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摘要:近年來,房地產市場調控政策不斷出臺,行業(yè)競爭也在不斷加劇,整個行業(yè)發(fā)展日趨緩慢。在這種情況下,房地產企業(yè)管理中的全面預算管理顯得越來越重要,但在實際工作中,全面預算管理卻存在著諸多問題。本文根據房地產行業(yè)的特點,著重分析了房地產行業(yè)全面預算管理中存在的問題,如未建立預算組織體系和制度、編制方法落后、缺乏有效的控制和分析、預算目標考核不到位。并針對問題提出了相應的應對措施,以便使全面預算管理能更有效的發(fā)揮作用,幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。

關鍵詞:房地產企業(yè);全面預算管理;問題;對策

一、房地產企業(yè)全面預算管理的相關理論

預算管理,是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向,通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面的籌劃,科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源,并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析,對執(zhí)行結果進行評價和反饋,指導經營活動的改善和調整,進而推動實現戰(zhàn)略目標的管理活動。(一)房地產企業(yè)全面預算管理的特點。房地產企業(yè)全面預算管理與其他行業(yè)有所不同,房地產企業(yè)項目周期較長,通常需要三年左右時間,所以項目預算很重要,而且是年度預算的基礎。項目預算編制包含項目整個周期的工程進度與支出、銷售計劃、期間費用、稅金、利潤、現金流等預算內容,并分解到項目開發(fā)周期的每個月。房地產企業(yè)在前期投入資金會比較大,開盤后則能集中回收資金,項目達到結轉條件后,又要進行增值稅項目計算、土地增值稅清算、企業(yè)所得稅匯算等產生大量稅金支出,資金收支很不均衡。房地產企業(yè)受政策影響較大,比如因環(huán)保停工、限購、銀行限貸、限價,連銷售價格都很難自主確定,同樣會對預算造成很大影響。(二)房地產企業(yè)全面預算管理的重要性。前些年由于房價增長較快,房子總是供不應求,使得房地產企業(yè)總能夠及時銷售回款,各項指標也比較容易達到目標,使得公司相對弱化了內部管理。現在國家不斷出臺政策調控房地產,銷售價格和銷售量都開始下降,行業(yè)發(fā)展速度將有所放緩,行業(yè)競爭將進一步加劇。在這種情況下,公司需要進一步加強內部管理工作,尤其的全面預算管理,以提高管理質量和水平,增強企業(yè)的經濟利益,使企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展。1.全面預算管理需要全員參與,可以避免只由財務部門做預算的局限性。2.全面預算管理為實施企業(yè)監(jiān)督提供了依據,利于對經營者業(yè)績的評價考核和獎懲。3.全面預算管理能促進完善公司各項管理制度,提高各部門的協(xié)調工作效率,不斷提高經營管理水平促進企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展,利于發(fā)現管理中的漏洞,不斷改進各項標準。4.全面預算管理可以促進企業(yè)長短期目標,戰(zhàn)略和年度計劃之間的協(xié)調,可以將集團、項目公司及其部門的目標進行整合,然后通過全面預算的編制、執(zhí)行和控制,為企業(yè)實現戰(zhàn)略目標提供合理的保障。

二、房地產企業(yè)全面預算管理中存在的問題

(一)未建立預算組織體系和管理制度,人員素質與公司管理水平較低。部分房地產企業(yè)未建立預算管理委員會或者類似機構,使得全面預算管理沒有一個強有力的組織體系保障,通常由財務部主導全面預算工作,匯總各其他部門的數據來做預算。有些房地產企業(yè)沒有制訂全面預算管理制度,使得編制預算過程中沒有標準,相關部門也并不了解如何做全面預算,只根據幾張下發(fā)表格來進行預算編制工作。當財務人員收到業(yè)務部門的表格后,又由于缺乏相關的專業(yè)知識,無法對編制的預算表格進行審核,使得表格本身就存在邏輯性錯誤,例如銷售收款與工程進度及證件取得時間不匹配,工程款支出與工程進度不匹配,收入的確認金額與項目完工百分比不匹配等。有的企業(yè)財務部在計算收入、成本、利潤等數據時,由于專業(yè)能力有限,無法準確計算各項財務指標,又沒有相應的預算機構對這些數據進行復核,造成形成預算數據不準確。在預算中合同收入、銷售回款、工程進度等比較直觀,容易審核和判斷,但主營業(yè)務成本結轉、土地增值稅清算口徑的預提以及凈利潤數據需要經過復雜和專業(yè)的計算,在審核這些數據時,較難發(fā)現問題。(二)預算編制方法落后。有的房地產企業(yè)在開展預算編制工作時,沒有對外部環(huán)境進行充分的市場調研,企業(yè)內部相互缺乏良好的溝通,造成預算編制方式不合理,預算編制結果不精確,影響預算執(zhí)行效率和效果。如財務結轉收入要與銷售部、工程部的數據相匹配,工程進度又會影響預售證辦理及銷售回款。房地產企業(yè)全面預算管理是一項系統(tǒng)工程,各部門之間的預算數據存在關聯(lián)性,并相互提供支持。有的房地產企業(yè)在項目開發(fā)前只簡單的做了項目收益測算,未做詳細的項目預算,在編制包含多個項目的年度預算時沒有參照,造成數據不準確。有的企業(yè)在涉及多個項目或多個項目公司時,由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標指導全面預算管理,企業(yè)的內部資源無法合理有效地進行配置,造成企業(yè)內部資源的浪費,影響企業(yè)的健康發(fā)展。(三)預算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制和分析。有的房地產企業(yè)缺乏專設的預算執(zhí)行機構,全面預算的監(jiān)督和反饋缺失,在預算執(zhí)行過程中,未及時對每月的預算執(zhí)行情況進行對比分析,造成到年末企業(yè)沒有時間進行調整經營來完成預算指標。有的企業(yè)在分析時,是由財務人員進行差異分析,會因為專業(yè)知識有限無法找到真正原因,導致企業(yè)無法及時調整經營策略,影響預算目標的完成。一般的預算都是年初編制完成的,在公司出現重大事項和戰(zhàn)略調整后,未及時做預算調整,致使預算無法執(zhí)行,影響公司戰(zhàn)略目標實現,也無法用原來的預算指標進行考核,使用預算流于形式。(四)預算目標考核不到位房地產企業(yè)在做好預算執(zhí)行工作的同時,也要做好預算的考核工作。一些企業(yè)沒有建立預算考核制度,有的雖然建立了,但不夠明確。這些企業(yè)通常會在年度(月度、季度)結束后,對年度預算目標完成情況進行對比,考核,但并沒有真正的將考核與績效掛鉤,造成員工對預算目標的執(zhí)行缺乏積極性,對預算缺乏嚴肅性。有的考核通常只對某幾個重要指標關注,如現金回款、工程進度,而對成本費用的控制、收入、利潤等指標未著重考核,使得企業(yè)管理人員只關注重點考核的指標,追求短期利益,影響企業(yè)整體利益和總體戰(zhàn)略目標。在預算管理過程中,未及時對預算進行調整,導致預算管理目標與實際情況產生較大差異,使得預算考核變的沒有意義,導致全面預算在企業(yè)發(fā)展過程中無法起到應有的作用。

三、房地產企業(yè)全面預算管理存在問題的原因分析

(一)內部原因。領導不夠重視,內部管理水平較低,沒有建立專門的預算管理機構和管理制度,人員素質及協(xié)作性較差,管理層重視短期利益,忽視企業(yè)長期利益,導致短期的預算目標與長期的發(fā)展戰(zhàn)略不一致。(二)外部原因。房地產企業(yè)受國家政策及銀行信貸政策影響較大,原材料的價格經常變化,房地產企業(yè)之間競爭激烈。

四、房地產企業(yè)全面預算管理問題的改善對策

(一)建立完善的組織體系和預算管理制度,加強企業(yè)員工的培訓。首先要建立健全各項全面預算管理制度,這樣才能從制度上約束管理層及員工參與預算管理,保證全面預算管理的實施。其次要根據行房地產行業(yè)的特點建立與企業(yè)自身情況相適應的預算管理體系和管理方法,為預算的編制、執(zhí)行、控制、考核等方面的工作提供全方位的管理支持。全面預算要求全員參與,所以要使所有員工都有全面預算的理念,并加強對相關人員進行預算管理方面的培訓,使其深入了解預算編制的科學方法,這樣能夠加快編制時間,避免出現邏輯性錯誤。預算涉及多個部門,數據之間需要相互支持,需要部門之間多溝通,加強部門之間的協(xié)作,才能做好自己部門的預算編制工作。(二)提高全面預算編制方法的合理性和準確性。要對企業(yè)內外部環(huán)境做充分的研究和論證,編制過程中各部門之間要積極溝通,對項目情況要分析透徹。例如在年底制定銷售計劃時,要對年末的存貨進行全面梳理和核查,要核查到每個項目,每個業(yè)態(tài),每棟樓以及對應的車位和地下室總數,并計算截至年底已售數量,還剩余多少數量,預計單價多少,剩余總貨值多少。根據工程進度、市場等情況預測下年能夠銷售多少,合同額會簽訂多少,現金回款多少,并分攤至每個月,這樣銷售預測數據就測算出來了。在質詢會上,質詢小組可對這些數據進行分析和論證,有異議的由相應人員進行解釋,在充分溝通和論證后確定年度預算數據。房地產企業(yè)的年度預算主要由多個項目數據組成,做好項目預算才能更好的編制年度預算。在編制項目預算之前,要進行內外部資源和環(huán)境的分析,并進行充分市場的調研,結合公司戰(zhàn)略做好長短期規(guī)劃后開始進行預算的編制。項目前期可先做項目估算,等施工圖確定后開始做詳細的項目總預算,并由相關部門把數據分解到每個月度,隨著項目的開發(fā)定期對項目預算進行更新和調整,使其數據更準確。(三)加強全面預算執(zhí)行過程中的管控。房地產企業(yè)每月應由不同業(yè)務部門共同編寫全面預算執(zhí)行分析報告,并召開預算執(zhí)行情況分析會,根據預算差異的大小和性質采取相應的控制策略和應對措施,因企業(yè)內部執(zhí)行導致的預算差異,應分清責任歸屬,并與績效掛鉤;因外部環(huán)境變化導致的預算差異,應分析導致差異的因素能否規(guī)避,是否會影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標,是否需要調整預算。如果確定需要調整的,要及時根據制度流程進行預算的調整。還應當加大全面預算管理的信息化建設,使全面預算管理執(zhí)行過程中的各種數據可以全面、準確、及時的提供給相關人員進行匯總和分析,提高預算分析報告的質量,便于企業(yè)及時采取應對措施。利用信息化預算管理系統(tǒng),還能減少人為干預,同時還大大減少的相關人員的工作量。(四)加強預算考核,促使預算目標完成。房地產企業(yè)應加強全面預算考核。在設定考核指標時,要將財務維度指標和非財務維度指標進行有機的結合,涉及多個部門的指標要在各部門之間設定恰當的權重,使部門能夠相互溝通,相互支持地達成目標。年初確定了公司預算目標后,要制定部門目標和員工目標,預算目標涉及到公司每位員工的利益,同時也會產生激勵作用,提高員工的積極性。之后可按月對完成情況進行考核,并與薪酬掛鉤,本月未完成要根據制度進行處罰。預算滾動調整后,下月又完成可給予獎勵,這樣才能充分調動員工積極性,促使年度預算目標完成。對預算完成情況,要進行核實核對,如考核利潤指標時,關注毛利,對不同業(yè)態(tài)的核算對象進行比對,對相同業(yè)態(tài)的核算對象進行橫向比較,以及不同時期的單方成本進行比較,有異常的數據要求進行合理性說明。要對主營業(yè)務成本進行核實,由工程部和財務部提供支持性數據。在進行預算執(zhí)行對比時,還要核對執(zhí)行數據計算的準確性,如收入、成本、利潤要有支持性資料,工程進度等要實地查看,以免項目公司為完成預算指標人為調整。

參考文獻：

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[3]黃志澄.房地產企業(yè)全面預算管理探析[J].財會學習,2018(2)

作者:喬磊 單位:許昌假日寶呈置業(yè)有限公司