導語：發(fā)電企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及完善路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1發(fā)電企業(yè)的特征及全面預算管理現(xiàn)狀

1.1發(fā)電企業(yè)與電力產(chǎn)品的特征

發(fā)電企業(yè)與其他產(chǎn)品制造業(yè)相比，具有明顯的行業(yè)特殊性。主要表現(xiàn)在：①電力產(chǎn)品具有一定程度自然壟斷的特征。電力產(chǎn)品作為社會公眾需要的基本服務，需要保證其穩(wěn)定性、質量的可靠性和可信賴性等，雖然我國發(fā)電側已處于相對競爭的狀態(tài)，但電力產(chǎn)品的自然屬性仍具有一定壟斷性的特征，電力產(chǎn)品的可選擇性和替代性較弱。②電力產(chǎn)品不易存儲。目前，經(jīng)過電力體制的持續(xù)改革，雖然實現(xiàn)了廠網(wǎng)分離，但產(chǎn)供銷一體化的特性并未完全改變，發(fā)、配、輸瞬間完成，沒有庫存產(chǎn)品和在產(chǎn)品概念。與其他制造業(yè)企業(yè)相比，電力產(chǎn)品產(chǎn)品不能實行“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。③發(fā)電企業(yè)是設備及資金密集型企業(yè)。特別強調(diào)設備保障和安全生產(chǎn)高于一切。同時，發(fā)電行業(yè)實現(xiàn)供應和需求的長期平衡相當困難。放開電價以發(fā)揮其刺激供應和需求平衡的作用，目前仍受整體經(jīng)濟環(huán)境制約而具有很大天然阻力。

1.2發(fā)電企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

電力產(chǎn)品的基本特征，決定了發(fā)電企業(yè)全面預算管理的一些基本特點。2002年，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的電力體制改革以來，各發(fā)電企業(yè)逐步開展全面預算管理。經(jīng)過了十幾年的實踐，各發(fā)電企業(yè)構建了相對固定的預算管理組織體系，形成了相對完善的預算管理流程。

1.2.1預算管理組織體系

發(fā)電企業(yè)大多構建了“四級責任中心”的預算管理組織體系，具體職責情況：一級責任中心：發(fā)電企業(yè)集團公司作為一級責任中心，是投資中心，也是最高層次的預算責任中心，負責對二級責任中心預算執(zhí)行進行考核。二級責任中心：各營運、基建發(fā)電單位作為二級責任中心，負責按照公司下達的預算目標，組織預算的編制、分解、落實、執(zhí)行和分析反饋，并對三、四級責任中心提出考核意見。三級責任中心：各發(fā)電企業(yè)的預算管理職能部門作為三級責任中心，是成本費用中心，負責編制涉及收入、成本費用的預算，負責審核、匯總四級責任中心預算，并對其進行考核，并向上級責任中心反饋本級和四級中心的預算執(zhí)行情況，建立預算編制定額。四級責任中心：各發(fā)電單位班組和個人為四級責任中心，是成本費用的中心，是最低層次預算中心和執(zhí)行單位。

1.2.2全面預算管理的開展

①預算編制的范圍。預算編制的范圍和內(nèi)容主要有：損益預算、資產(chǎn)負債預算、資本性收支預算、現(xiàn)金收支預算、資產(chǎn)經(jīng)營考核指標以及電力生產(chǎn)經(jīng)營指標預算等。②預算編制的流程。預算編制的流程大多采用自上而下、自下而上、上下結合的方式進行。首先，發(fā)電企業(yè)集團按照戰(zhàn)略要求與市場預測相結合、集權與分權相結合的原則確定集團公司的預算目標，預算目標可以通過集團發(fā)展戰(zhàn)略期望的投資回報和集團的預期可實現(xiàn)的回報相結合而考慮。然后，各發(fā)電分子公司結合上級公司的發(fā)展戰(zhàn)略和確定的總體目標，作為自身預算編制的指導依據(jù)。各單位在具體編制預算時，首先由各基層班組制定相應的業(yè)務計劃，并根據(jù)業(yè)務計劃確定其單位的預算，根據(jù)一級管理一級的原則逐級上報，匯總并經(jīng)過分子公司自身平衡后形成其初步預算。各分子公司預算初稿編制完成后，提交集團公司進行審查平衡。集團公司預算主管部門收到各所屬成員單位提交的財務預算后，進行審查、匯總，并與集團總體目標進行對照，并針對存在的問題提出調(diào)整意見，二級單位進行重新測算編制，重新提交審核。最后，進行審議批準。企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎上，編制企業(yè)集團整體預算。③預算的控制和執(zhí)行。各發(fā)電公司將上級批準的年度預算進行分解，按預算的編報體系和責任中心逐級落實，歸集匯總形成公司的年度、月度執(zhí)行預算。各責任中心按照相應職責，從總體上對預算管理進行控制，并堅持月度進行預算執(zhí)行情況分析。④構建科學的預算考核體系。預算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價，是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施。一方面，在預算執(zhí)行過程中通過預算考評信息的反饋及相應的控制，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。

2預算管理實踐中存在的問題

近幾年，特別是2014年以來電力供求關系發(fā)生了根本性的逆轉，由供不應求急劇轉為供大于求。同時，隨著社會環(huán)保標準的提升，清潔排放和節(jié)能降耗改造成本大幅增加，發(fā)電側企業(yè)的市場競爭逐步加強。市場形勢客觀上要求發(fā)電企業(yè)進一步強化企業(yè)管理，苦練內(nèi)功。電力企業(yè)的全面預算管理，對優(yōu)化資源配置、推進成本管控、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略等發(fā)揮了重要作用，但隨著全面預算管理實踐的不斷深入，仍然存在一些需要改進的問題。

2.1預算管理的認識仍不夠全面

公司多年來一直致力于構建“四級責任中心”的預算管理體系，要求全員、全過程參與，雖然在“編制預算”上取得了共識，部分人對于“為什么編”上仍有不同的認識，認為預算的目的就是控制費用、不讓花錢，相應的預算管理是財務部門的事，與業(yè)務部門無關。全面預算作為一種管理控制系統(tǒng)，是“編制－執(zhí)行－差異分析－報告反饋－偏差控制或預算修訂”的閉環(huán)過程，關鍵是監(jiān)控執(zhí)行，對偏差開展原因分析，通過兌現(xiàn)獎懲或修正預算，最終實現(xiàn)偏差矯正。因此，預算是通過過程修正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，而不僅是簡單的控制工具；相應的在流程中涉及的每個部門均是責任部門。

2.2預算松弛問題依然存在

預算松弛是指下級預算執(zhí)行部門在預算編制中故意建立一個超越實際需要的預算資源量，或者故意地低估生產(chǎn)能力，人為留有余地以輕易完成預算。預算松弛產(chǎn)生的主要有兩方面，一是實際操作中各級預算組織在確定預算目標時往往注重短期效益，忽視了預算是“把宏觀而抽象的目標明確、細化和延伸”，偏離了戰(zhàn)略。二是各級組織均追逐本單位（部門）利益最大化，同時上下之間、部門之間又存在著大量信息不對稱，必然導致預算松弛。一些發(fā)電集團層面為消除預算松弛，曾開展不同層次的探索，包括考核預算編制執(zhí)行準確率、不斷細化業(yè)務計劃、嘗試消除預算松弛相關理論模型的探討等，但仍未取得明顯效果。

2.3預算定額不夠完善

成本費用預算缺乏標準定額等依據(jù)，過多依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。在定額依據(jù)不完善，缺乏先進的管理系統(tǒng)進行成本動因分析，不能建立客觀的成本與業(yè)務量變化的關系函數(shù)，預算主管部門不真正掌握各業(yè)務單位真實的資源需求，成本費用的預算支出以模糊的經(jīng)驗值和主觀判斷為主，往往缺乏詳細實施方案前就主觀地提出成本費用控制目標，使成本預算成為一場數(shù)字游戲，最終預算可執(zhí)行性較差。

2.4重編制、輕執(zhí)行，過程監(jiān)督管控不到位

預算信息系統(tǒng)建設滯后，預算過程管控依靠財務人工控制，系統(tǒng)預警功能缺失；預算管理過多依靠事后的預算執(zhí)行分析，若沒有業(yè)務人員配合，財務缺少對預算差異深入、定量分析的能力，不能從業(yè)務前端進行準確分析，造成預算的執(zhí)行與編制相脫離。同時，績效考核側重安全和利潤目標，對成本管控的考核不足，成本預算不能成為下級企業(yè)資源安排的“硬約束”，預算執(zhí)行的好或差缺乏必要的獎懲手段，預算缺乏相應的嚴肅性。

3改進思路———完善全面預算管理模式

3.1全面預算管理模式概述

全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預算目標，起到調(diào)動全體員工的工作積極主動性，加強內(nèi)部控制，提高管理效率，提升企業(yè)競爭的作用。電力企業(yè)屬于資本密集型、知識密集型、設備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運行、維護維修、安全環(huán)保等方面都受大量國家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)必須選擇適合電力管理特點的預算管理體系，從而創(chuàng)造出一套本土化、個性化的全面預算管理管理模式。

3.2全面預算管理模式完善路徑

3.2.1完善預算管理人員的培養(yǎng)機制

在信息系統(tǒng)不完善、預算流程主要依賴于人員的情況下，著力提升預算管理人員的素質。首先，預算管理人員對電廠生產(chǎn)流程要有較為全面的了解，涉及物資、燃料，運行、檢修，化學、除灰，甚至后勤、保衛(wèi)等方方面面；同時，要有良好的組織溝通能力和書面表達能力，及時與其他部門、專業(yè)以及上級單位之間有效的溝通；三是，要有系統(tǒng)規(guī)劃設計能力。預算管理人員最低要具有三至五年的工作經(jīng)驗，盡量避免因人員緊張新入職直接從事預算管理崗位，且要求預算管理人員具有一定的延續(xù)性和穩(wěn)定性，避免過于頻繁的輪崗。這就要求各基層電廠對財務人員的職業(yè)開展系統(tǒng)的規(guī)劃，制訂職業(yè)發(fā)展路徑。從事預算崗位前要輪崗，全面接觸各類型業(yè)務；定期安排生產(chǎn)部門現(xiàn)場學習，并針對性組織其參加溝通技巧等管理知識和技能的培訓等。通過素質的提升，切實提升財務人員的業(yè)務支持服務能力，可以有效避免預算管理執(zhí)行的阻力。

3.2.2優(yōu)化績效考核機制，權責對等

各電廠的財務部門多為預算管理的職能部門，但預算不只是財務部門的事情，不應僅僅因為關鍵預算指標以財務數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)就擔當了預算管理主要職責。業(yè)務部門未能正確執(zhí)行預算管理職責也與公司績效導向存在相關性。一方面，發(fā)電企業(yè)堅持以安全為導向的考核文化。例如電廠生產(chǎn)技術部門和設備管理部門作為生產(chǎn)費用的綜合管理和執(zhí)行單位，也同時是安全生產(chǎn)的責任部門，在預算控制與安全生產(chǎn)存在沖突時，必然選擇突破預算控制；同時，缺少正向激勵的考核體系，雖然一些發(fā)電企業(yè)出臺了《修舊利廢管理辦法》，但執(zhí)行不理想，業(yè)務人員在面對更換備件和自行修理等選擇時，更傾向于前者。因此，要按照權責對等的原則，完善績效考核管理體系。進一步梳理、明確業(yè)務部門和財務部門的工作邊界、績效責任。如利潤指標要按不同權重落實到公司各部門，避免簡單落實到財務部門；成本要按“誰使用、誰負責”的原則，將績效考核指標落實到真正使用資源、管控費用的部門。二是要注重正向為主的激勵作用。三是要注重預算管理的持續(xù)改進，根據(jù)執(zhí)行中存在的問題，及時修正和補充，通過系統(tǒng)對預算關鍵變量的修改和調(diào)整。

3.2.3預算管理信息化，突破信息孤島，實現(xiàn)流程化

建立與會計核算、業(yè)務系統(tǒng)高度集成的預算信息系統(tǒng)，解決傳統(tǒng)excel編報預算中存在的共享差、效率低、過程監(jiān)控不及時等問題。信息系統(tǒng)建設過程中，懂財務、通業(yè)務的核心財務人員必須充分參與，且建設前要形成充分的系統(tǒng)規(guī)劃報告，避免缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，邊想邊干邊提需求；同時，骨干業(yè)務人員必須全稱參與，否則最終形成的只是財務系統(tǒng)，而不能實現(xiàn)預算管理的全員、全過程資源配置的作用。預算管理信息系統(tǒng)建設的另一個關鍵是流程化、標準化。將預算管理流程和控制環(huán)節(jié)，固化于信息系統(tǒng)中，減少人為影響，避免人員的認識不同而使得預算執(zhí)行存在差異，并將完整的作業(yè)-財務管理鏈條固化在信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)在信息系統(tǒng)中的由財務數(shù)據(jù)向業(yè)務數(shù)據(jù)追根溯源。如，修理材料、物料系統(tǒng)出庫的數(shù)量、價格信息，自動與核算、預算信息相匹配，不再需要業(yè)務人員在預算執(zhí)行數(shù)據(jù)中再次錄入；業(yè)務人員可以從系統(tǒng)清晰獲得工作進度、實際出庫信息、年度預算指標等，職能部門能夠源頭開展控制偏差分析；財務部門開展運行材料費等生產(chǎn)費用分析時，不再為石灰石液氨等耗量、價格等業(yè)務信息而苦惱，提出偏差，反饋給業(yè)務人員，也便于其進行分析控制。

3.2.4明確認識，持續(xù)培育預算管理文化

全面預算是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標要通過清晰、明確、可量化的方式傳達到各發(fā)電單位，落實每一個關鍵價值提升點并逐步延伸到每一位員工。要進一步統(tǒng)一認識，加強戰(zhàn)略宣傳和落地。全面預算是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的資源配置的工具，是系統(tǒng)的管理方法，目的并不是簡單的控制成本和考核。全面預算管理也并不簡單是財務部門的職責，是企業(yè)中每個單元共同的責任，需要財務與業(yè)務相互協(xié)同，各司其職才能實現(xiàn)既定的目標。同時，要合理認識預算的剛性，避免過度成本控制，力求預算管理效益最大化。

4國華電力公司全面預算管理案例

國華電力公司成立于1999年3月，是隸屬于神華集團的以火力發(fā)電為主營業(yè)務的公司。國華電力自成立之初，開始推行全面預算管理，堅持以公司戰(zhàn)略為指引，以價值創(chuàng)造為核心，創(chuàng)建“由下至上，再由上至下”的編制方式，建立“四級責任中心”。全面預算管理的推行為國華電力成立初期的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻，但也暴露一些預算管理的共性問題。近年，隨著經(jīng)濟下行電力行業(yè)競爭加劇，為保持低成本優(yōu)勢，國華電力進一步深化全面預算管理，合理資源配置。改革成本管控機制，細化成本顆粒、深入分析成本動因、增強財務部門在成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)的話語權，并開展與集團兄弟單位及五大發(fā)電對標，確定標桿電廠、標準定額乃至標準作業(yè)、標準行為；完善以業(yè)務計劃為支撐的核算、控制、分析、考核四位一體的預算成本信息化系統(tǒng)，強化實時和剛性控制；在經(jīng)營機制建設上體現(xiàn)科學發(fā)展、價值創(chuàng)造，強化經(jīng)營目標考核，形成“過程監(jiān)督、實時評價”的考評體系，將成本管控偏差納入考評體系，落實職能部門管控責任。2014年，國華電力實現(xiàn)發(fā)電量1840億千瓦時，利潤總額178億元，售電單位成本267元/兆瓦時，同比降幅達8.7%。國華電力2014年火電利潤、供電煤耗等多項指標創(chuàng)全國第一，通過全面預算管理體系的完善和深入推行，提升了其價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展力。

5結論

全面預算管理在國華電力的成功實施，驗證了該模式能夠有效解決發(fā)電企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題，如預算認識不全面、預算松弛、預算定額不健全以及重編制、輕執(zhí)行等。因此，在全面預算管理實踐中，要關注如下方面：一是要統(tǒng)一對預算的認識，培訓預算管理文化，全員參與并落實四級責任中心和發(fā)揮財務對業(yè)務的支持服務能力；二是建立預算管理人員長期培養(yǎng)規(guī)劃；三是整合預算管理平臺，實現(xiàn)預算與業(yè)務、核算系統(tǒng)的協(xié)同，將預算管理的流程化、標準化固化到信息系統(tǒng)，實現(xiàn)管理前移。隨著發(fā)電企業(yè)內(nèi)部管理架構的不斷完善，相信全面預算管理模式將成為發(fā)電企業(yè)財務管理的最佳策略，并將為公司實現(xiàn)降本增耗，提高發(fā)電企業(yè)管理效益做出更多貢獻。

作者:王雙印 單位:河北國華滄東發(fā)電有限公司