lǐng)域沒有監(jiān)督、評估和審計機制，沒有嚴格執(zhí)行材料成本管理系統(tǒng)。(3)項目安全和合同管理存在問題。沒有有效地對所有員工進行安全培訓(xùn)。安全管理必須首先識別危害，如果員工靠近風(fēng)險源，則應(yīng)采取一定的防御措施，但由于它的識別較弱，所以在很大程度上無法準確識別。

2石油管道工程項目成本控制管理現(xiàn)存主要問題

2.1成本控制范圍太窄。在傳統(tǒng)的投資建設(shè)理念和現(xiàn)場項目管理系統(tǒng)等因素的影響下，企業(yè)成本的管理很受重視，在管理系統(tǒng)中，缺少主動的動態(tài)管理系統(tǒng)，并且重點放在項目建設(shè)的后期管理上。如果不注意成本管理的預(yù)測和決策，就很難在實際項目管理中充分利用項目成本管理程序。另外，在整個項目的成本管理過程中，對整個項目中進行動態(tài)成本管理的概念是缺乏的，并且在忽略項目計劃階段和可行性研究設(shè)計的同時，更加強調(diào)子項目合同成本管理以及施工過程中的成本變更和結(jié)算。2.2項目成本管理的概念存在延遲問題。在項目管理系統(tǒng)中，成本管理不單是指降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還涉及通過合理的項目管理優(yōu)化來實現(xiàn)項目質(zhì)量、進度、成本和未來經(jīng)濟利益的全面平衡。由此看來，石油管道工程企業(yè)要在項目管理工程中及時注意成本的管理，目的是能夠促進項目投資，并且能夠有效地提高管道項目建設(shè)的成本和投資效率。2.3成本管理數(shù)據(jù)信息缺乏動態(tài)的組織。在當前石油管道管理系統(tǒng)中，管理目的主要是為了滿足企業(yè)的需求。也就是財務(wù)部門生成的財務(wù)數(shù)據(jù)在處理之后，就可以呈現(xiàn)出與之相對應(yīng)的財務(wù)報告文件。在此模式下，公司的財務(wù)部門所獲得的信息過少，財務(wù)透明度不高，所以也難以提供足夠多足夠有效的信息，因此也就無法提供相對有效的數(shù)據(jù)。與此同時，具有成本控制目標的系統(tǒng)是比較注意控制生產(chǎn)成本的。這將迫使大多數(shù)管道建設(shè)公司僅專注于成本數(shù)據(jù)和信息的重要性和優(yōu)化。成本管理、優(yōu)化、改進和調(diào)整成本管理數(shù)據(jù)信息所對應(yīng)的質(zhì)量和進度，由于對于動態(tài)系統(tǒng)的開發(fā)研究過少，所以迄今尚無法滿足企業(yè)信息長期發(fā)展的需要。

3石油管道工程項目管理優(yōu)化策略

3.1建立和完善項目經(jīng)理的甄選和聘用機制。首先，應(yīng)當根據(jù)一定要求選拔出最合適的項目經(jīng)理，然后要加強骨干人員及相關(guān)人員的培訓(xùn)，爭取培養(yǎng)出技術(shù)性高、知識結(jié)構(gòu)足夠好的人才來確保項目的完成。項目經(jīng)理的甄選制度應(yīng)當規(guī)范化，建立平等、公開、基于績效的競爭性選拔機制，以創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。需要建立和改進項目經(jīng)理的候選人人才庫，并且應(yīng)該對選拔過程進行標準化、合理的培訓(xùn)機制，明確界定項目責(zé)任、權(quán)限和利益的主體。3.2加強項目控制管理。由于管道工程是一個復(fù)雜、綜合的過程，因此工期長、生產(chǎn)流程長、自然條件影響大、施工質(zhì)量控制困難。所以，應(yīng)采用漸進式管理實施質(zhì)量管理。對于進度管理，必須創(chuàng)建相應(yīng)的運營計劃和施工任務(wù)，并且制定工作計劃，實時了解施工現(xiàn)場的情況。3.3加強安全和合同管理。目標是確保項目不引起財產(chǎn)損失和人身傷害。考慮到管道項目中多臺施工機械和施工現(xiàn)場所造成的安全管理困難和施工工作線較長，有必要確保管道項目本身的安全管理和特性與施工現(xiàn)場人機環(huán)境系統(tǒng)相結(jié)合的可靠性。在動態(tài)情況下，需要進行頻繁的分析、檢查、判斷和調(diào)整。并且要加強員工的安全意識、操作意識、合同意識等。3.4增強對項目建設(shè)成本降低的認識。降低成本是項目管理的主要手段之一。但是，降低成本不僅是被動的限制和監(jiān)督，而且還通過全面優(yōu)化質(zhì)量、進度和經(jīng)濟效益等因素進行工程設(shè)計，如提高設(shè)計質(zhì)量等。它同時通過優(yōu)化施工技術(shù)等方面來提高管道工程項目的現(xiàn)場管理水平，并將項目投資建設(shè)的成本確認和成本管理措施融入項目建設(shè)過程的各個階段。3.5建立和完善項目管理指標體系。制定石油管道工程項目管理指標體系是項目管理過程中的一項基本技能和有效的控制方法，它可以通過上下分解整個項目的管理目標計劃和總體目標計劃來實現(xiàn)對項目的有效控制，可以有效地促進項目決策措施的具體實施和總體目標的實現(xiàn)。3.6全面的動態(tài)成本管理的合規(guī)性。管道工程的總體控制和管理涉及兩個主要方面：全面的人員控制和完整的過程控制。其中項目管理的所有部門，團隊和人員在整個項目的投資和建設(shè)過程中成本很高。這就需要構(gòu)建一個動態(tài)系統(tǒng)。在項目成本管理過程中，積極采用各種先進的成本管理技術(shù)，參與各種項目成本管理和管理任務(wù)?？傮w過程控制意味著動態(tài)地管理和控制整個成本過程的所有階段和環(huán)節(jié)，從管道項目的實施階段開始到項目的完成和接受，甚至是項目的后期階段。特別是在可行性研究和設(shè)計階段，引入了設(shè)計招標，定額設(shè)計，設(shè)計監(jiān)督等成本管理系統(tǒng)。在項目的施工準備和施工階段，必須嚴格結(jié)合項目的實際特點，建立完整的施工組織設(shè)計方案，并在施工過程中充分利用數(shù)據(jù)信息資源，并在執(zhí)行特定項目的過程中根據(jù)項目施工計劃對施工過程進行改進。3.7評估風(fēng)險并嚴格按照QH標準執(zhí)行。在施工過程中，必須對項目進行風(fēng)險評估。項目經(jīng)理組織相關(guān)的技術(shù)人員和部門負責(zé)人，才能評估項目的風(fēng)險，包括安全、資源利用和設(shè)備。應(yīng)評估項目的投資、事故和環(huán)境風(fēng)險，并應(yīng)考慮項目資金和資金對建設(shè)的影響。簡而言之，應(yīng)該盡力進行全面評估工作，以最大程度地降低項目建設(shè)的風(fēng)險。建立相應(yīng)的QHSE管理體系，建立清晰的QHSE補償和處罰制度，編寫完善的手冊，指導(dǎo)施工，注意施工的總體控制和進度，明確QHSE體系內(nèi)各部門員工的職責(zé)，激勵員工以獨創(chuàng)性的創(chuàng)造力使工作安全穩(wěn)定。3.8每個環(huán)節(jié)和施工階段的具體控制。施工質(zhì)量環(huán)節(jié)的初步管理主要包括建立質(zhì)量監(jiān)督檢查管理機制，建立有關(guān)負責(zé)人的薪酬和處罰機制，購買相應(yīng)的檢查設(shè)備以及有關(guān)第三方檢查機構(gòu)的決定。在制品管理主要包括施工過程中各工序的隨機檢查和突擊檢查，以及根據(jù)檢查結(jié)果對責(zé)任人的賠償和處罰。施工質(zhì)量環(huán)節(jié)的管理是不可逆轉(zhuǎn)的過程，因此，質(zhì)量管理的重點是事件前和事件中的管理，事件后的管理主要是處理質(zhì)量缺陷和事件，處理后果以及總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

4管道施工現(xiàn)場管理

4.1施工前的技術(shù)準備。由于施工過程中的項目不同，因此施工過程的復(fù)雜性和材料的使用也不相同。特別適用于石油和天然氣管道安裝。因此，在施工初期，必須對每個施工環(huán)節(jié)進行技術(shù)準備，組織計劃，并對與項目有關(guān)的所有細節(jié)進行全面準備，并根據(jù)項目的特點準備具體的施工過程進行技術(shù)準備，為建筑技術(shù)的特殊要求做好充分準備。4.2合理分配資源。合理分配施工資源可以保證施工現(xiàn)場生產(chǎn)的有序進行，分步施工的順利完成，在不浪費資源的情況下取得更大的經(jīng)濟效益。在施工過程中，對人力和物力的需求在不斷變化，在建筑資源的分配中必須找到平衡，根據(jù)項目進度準備人員和物料進入計劃。在物資使用方面，根據(jù)使用條件實行配額供應(yīng)，配額排放，嚴格管理倉庫內(nèi)外原材料，以實現(xiàn)最合理的物資總體使用計劃。施工現(xiàn)場管理，合理的資源配置可以節(jié)省建設(shè)成本，消除資源浪費，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

5結(jié)語

在新形勢下，企業(yè)必須根據(jù)其行業(yè)領(lǐng)先地位進一步提高其項目的管理水平。有必要完善項目經(jīng)理的選拔聘用機制，明確項目經(jīng)理的職責(zé)，權(quán)利和利益。在施工過程中，監(jiān)控和事后審查也同樣重要，但其根本原因在于忽視了預(yù)監(jiān)控，前期準備不足以及一些其他問題。所以，應(yīng)及時采取措施，改善條件，確保項目順利完成。

參考文獻：

[1]陳濤平.石油工程[M].北京：石油工程出版社，2011:78.

[2]唐海.石油工程設(shè)計[M].北京：石油工程出版社，2011:95.

作者:李彥超 王博 單位:1.中國石油管道局工程有限公司亞太分公司 2.中國石油管道局工程有限公司第四分公司