導(dǎo)語：房地產(chǎn)企業(yè)項目成本與進(jìn)度管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：實現(xiàn)盈利，追求企業(yè)價值最大化，是每個企業(yè)終極目標(biāo)。成本管理在最大程度上挖掘潛在的產(chǎn)能，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。在房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的項目成本與進(jìn)度割裂的現(xiàn)象非常容易導(dǎo)致成本失控的結(jié)果。本文論述通過完善項目相關(guān)制度、分解目標(biāo)成本、建立ERP管理系統(tǒng)、提高信息質(zhì)量及共享程度，使用掙值法協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系來實現(xiàn)成本全過程動態(tài)管理，避免成本預(yù)算管理失控，提高成本管理水平，加強(qiáng)風(fēng)險管理，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目成本管理；進(jìn)度管理

在當(dāng)下的宏觀環(huán)境條件下房地產(chǎn)企業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去，外部環(huán)境不斷惡劣，而人工成本、材料成本年年攀升，企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)激烈，盈利空間越來越小，小型房地產(chǎn)企業(yè)很容易因自身資金不足，資源有限等原因而被市場淘汰。降低成本已成為中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理工作的首要問題，通過對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解至可控單元，對成本進(jìn)行精細(xì)化管理，對項目整體建設(shè)的過程進(jìn)行科學(xué)合理的動態(tài)管理，控制成本，保證利潤實現(xiàn)，使企業(yè)在保證質(zhì)量的同時獲得最大的盈利保證企業(yè)生存。［1］

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本與進(jìn)度管理存在的問題

房地產(chǎn)項目成本隨著施工進(jìn)度的推進(jìn)而增長，最終形成項目總成本。在對以往項目進(jìn)行總結(jié)的過程中發(fā)現(xiàn)在項目建設(shè)過程中開發(fā)成本的確認(rèn)與工程的進(jìn)度不同步，導(dǎo)致改進(jìn)措施不能充分發(fā)揮作用甚至失效，尤其在一些重要的合同或環(huán)節(jié)中出現(xiàn)進(jìn)度、成本、質(zhì)量的不同步，往往會造成無法挽回的后果最終導(dǎo)致成本失控，無法實現(xiàn)既定的利潤。

（一）目標(biāo)成本不準(zhǔn)確加之制度不健全導(dǎo)致目標(biāo)成本分解不到位

首先，中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于規(guī)模和資金的限制，往往在項目進(jìn)行開發(fā)之前針對項目成本制定一套計劃，用來估算目標(biāo)成本，投資額，籌資額等指標(biāo)，并將成本估算作為目標(biāo)成本實施。但成本估算主要基于經(jīng)驗值，對于新項目在建設(shè)中存在的諸多不確定因素存在主觀猜測，準(zhǔn)確度低，合理性無法保證，造成目標(biāo)成本不夠精準(zhǔn)。其次，成本管理是對項目產(chǎn)生的支出進(jìn)行管理控制的過程，需要全員參與共同落實完成，而非某一部門責(zé)任。但成本管理制度不完善，使得成本管理僅僅成為某些部門的責(zé)任，對于相關(guān)部門在項目建設(shè)過程中只關(guān)注進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)，卻沒有對應(yīng)的成本控制目標(biāo)。目標(biāo)成本責(zé)任劃分不明確，參與項目的各職能部門各自為政，沒有有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，無法對成本進(jìn)行整體把控。最后，房地產(chǎn)開發(fā)項目歷時長、成本覆蓋的范圍廣，核算復(fù)雜，整體把控難度大?？梢酝ㄟ^將目標(biāo)成本分解為可以直接進(jìn)行管理的工作單元，對每個單元進(jìn)行把控，保證目標(biāo)成本實現(xiàn)。但由于缺乏科學(xué)合理的分配方法和制度保障，目標(biāo)成本分解粗略，使得具體合同數(shù)據(jù)與相關(guān)科目無法對應(yīng)，合同執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行部門無法對應(yīng)，合同執(zhí)行過程與相關(guān)負(fù)責(zé)人員無法對應(yīng)，信息不對稱導(dǎo)致實際進(jìn)度與成本信息脫鉤。［2］

（二）變更簽證頻繁，缺乏動態(tài)成本跟蹤系統(tǒng)

首先，變更簽證頻繁，對最終成本形成有很大影響，反饋不及時，各部門信息不同步，導(dǎo)致項目整體工程進(jìn)度與已經(jīng)形成的成本不同步，無法及時反映實際的成本情況，致使制定的措施不能充分發(fā)揮作用甚至失效。其次，缺乏動態(tài)成本跟蹤系統(tǒng)。在項目開發(fā)過程中，統(tǒng)計成本時往往只計算已經(jīng)發(fā)生并訂立合同的成本，而沒有將尚未訂立合同的成本估算在內(nèi)，只有在項目決算階段才會發(fā)現(xiàn)成本變更的問題，失去了主動控制的先機(jī)，只能被動地接受。

（三）管理模塊不兼容導(dǎo)致數(shù)據(jù)更新不及時造成管理部門間溝通不暢

伴隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)在提高自身管理水平的同時不斷引進(jìn)各種管理輔助系統(tǒng)，以應(yīng)對現(xiàn)代工程項目管理各項工作對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集與整合要求。很多大型集團(tuán)企業(yè)設(shè)立了自己的財務(wù)共享中心，中小型企業(yè)由于規(guī)模和資源水平的局限，只在某一部門或針對某一業(yè)務(wù)購買或開發(fā)相應(yīng)的管理系統(tǒng)模塊，例如：財務(wù)模塊、預(yù)算模塊等。由于不同品牌模塊之間不兼容，數(shù)據(jù)口徑不一致，大部分?jǐn)?shù)據(jù)的傳遞需要具有專業(yè)知識的人員進(jìn)行模塊之間的信息轉(zhuǎn)錄。同一數(shù)據(jù)在不同模塊間的轉(zhuǎn)錄，既浪費了時間，又加大了轉(zhuǎn)錄數(shù)據(jù)錯誤的風(fēng)險，造成數(shù)據(jù)不同步，部門之間溝通不暢，配合難度加大。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本與進(jìn)度問題的改善策略

（一）謹(jǐn)慎制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境結(jié)合公司內(nèi)部管理架構(gòu)，通過對成本估算、成本測算及成本預(yù)算結(jié)合成本管理方法制定可以確保目標(biāo)利潤的成本總額。目標(biāo)成本需要經(jīng)過反復(fù)測算，多次論證，嚴(yán)格審核，多部門協(xié)作共同完成。1.成本估算在投資決策階段通過市場調(diào)研分析作出設(shè)計方案，由對應(yīng)的成本部，工程部，銷售部根據(jù)往期數(shù)據(jù)測算出項目的投入產(chǎn)出及利潤情況，并通過與類似項目或周邊項目類比反復(fù)論證，估算出項目的初步數(shù)據(jù)為管理層是否立項提供依據(jù)。2.成本測算當(dāng)管理層決定立項開發(fā)后，項目進(jìn)入規(guī)劃設(shè)計階段，設(shè)計階段對成本總量起著決定性作用，，需要充分考慮政策，材料，稅費等內(nèi)外部因素產(chǎn)生的成本費用，進(jìn)行精密的測算。最后將測算結(jié)果數(shù)據(jù)報管理層審核通過后作為成本預(yù)算的依據(jù)。3.成本預(yù)算根據(jù)成本測算數(shù)據(jù)和最終的施工圖紙，由成本，工程，質(zhì)量等部門進(jìn)行完整的工程成本預(yù)算，各相關(guān)部門對相關(guān)費用進(jìn)行預(yù)算，例如財務(wù)部對財務(wù)費用預(yù)算；銷售部對銷售費用進(jìn)行預(yù)算；綜合部對日常管理費用預(yù)算等，最后由財務(wù)部對各項預(yù)算費用進(jìn)行匯總，形成最終項目預(yù)算，最后經(jīng)管理層批準(zhǔn)的預(yù)算數(shù)據(jù)形成最終的項目目標(biāo)成本。［3］

（二）健全成本制度，分解成本至可控單元，并建立動態(tài)成本跟蹤體系

首先，完善成本管理制度，按照企業(yè)組織架構(gòu)、部門職能，以及人員設(shè)置修訂制度，相關(guān)人員共同參與意見制定詳細(xì)的工作指引及成本管控責(zé)任文件，明確劃分各職能部門成本管控要點，負(fù)債人等細(xì)則，防止只關(guān)注進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)，而忽略對應(yīng)的成本控制，優(yōu)化流程提高工作效率。其次，將目標(biāo)成本進(jìn)行橫向以及縱向分解。縱向分解是指將目標(biāo)總成本按照成本核算科目進(jìn)行分解，將目標(biāo)總成本分解至明細(xì)或輔助的末級科目。橫向分解是指依據(jù)企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)，將目標(biāo)成本費用根據(jù)實際情況和分工分解落實到各相關(guān)部門，可以細(xì)化到具體負(fù)責(zé)人員，將成本執(zhí)行計劃精細(xì)化，使全體人員參與到成本管理中。再次，房地產(chǎn)公司在開發(fā)項目時投入的資金量很大，項目的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本。在確保數(shù)據(jù)及時更新的前提下，通過類似或周邊項目數(shù)據(jù)對比，采用合理有效方法對尚未發(fā)生且未訂立合同的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分評估，對項目成本進(jìn)行動態(tài)控制。實現(xiàn)全過程動態(tài)成本控制，在保質(zhì)保量的前提下最大程度挖掘潛在的產(chǎn)能，以確保企業(yè)的目標(biāo)成本實現(xiàn)。

（三）建立ERP系統(tǒng)

工程項目在開發(fā)和建設(shè)過程中會產(chǎn)生各類信息，例如實際發(fā)生的成本信息、目標(biāo)成本信息、產(chǎn)生成本偏差的信息等，信息量大且非常復(fù)雜。ERP是一種集生產(chǎn)資源管理，質(zhì)量管理，業(yè)務(wù)流程管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和財務(wù)管理等功能于一體的企業(yè)管理軟件，數(shù)據(jù)具有可延展性，為管理層做經(jīng)營決策提供依據(jù)。首先，ERP打破信息壁壘整合各模塊之間的信息，對企業(yè)資源進(jìn)行了全面綜合管理，突出了資金的重要地位，在防止信息孤島的同時避免各模塊之間數(shù)據(jù)傳輸人工轉(zhuǎn)錄造成的錯誤，保證信息及時性。其次，通過對數(shù)據(jù)整合加工和成本分析使業(yè)務(wù)財務(wù)逐漸融合，數(shù)據(jù)更加真實準(zhǔn)確，信息傳遞及時，提高整體工作效率。使財務(wù)由事后記賬向事前分析籌劃的方向推進(jìn)，推動財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)化。再次，ERP可以根據(jù)自身實際情況對模塊進(jìn)行設(shè)置，通過部門間的工作需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合各種資源減少部門之間的溝通障礙，加強(qiáng)相互合作，避免人情關(guān)系帶來的掣肘，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化，提高整體管理水平。［4］

（四）采用掙值法對工程進(jìn)度與成本構(gòu)成進(jìn)行考核分析

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量是成本控制的關(guān)鍵問題，如若有一方面出現(xiàn)錯位未能及時發(fā)現(xiàn)都有可能會導(dǎo)致項目的損失，造成嚴(yán)重的后果。掙值法是一種分析實際成本與目標(biāo)成本之間差異的偏差分析方法。通過對差異原因分析制定對應(yīng)策略協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系，保證項目建設(shè)順利開展，目標(biāo)利潤實現(xiàn)。首先，建立詳細(xì)精確的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）根據(jù)工作指南明確工作范圍，對相應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分解至單獨的工作單元明確參與人員，并確定對應(yīng)的目標(biāo)成本和起始日期。其次，收集信息定期對數(shù)據(jù)進(jìn)行掙值分析，通過對BCWS即預(yù)算成本，ACWP即實際完成任務(wù)對應(yīng)的實際成本，BCWP即實際完成任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，（掙值EV）之間的成本差異CV，進(jìn)度差異SV，通過對成本績效指數(shù)CPI，進(jìn)度績效指數(shù)SPI，的計算分析對項目下一步進(jìn)展情況進(jìn)行科學(xué)研判，有針對性的解決項目在建設(shè)過程中存在的成本失控、進(jìn)度偏離的問題。例如，辦理《建設(shè)用地許可證》中包括了3個具體步驟，計劃用時5周，列明每項任務(wù)完成時間節(jié)點，計劃成本和負(fù)債人。每周對實際完成情況和實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，分析差異原因，找出解決方案，及時調(diào)整。觀察幾次掙值結(jié)果的改善情況，對改善方案及時調(diào)整，做到各子項目節(jié)點計劃有序可控，保證下一階段進(jìn)度和成本控制在合理范圍內(nèi)，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。［5］

三、結(jié)語

房地產(chǎn)成本管理將財務(wù)工作由以往的事后記賬，轉(zhuǎn)變到從事前到事后的全程跟蹤，以核算清楚、管控得住、合理降低為目標(biāo)。通過ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的高效處理，使用掙值法，將伴隨著每一環(huán)節(jié)的資金投入實行嚴(yán)格把控，實現(xiàn)對成本的全過程動態(tài)管理。實時反映項目投資運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的控制措施，保證資金不偏離軌道，縮小項目總體投資偏差，降低投資風(fēng)險，保證利潤實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

［1］鄭繼蓮.房地產(chǎn)項目成本控制管理的思考［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（19）.

［2］張素芳.房地產(chǎn)開發(fā)項目全成本管理運用分析［J］.中國集體經(jīng)濟(jì)，2020（36）.

［3］李濤.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全成本管理運用思考［J］.財會學(xué)習(xí)，2020（25）.

［4］魏紅萍.基于項目全壽命周期的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理［J］.建筑經(jīng)濟(jì)，2020（7）.

［5］薛中秋.對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全成本管理研究［J］.時代經(jīng)貿(mào)，2019（1）.142

作者：劉懿 單位：天津博亞投資發(fā)展有限公司