導(dǎo)語：企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負(fù)責(zé)核電站建設(shè)和建成后的生產(chǎn)運(yùn)營與售電。公司從成立至今，大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：項目籌備階段（2004—2008年）；工程建設(shè)階段（2009—2013年）；項目1#機(jī)組投入運(yùn)營（2014年以后）。

二、YJ公司預(yù)算管理變革歷程

(一)YJ公司預(yù)算管理的幾個階段

YJ公司作為一個集團(tuán)公司的下屬二級成員企業(yè)，其財務(wù)管理和預(yù)算管理都需在集團(tuán)母公司的總體框架下統(tǒng)一安排，公司自成立初就開始實(shí)行預(yù)算管理，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理要求的改變，YJ公司預(yù)算管理也大致經(jīng)歷了以下幾個階段。預(yù)算管理的起步階段：主要對應(yīng)于公司籌備階段，這一階段公司主要負(fù)責(zé)移植集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系、梳理公司預(yù)算管理流程，每年按照集團(tuán)公司的要求組織預(yù)算編制、執(zhí)行分析等工作，為集團(tuán)預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持。公司總體預(yù)算意識比較淡薄、預(yù)算管理與公司具體業(yè)務(wù)結(jié)合不夠緊密，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用也有限。單一業(yè)務(wù)預(yù)算階段：主要對應(yīng)于公司的工程建設(shè)階段，這一階段的預(yù)算管理主要是工程投資預(yù)算及其對應(yīng)的資金籌措、安排，業(yè)務(wù)相對單一。公司全員預(yù)算管理意識雖然有所提升，由于工程進(jìn)度不斷調(diào)整，公司各年度投資預(yù)算安排不斷調(diào)整，預(yù)算準(zhǔn)確率波動較大，預(yù)算管理的嚴(yán)肅性未得到有效貫徹，預(yù)算管理對公司整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的作用也未真正發(fā)揮；全面預(yù)算管理階段：自2014年1#機(jī)組投產(chǎn)后，公司業(yè)務(wù)范圍已包括了工程建設(shè)投資、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)運(yùn)營和發(fā)電等全部業(yè)務(wù)，公司預(yù)算管理也步入全面預(yù)算管理階段，公司的預(yù)算范圍已涵蓋投資預(yù)算、籌資預(yù)算、庫存預(yù)算、發(fā)電預(yù)算、售電預(yù)算、運(yùn)維成本預(yù)算、利潤預(yù)算、利潤分配預(yù)算等全部經(jīng)營業(yè)務(wù)。預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營謀劃和落實(shí)方面的重要性不斷加大，預(yù)算控制工作逐漸細(xì)化和嚴(yán)格。

(二)傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要弊端

由于各種內(nèi)外部原因，YJ公司的預(yù)算管理在大多數(shù)時候主要體現(xiàn)為按照集團(tuán)公司的要求，周期性地重復(fù)著預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行分析、考核評價的過程，預(yù)算管理的形式意義大于實(shí)質(zhì)意義，還有較多待完善的地方，主要表現(xiàn)為：預(yù)算管理方式被動，忽視了預(yù)算管理的本質(zhì)：簡單地把預(yù)算管理工作視為是上級單位布置的一項周期性工作，管理重心過多地放在如何按時完成集團(tuán)公司定期布置的每一項具體工作任務(wù)上，忽視了預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的作用和意義，未能有效地將預(yù)算管理與公司實(shí)際業(yè)務(wù)和管理需要主動結(jié)合起來，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作開展不夠深入，管理內(nèi)容流于形式，對公司經(jīng)營管理決策支持的貢獻(xiàn)不大。預(yù)算責(zé)任落實(shí)不到位，缺乏全員參與基礎(chǔ)：公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理工作不夠重視，在預(yù)算編制和執(zhí)行各環(huán)節(jié)缺乏深度參與，預(yù)算管理工作大多數(shù)時候僅是財務(wù)部門的事，管理責(zé)任難以有效落實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算管理質(zhì)量不高。預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃脫節(jié)，預(yù)算準(zhǔn)確率偏低：公司的預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯(lián)系，往往在預(yù)算編制接近尾聲的時候，公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導(dǎo)致預(yù)算編制的假設(shè)前提與公司的業(yè)務(wù)計劃偏離，預(yù)算缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；另一方面，預(yù)算編制的顆粒度過粗，預(yù)算中大量地人為估計、“拍腦袋”成分，預(yù)算松弛現(xiàn)象比較嚴(yán)重，直接影響預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制脫節(jié)，跟蹤落實(shí)不到位：一方面，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，不關(guān)注擬執(zhí)行項目是否已列入預(yù)算，預(yù)算的約束作用流于形式；另一方面，預(yù)算考核、獎懲機(jī)制未能有效發(fā)揮作用，預(yù)算執(zhí)行好壞對于業(yè)務(wù)部門的影響不大，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的動力不足，因而往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在預(yù)算申報時過于保守，事后大量預(yù)算無法執(zhí)行。

三、預(yù)算管理改進(jìn)的原則

堅持全員參與的原則：充分調(diào)動全員參與預(yù)算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業(yè)務(wù)一線人員積極參與到預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考評等預(yù)算管理全過程的各個環(huán)節(jié)。強(qiáng)化預(yù)算與業(yè)務(wù)一體化原則：緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，強(qiáng)化在預(yù)算工作組織和預(yù)算編制、執(zhí)行等具體操作環(huán)節(jié)上與業(yè)務(wù)計劃的聯(lián)系，使預(yù)算和計劃在指導(dǎo)思想、假設(shè)前提、編制依據(jù)、考核評價等方面保持同一口徑。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預(yù)算控制理念，保持從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評等各個環(huán)節(jié)管控的連貫性，防止重編制、輕執(zhí)行的虎頭蛇尾行為，強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。

四、改進(jìn)辦法和實(shí)施方案

為提高預(yù)算管理質(zhì)量、有效發(fā)揮預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個方面對現(xiàn)有預(yù)算管理體系進(jìn)行改進(jìn)、完善。

(一)完善預(yù)算管理組織

建立專門決策支持機(jī)構(gòu)，充實(shí)預(yù)算決策體系。企業(yè)預(yù)算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設(shè)計：公司財務(wù)部向總經(jīng)理匯報、總經(jīng)理向董事會或股東會匯報、最后由董事會或股東會審批。由于各決策層級的領(lǐng)導(dǎo)對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預(yù)算管理決策的科學(xué)合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，作為公司總經(jīng)理部有關(guān)預(yù)算管理方面重大事項的決策支持機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理任主任，總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理任成員。通過增加該委員會的運(yùn)作，一方面，有效保障了公司管理層對預(yù)算管理重大事項的參與和重視程度，大大提高了預(yù)算管理在公司經(jīng)營管理中的地位，有利于預(yù)算管理功能的充分發(fā)揮；同時，也保障了公司管理層對預(yù)算重大事項的審議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大預(yù)算安排的必要性、合理性，提高了預(yù)算管理決策的科學(xué)性。成立跨部門工作執(zhí)行機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系：對于大多數(shù)企業(yè)來說，預(yù)算管理就是財務(wù)部門的事情，財務(wù)部包辦了從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行全過程的工作，這樣就自然導(dǎo)致了預(yù)算與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，使預(yù)算管理成為“孤島”，管理質(zhì)量也自然不高。為打破業(yè)務(wù)與財務(wù)在預(yù)算管理中的阻隔，將預(yù)算管理真正融入公司經(jīng)營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計劃、預(yù)算、考核）工作組，小組成員由公司分管計劃和財務(wù)工作的總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)任組長、財務(wù)部門和經(jīng)營計劃部門經(jīng)理任副組長，成員由財務(wù)部、經(jīng)營計劃部門、發(fā)電計劃部門及其他相關(guān)部門構(gòu)成，PBA小組專注于解決預(yù)算和計劃的協(xié)同問題，使預(yù)算與計劃、考核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運(yùn)作，不僅強(qiáng)化了預(yù)算管理在重大邊界條件假設(shè)、預(yù)算口徑等問題上與業(yè)務(wù)計劃的接口聯(lián)系，同時，也大大縮短了預(yù)算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

(二)優(yōu)化預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)PBA一體化：針對一直以來存在的計劃與預(yù)算脫節(jié)問題，YJ公司在公司層面建立了計劃（P）、預(yù)算(B)、考核(A)三位一體的PBA體系，使計劃、預(yù)算、考核三者實(shí)現(xiàn)一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了計劃編制與預(yù)算編制互不相關(guān)的情況，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制以計劃為基礎(chǔ)，考核指標(biāo)設(shè)置以預(yù)算為基礎(chǔ)，有效提高了預(yù)算編制質(zhì)量，也有效避免了過去預(yù)算編制僅由財務(wù)部組織的局限性，有效提升了全員參與性。規(guī)范預(yù)算編制要求、細(xì)化預(yù)算顆粒度：在預(yù)算編制啟動前制定詳細(xì)的預(yù)算編制大綱，對預(yù)算編制的前提、方法、要求、時間進(jìn)度等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，并組織宣講，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際設(shè)計完整的預(yù)算編制表格，將預(yù)算申報信息在表格中詳細(xì)列明。各成本中心需要按照具體作業(yè)活動申報預(yù)算，申報項目需明細(xì)到每一個合同、訂單或作業(yè)活動，實(shí)現(xiàn)預(yù)算項目可追溯；同時，各部門預(yù)算申報信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預(yù)算申報依據(jù)等更詳細(xì)信息，使預(yù)算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預(yù)算申報信息，盡可能地減少在預(yù)算評審時的信息不對稱，以便對預(yù)算合理性做出審查和判斷。建立“上下結(jié)合”的預(yù)算溝通評審機(jī)制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預(yù)算從各部門申報預(yù)算開始，到最終定稿確定預(yù)算，需經(jīng)歷“三上三下”的過程，即：首先，由各成本中心向財務(wù)部上交預(yù)算初稿，財務(wù)部組織與各部門就預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；其次，各部門根據(jù)審核意見修改預(yù)算內(nèi)容，重新上交財務(wù)部，財務(wù)部匯總形成公司預(yù)算，并報公司投委會審核，并將投委會的審核意見再次下達(dá)各成本中心；第三，各成本中心根據(jù)審核意見，再次修改預(yù)算上報，財務(wù)部重新匯總審核后，按授權(quán)報各級單位審批后，最終下達(dá)定稿版預(yù)算。

(三)完善預(yù)算執(zhí)行跟蹤手段，提高預(yù)算執(zhí)行率

完善預(yù)算執(zhí)行跟蹤分工，明確跟蹤責(zé)任：在財務(wù)部內(nèi)部建立預(yù)算管理綜合崗位與預(yù)算執(zhí)行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機(jī)制，其中：預(yù)算綜合崗位主要負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理制度、預(yù)算編制、執(zhí)行、預(yù)測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報告接口等職能；預(yù)算執(zhí)行跟蹤崗位著重在預(yù)算綜合崗位的組織下負(fù)責(zé)對口部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的預(yù)算跟蹤、落實(shí)工作。建立預(yù)算定期執(zhí)行分析與差異跟蹤機(jī)制：年度預(yù)算批準(zhǔn)后，公司財務(wù)部將根據(jù)批準(zhǔn)預(yù)算總額組織各成本中心將年度預(yù)算分解到各月份、季度，以便于預(yù)算后續(xù)定期跟蹤。具體執(zhí)行時，財務(wù)部每個月將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算分解金額進(jìn)行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各成本中心進(jìn)行反饋，并針預(yù)算執(zhí)行偏差制定整改措施。完善系統(tǒng)工具，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性約束：建立基于SAP系統(tǒng)的預(yù)算控制手段，SAP系統(tǒng)貫徹“預(yù)算、立項、承諾、支付”不可逆的預(yù)算控制原則，使公司所有項目在實(shí)施前必須納入預(yù)算管理和控制體系。通過SAP系統(tǒng)的剛性約束，迫使各部門遵循這一預(yù)算控制原則，有效防止“無預(yù)算先執(zhí)行”“、超預(yù)算執(zhí)行”等現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)完善預(yù)算考評機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置，突出考核導(dǎo)向：預(yù)算考核指標(biāo)既要考核各成本中心對預(yù)算控制的節(jié)約效果，也要考核各成本中心預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。YJ的預(yù)算考核指標(biāo)中包括兩個部分，一是預(yù)算管理的評價，包括各部門歸口預(yù)算的執(zhí)行率，同時還考慮各部門在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預(yù)算、成本節(jié)約率指標(biāo)。各部門只有在平時切實(shí)重視預(yù)算管理，做到預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率高、同時又不超出預(yù)算目標(biāo)的前提下，才可能獲得較高的得分。實(shí)行考核結(jié)果與年度經(jīng)營業(yè)績評價掛鉤。YJ公司將預(yù)算管理考評作為各部門經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的一部分，與各部門其他經(jīng)營指標(biāo)一道構(gòu)成了對各成本中心年度經(jīng)營業(yè)績考評指標(biāo)。預(yù)算管理考評結(jié)果直接影響各部門年度經(jīng)營績效考評結(jié)果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一制度設(shè)計有效加強(qiáng)了各成本中心對預(yù)算管理工作的重視程度。

五、結(jié)束語

通過上述預(yù)算管理改進(jìn)行動，YJ公司預(yù)算管理工作在公司內(nèi)部的認(rèn)同度得到有效提高、預(yù)算準(zhǔn)確率逐年加強(qiáng)、預(yù)算管理規(guī)范性有效提升，預(yù)算管理水平整體邁上一個新臺階。

作者:張倫飛 單位:陽江核電有限公司

第二篇：企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

一、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.對企業(yè)的全面預(yù)算理解不夠，從而缺乏全員性

預(yù)算缺乏全員性在許多企業(yè)里存在。有的企業(yè)預(yù)算只在中層以上干部中傳達(dá)，基層職工只管工作，對預(yù)算毫不知曉；有的企業(yè)職工對預(yù)算毫不在意，對預(yù)算工作不配合甚至產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為預(yù)算是管理者與財務(wù)的事情，自己只要小心翼翼工作，沒獎無罰即可。上述兩種情況最終導(dǎo)致預(yù)算失去基層意見與第一手資料，這樣的預(yù)算脫離實(shí)際，同時在執(zhí)行過程中也得不到很好的配合與支持。使預(yù)算從根源上失敗，后續(xù)工作都是紙上談兵。

2.缺乏對外部環(huán)境的調(diào)研與預(yù)測

企業(yè)的預(yù)算是為了其內(nèi)部環(huán)境更好地適應(yīng)外部環(huán)境的需求，最終確保企業(yè)的生存與發(fā)展。但是許多企業(yè)沒有進(jìn)行外部環(huán)境的調(diào)查與預(yù)測就直接編制預(yù)算。如有市場才有銷售，有銷售企業(yè)才能盤活，但是許多企業(yè)不去對市場加以調(diào)研與科學(xué)預(yù)測，也不先考慮銷售預(yù)算，而是以產(chǎn)定銷，先從生產(chǎn)能力出發(fā)，進(jìn)而進(jìn)行人員、材料的組織，最終形成產(chǎn)品堆積如山，銷售停滯不前，資金鏈斷裂，企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)，期盼市場起死回生。這種現(xiàn)象在大部分企業(yè)都存在。

3.預(yù)算缺乏評價與分析

我們說全面預(yù)算是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠(yuǎn)性，所以全面預(yù)算管理必須是持續(xù)的、不斷發(fā)展與提高的。但是許多企業(yè)的全面預(yù)算工作是為了預(yù)算而預(yù)算，今年預(yù)算執(zhí)行完畢即全面預(yù)算全部完成，明年再說明年的事情。這種嚴(yán)重的錯誤理念具體表現(xiàn)在預(yù)算考核完畢即結(jié)束，沒有對預(yù)算的成功加以總結(jié)，使其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，也沒有對預(yù)算的失敗加以分析并找出原因，加以改進(jìn)，更沒有與各個管理部門以及基層進(jìn)行很好的溝通，使其全面提高預(yù)算的效果，更缺乏分析過后的評價與利用。

二、針對當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題應(yīng)采取解決的對策

1.提高對全面預(yù)算的管理意識，確保全面預(yù)算的全員性

既然全面預(yù)算具有全員性，那么企業(yè)就應(yīng)該讓全體員工都知道預(yù)算關(guān)系到每個人的切身利益。在這方面企業(yè)應(yīng)該抓好文化建設(shè)，讓企業(yè)員工擰成一股繩，集體有積極向上的企業(yè)文化，讓員工體會到企業(yè)在職工在的意義，同時還要避免預(yù)算只在中層領(lǐng)導(dǎo)之間傳達(dá)，并且還要將預(yù)算的制定與執(zhí)行以及考核的結(jié)果全部在企業(yè)員工中公布，這樣有利于員工參與全面預(yù)算的積極性，從而也使全面預(yù)算更加趨近實(shí)際，進(jìn)而促進(jìn)資源的合理利用，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.提高相關(guān)業(yè)務(wù)人員綜合素質(zhì)

我們都知道全面預(yù)算是在客觀實(shí)際上充分發(fā)揮人的主觀能動性的一種科學(xué)管理方法，它要求相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握財務(wù)、經(jīng)營、人力、技術(shù)等綜合業(yè)務(wù)知識。所以相關(guān)業(yè)務(wù)人員的理論知識與業(yè)務(wù)能力十分重要。因此企業(yè)也要注重這些方面人員的培養(yǎng)與管理，從時間上給予他們一定的保證，如鼓勵他們帶資參加各種職稱考試與業(yè)務(wù)培訓(xùn)；從經(jīng)濟(jì)上給予他們一定的激勵，如將考試與培訓(xùn)的最終結(jié)果與獎金、工資掛鉤并將其作為年底考評以及晉升的依據(jù)之一。這樣最終達(dá)到激勵他們業(yè)務(wù)能力與工作水平的提高，這是做好預(yù)算工作的基礎(chǔ)，也是發(fā)揮人的內(nèi)在潛力的前提條件。

3.做好外部環(huán)境的調(diào)查與預(yù)測

我們大家都知道，企業(yè)要想生存與發(fā)展必須適應(yīng)今天市場經(jīng)濟(jì)體制下的需求，這樣才能避免供給大于需求，從而才能避免因此而帶來的企業(yè)產(chǎn)品堆積如山，貨幣資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)舉步維艱。所以企業(yè)第一步在編制預(yù)算前必須派專業(yè)人員對市場、對客戶進(jìn)行全面細(xì)致的調(diào)查，并召集有關(guān)部門對收集的資料進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而進(jìn)行市場的預(yù)測，之后與客戶進(jìn)行詳細(xì)的溝通，最終簽訂比較合理的合同，這是做好所有預(yù)算的前提，因?yàn)橹挥袑⑼獠凯h(huán)境確定之后才能做出適合外部條件的企業(yè)內(nèi)部各種預(yù)算與方案。這是企業(yè)預(yù)算成功的先決條件，也是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的法寶。

4.深化本次預(yù)算的總結(jié)與分析，促進(jìn)下次預(yù)算的升華

通過前面的分析我們知道，預(yù)算是為了企業(yè)的美好愿景早日實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)奮斗目標(biāo)分解，同時也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的側(cè)面反映，所以預(yù)算也是在不斷的深化與升華，為了少走彎路，企業(yè)應(yīng)該對本次預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)的總結(jié)與分析，這個過程也是全員的，不是極少數(shù)個別人進(jìn)行小組討論而總結(jié)的。它需要專業(yè)人員的總結(jié)，再與實(shí)際工作中一線的老工人進(jìn)行溝通，再進(jìn)行詳細(xì)分析及基層反饋，最后形成書面材料，這個既是本次預(yù)算的總結(jié)與分析，同時又是下次預(yù)算的依據(jù)，是本次預(yù)算的升華，下次預(yù)算的基礎(chǔ)。這樣才能使預(yù)算充分發(fā)揮其作用，才能為企業(yè)良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

綜上所述，我國企業(yè)隨著改革開放步伐的不斷深入，企業(yè)對預(yù)算管理工作也有了新的要求，我們相信企業(yè)通過一系列的管理方式與方法的改進(jìn)，企業(yè)在預(yù)算以及其他工作中一定會有一個新的提高，進(jìn)而使企業(yè)的管理更加規(guī)范化、科學(xué)化。

作者:金俊榮 單位:開灤能源化工股份有限公司范各莊礦業(yè)分公司財務(wù)部

第四篇：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的有效構(gòu)建

一、企業(yè)全面預(yù)算管理重要性

（一）對企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的管理體系有助于企業(yè)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)行預(yù)測和評估，為企業(yè)的發(fā)展決策提供科學(xué)的依據(jù)和有效的方法全面的預(yù)算是一項科學(xué)的預(yù)算，可以展開預(yù)測的編制。在執(zhí)行的時候，進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)密的考核。這種全面預(yù)算的方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)在組織、管理、決策以及執(zhí)行上采取一體化的集中方式。在企業(yè)的內(nèi)部形成一個循環(huán)的系統(tǒng)，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營的策略，為企業(yè)的發(fā)展提供保障的機(jī)制。

（二）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的管理方式可以有效地提高企業(yè)在戰(zhàn)略上的管理能力企業(yè)實(shí)施全面的預(yù)算，能夠確保企業(yè)最大限度的實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過全面的預(yù)算可以有效的預(yù)測出發(fā)展過程中存在的風(fēng)險以及未知的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這些預(yù)算的信息匯報到企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，能夠幫助企業(yè)有效的根據(jù)預(yù)測的風(fēng)險及時的調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展做出及時的規(guī)劃，從而提升企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的市場應(yīng)變能力。

（三）全面預(yù)算可以有效的預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)成本，并為企業(yè)的生產(chǎn)制定出相應(yīng)的生產(chǎn)成本的限額和標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的生產(chǎn)成本支出提供一定的依據(jù)，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)單位實(shí)行量化的管理方式全面預(yù)算的管理可以有效的預(yù)算出企業(yè)的凈經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)性的經(jīng)濟(jì)條件以及影響的因素，找到在預(yù)算當(dāng)中出現(xiàn)偏差的部分，及時的根據(jù)這些因素調(diào)整經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)政策和發(fā)展的措施，對生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)現(xiàn)有效的調(diào)節(jié)，讓企業(yè)的發(fā)展一直圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行。

（四）全面預(yù)算的管理可以有效的整合企業(yè)的生產(chǎn)資源對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行合理的調(diào)整，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，對資源的利用率重復(fù)的利用。提高資源的利用率，能夠有效的激發(fā)預(yù)算的潛能。在預(yù)算的目標(biāo)確定后，可以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的執(zhí)行能力和企業(yè)的組織規(guī)劃的水平，也能快速的衡量出單位經(jīng)營業(yè)績。

二、構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算的體系

（一）健全企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對預(yù)算環(huán)節(jié)的控制企業(yè)的發(fā)展通過全面預(yù)算的方式合理的降低企業(yè)生產(chǎn)的成本從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目的，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的方式對預(yù)算的經(jīng)營成本進(jìn)行合理的控制，從而提高企業(yè)在市場中的綜合實(shí)力和市場的競爭力，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。因此要在組織上確保全面預(yù)算有一個強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)，才能有效的發(fā)揮全面預(yù)算在管理和制度上實(shí)施的成效。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視建立一個完善的全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)，發(fā)揮全面預(yù)算的最大優(yōu)勢。企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)由專門的預(yù)算委員會、專職的部門機(jī)構(gòu)以及負(fù)責(zé)預(yù)算的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)成。在這幾個機(jī)構(gòu)中預(yù)算委員會是主要的核心部分，主要的職能部門只負(fù)責(zé)對企業(yè)的財務(wù)的預(yù)算和規(guī)劃，預(yù)算的專職部門負(fù)責(zé)控制企業(yè)的日常的經(jīng)營活動以及相關(guān)的經(jīng)營事務(wù)，主要有企業(yè)的財務(wù)和會計部門進(jìn)行管理。預(yù)算的責(zé)任網(wǎng)是對企業(yè)的核算進(jìn)行具體的落實(shí)，主要控制企業(yè)的投資活動、利潤的獲取以及控制成本，以這三者的發(fā)展為中心展開預(yù)算活動。企業(yè)的各個部門根據(jù)具體的情況進(jìn)行落實(shí)，鼓動企業(yè)的人員進(jìn)行全方位參與，把全面預(yù)算管理的責(zé)任與個人的崗位職責(zé)相互聯(lián)系起來，得到企業(yè)員工的全面重視，這樣全面預(yù)算的管理工作也能得到全面的落實(shí)。使得各個部門之間能夠協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在每年的年初都要對各個部門進(jìn)行合理的預(yù)算，加強(qiáng)對各個預(yù)算環(huán)節(jié)的控制。將預(yù)算的結(jié)果在各部門之間進(jìn)行公布，在各部門的實(shí)施過程中進(jìn)行相互的有效的監(jiān)督，使得企業(yè)的財務(wù)管理更加的透明化和科學(xué)化。

（二）規(guī)劃企業(yè)全面預(yù)算管理的流程，提高企業(yè)各部門的執(zhí)行力企業(yè)要想獲得發(fā)展只有不斷的擴(kuò)大市場，并在市場的競爭中獲得絕對的優(yōu)勢。因此企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)必須在全面預(yù)算中體現(xiàn)，并根據(jù)市場的變化來調(diào)節(jié)全面預(yù)算的工作流程，進(jìn)行預(yù)算的各個部門之間的工作流程要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要在年初的時候開始制定，然后在各個部門分解預(yù)算的結(jié)果，縮小部門與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)之間的差距。企業(yè)的各個部門要根據(jù)企業(yè)的市場變化情況和企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的變化調(diào)整相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，要采取有秩序的方式將計劃和預(yù)算落到實(shí)處，對各個部門要加強(qiáng)監(jiān)督和管理，預(yù)測和規(guī)劃的改變要根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。各部門要加強(qiáng)對預(yù)算的執(zhí)行力度，充分發(fā)揮各部門參與的積極性和主動性，對預(yù)算的效率作出相應(yīng)的提高。根據(jù)各方面的實(shí)際情況制定合理的預(yù)算方案，更要在預(yù)算的過程中體現(xiàn)各部門的利益，使預(yù)算的方案更加的合理化和規(guī)范化。

（三）加強(qiáng)企業(yè)流動資金的控制，建立健全預(yù)警監(jiān)測機(jī)制企業(yè)資金的流動可以有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和生存，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。資金只有進(jìn)行良好的流動，企業(yè)的發(fā)展才有了保障。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對資金流動的有效控制，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)成功的運(yùn)用資金監(jiān)控的方式控制資金的流動，但這種資金管理的模式過于集中化。集團(tuán)企業(yè)的核算部門通過統(tǒng)一的管理對資金的流動與調(diào)動進(jìn)行嚴(yán)格的管理，充分的發(fā)揮核算中心的管理能力，從而改善企業(yè)資金的流動。預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果會受外部或者內(nèi)部等原因的影響,資金管理預(yù)警監(jiān)控可以及時的對公司的財務(wù)狀況發(fā)出預(yù)警，從而有效的調(diào)整財政的策略，減少財政中的風(fēng)險的發(fā)生，從而有效的控制財務(wù)的惡化狀態(tài)。資金管理預(yù)警監(jiān)控機(jī)制的建立可以有效的減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)的預(yù)算實(shí)現(xiàn)實(shí)際的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算體系獲得良好的發(fā)展。

（四）制定科學(xué)合理的預(yù)算考核制度，完善全面預(yù)算的監(jiān)督考核制度在我國當(dāng)前的企業(yè)中實(shí)施的全面預(yù)算管理來看，多數(shù)企業(yè)的管理層對企業(yè)的全面預(yù)算的考核制度建立不重視。全面預(yù)算管理的監(jiān)督力度不到位，在考核中實(shí)施的制度不規(guī)范不嚴(yán)格，這樣嚴(yán)重的影響著全面預(yù)算管理的質(zhì)量。在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，對全面預(yù)算管理實(shí)施了宣傳的策略和人員的調(diào)動，也大力的鼓勵有關(guān)的人員積極地參與，但在全面預(yù)算實(shí)施的過程中，沒有對其實(shí)行動態(tài)的監(jiān)督，并未能把每個員工的利益與全面預(yù)算的實(shí)施聯(lián)系起來，因此在全面預(yù)算實(shí)施的過程中，不但浪費(fèi)了很多的人力物力和財力，還未能取得良好的全面預(yù)算的效果，不利于企業(yè)的發(fā)展。在我國企業(yè)目前實(shí)施的全面預(yù)算的實(shí)施還停留在定性分析上面，不能對企業(yè)的經(jīng)營管理的目標(biāo)以及宏觀的發(fā)展做出一個合理的預(yù)測和發(fā)展的走向的分析，全面預(yù)算也沒有與企業(yè)的發(fā)展實(shí)際聯(lián)系起來。因此造成了全面預(yù)算管理的考核知識注重形式的虛假局面。因此，企業(yè)要想有一個全面合理的全面預(yù)算管理，就必須建立一個合理的績效考核和監(jiān)督管理的機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展情況，將企業(yè)的全體人員都納入到考核當(dāng)中來，使企業(yè)人員的業(yè)績與全面預(yù)算管理相聯(lián)系，建立起全面的預(yù)算管理體系。更能保障全面預(yù)算管理工作在企業(yè)的合理順利的開展，能夠快速有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和企業(yè)的深入改革，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)的發(fā)展離不開全面預(yù)算管理的實(shí)施，企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)充分的重視全面預(yù)算管理，并結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，積極的調(diào)動企業(yè)的全體員工參與其中，整合企業(yè)的各種資源，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，快速有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和管理目標(biāo)，為企業(yè)的發(fā)展增添新的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康良好的發(fā)展前景。

作者:劉仁 單位:山東省微山湖礦業(yè)集團(tuán)有限公司

第五篇：冶煉企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

一、引言

基于作業(yè)成本的全面預(yù)算管理是在建立在作業(yè)和成本動因的基礎(chǔ)上，對作業(yè)量和資源需求量進(jìn)行預(yù)測的一種管理過程，從而達(dá)到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善。冶煉企業(yè)要對作業(yè)進(jìn)行分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并在不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程的基礎(chǔ)上，按照實(shí)際消耗的資源狀況以及企業(yè)創(chuàng)造的價值對資源進(jìn)行調(diào)整和再分配。在對每一作業(yè)責(zé)任中心所發(fā)生的成本進(jìn)行歸集和整理后，運(yùn)用全面預(yù)算管理方法在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源消耗量，從而對實(shí)際執(zhí)行結(jié)果實(shí)施有效的控制和業(yè)績考核與評價。

二、作業(yè)成本預(yù)算編制

（一）按照冶煉企業(yè)生產(chǎn)工藝流程將其劃分為不同的作業(yè)中心，在設(shè)置車間責(zé)任中心的同時，可將每一作業(yè)中心劃分為更細(xì)小單位的作業(yè)，明確作業(yè)鏈中每一項作業(yè)的內(nèi)容。

（二）根據(jù)作業(yè)成本動因分析作業(yè)所耗資源，確定每一作業(yè)環(huán)節(jié)的資源消耗狀況，具體分析資源消耗動因，對于能夠直接計入鋅產(chǎn)品的則直接計入產(chǎn)品成本，而涉及的公共資源消耗則在確認(rèn)動因后在各個作業(yè)之間進(jìn)行分配。企業(yè)在編制預(yù)算時，采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式，在確定產(chǎn)品產(chǎn)出需求量的基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史成本資料、同行業(yè)成本數(shù)據(jù)等，將各責(zé)任中心的作業(yè)成本分為變動成本和固定成本，對變動成本如材料、燃料、動力等按照預(yù)算單價和預(yù)算單耗確定預(yù)算單位成本，直接人工則根據(jù)預(yù)算耗用的作業(yè)量和作業(yè)率分配到產(chǎn)品中，作業(yè)成本中的固定成本則按照生產(chǎn)計劃確定。各職能部門在參照近三年發(fā)生的業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，以零基預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，采取業(yè)務(wù)預(yù)算的模式，按業(yè)務(wù)預(yù)算的類別將其分為日常費(fèi)用、公共費(fèi)用、項目費(fèi)用等予以歸集，使費(fèi)用的發(fā)生更科學(xué)合理。

三、作業(yè)成本預(yù)算分析和控制

如何提高資源的使用效率和效果、更好的執(zhí)行預(yù)算管理職能，不僅有賴于企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確合理，更取決于對預(yù)算執(zhí)行情況的分析和對資源的有效控制。

（一）預(yù)算分析

企業(yè)通過建立預(yù)算分析模板，將各責(zé)任中心的作業(yè)成本進(jìn)行歸集，對變動作業(yè)成本中的預(yù)算差異如輔料、燃料、動力等按照單耗變動差異和價格變動差異分別進(jìn)行差異分析，特別對輔料、燃料的預(yù)算差異分析要細(xì)化到品種明細(xì)，對固定作業(yè)成本則按照實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算的差異進(jìn)行分析。通過分析差異的原因，從而改進(jìn)工藝流程，減少或消除非增值作業(yè)，最大限度的挖掘內(nèi)部潛力，從而降低成本消耗。

（二）預(yù)算控制

基于作業(yè)成本法下的全面預(yù)算控制是將過程監(jiān)督融入各個作業(yè)流程，對作業(yè)責(zé)任中心采取嚴(yán)格的消耗定額預(yù)算。通過信息系統(tǒng)跟蹤作業(yè)價值鏈，糾正作業(yè)成本的不利偏差，逐步消除非增值作業(yè)的資源消耗。

1.預(yù)算審批控制。按照公司制定的預(yù)算審批制度，對預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、常態(tài)化的流程控制；對超預(yù)算審批控制，按照事先的額度分級審核，執(zhí)行額外的審批流程控制；預(yù)算外審批控制，執(zhí)行較為嚴(yán)格的特殊審批流程，報上級預(yù)算機(jī)構(gòu)審批。

2.生產(chǎn)預(yù)算控制。對于變動性作業(yè)成本主要依靠定額進(jìn)行控制，如材料定額、工時定額等，對固定性作業(yè)成本則嚴(yán)格按照預(yù)算額度進(jìn)行控制。

3.費(fèi)用預(yù)算控制。通過完善各項費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，如辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等標(biāo)準(zhǔn)或定額，作為費(fèi)用控制的依據(jù)。

4.企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中還可根據(jù)各責(zé)任中心建立“紅綠黃燈預(yù)警”的事中監(jiān)控機(jī)制，一旦達(dá)到或即將達(dá)到預(yù)算額度時，在系統(tǒng)中做出提示，各級管理者可隨時通過系統(tǒng)查看預(yù)算使用情況，對預(yù)算執(zhí)行中的不利因素，及時采取針對性的策略，促使預(yù)算達(dá)到事中控制的作用。

四、作業(yè)成本預(yù)算考核

預(yù)算考核是對作業(yè)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查、考核、評價的過程。它作為全面預(yù)算管理的一種手段，能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施激勵機(jī)制和獎懲措施提供依據(jù)，為預(yù)算化管理提供建議和方案，在全面預(yù)算管理中起到了承上啟下的作用。

（一）為增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與管理的效果，公司將年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到月份，對月度執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。此外，各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)實(shí)際情況及時提出預(yù)算調(diào)整的需求，以便在下一個考核周期按照調(diào)整后的責(zé)任預(yù)算考核。

（二）簽訂預(yù)算化考核責(zé)任書。公司由預(yù)算機(jī)構(gòu)組織協(xié)調(diào)并編制各責(zé)任中心的預(yù)算化考核責(zé)任書，主要包括考核期、考核原則、考核目標(biāo)和考核辦法、考核中需要說明的事項、考核調(diào)整等相關(guān)內(nèi)容，并由責(zé)任人簽字確認(rèn)，以此作為考核的依據(jù)。

（三）建立作業(yè)考核指標(biāo)體系。公司要不斷完善預(yù)算考核模板，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，對考核指標(biāo)的分解做到科學(xué)可操作、引導(dǎo)有方向?？己酥笜?biāo)可分解為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)可按責(zé)任單位進(jìn)行進(jìn)一步分解：營銷中心可設(shè)置主產(chǎn)品銷售利潤、副產(chǎn)品銷售利潤、銷售費(fèi)用；采購部門可設(shè)置原料保值利潤、輔料價差利潤；作業(yè)責(zé)任中心可設(shè)置產(chǎn)量、加工費(fèi)、配礦合格率、渣損失率和回收率等；財務(wù)部可設(shè)置資金集中度、財務(wù)費(fèi)用等。非財務(wù)指標(biāo)可設(shè)置為節(jié)能指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)等。

（四）組織開展業(yè)績評價。公司可按月度、季度與各責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績對話，包括業(yè)績完成情況、重要指標(biāo)完成情況、亮點(diǎn)鞏固及問題解決舉措等內(nèi)容。通過業(yè)績對話的形式，掌握各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，及時解決可能會影響利潤的關(guān)鍵指標(biāo)、遇到的重大問題，能夠不斷減少預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的分歧。

（五）建立并落實(shí)獎勵機(jī)制。公司可實(shí)施多維度的考核激勵機(jī)制：為突出產(chǎn)量的重要性，強(qiáng)化員工的產(chǎn)量意識，將員工工資按一定比率與當(dāng)月產(chǎn)量掛鉤；公司在實(shí)現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)上，將超額完成的利潤按一定比率以工資形式對責(zé)任主體進(jìn)行獎勵；特別針對公司重點(diǎn)項目突破進(jìn)行特殊獎勵等。

（六）冶煉企業(yè)基于作業(yè)成本的全面預(yù)算管理應(yīng)用的改進(jìn)。通過運(yùn)用作業(yè)成本的預(yù)算管理方法，冶煉企業(yè)可以提高冶煉的技術(shù)工藝、減低單位材料的浪費(fèi)率，提升使用率和優(yōu)質(zhì)成品率。

（七）建立詳細(xì)的生產(chǎn)流程定額消耗數(shù)據(jù)庫。冶煉企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程較為復(fù)雜，生產(chǎn)中定額消耗的數(shù)據(jù)變動頻繁且數(shù)據(jù)量大，而定額消耗作為作業(yè)成本預(yù)算編制的前提條件，企業(yè)要及時收集、記錄并分析生產(chǎn)中的實(shí)際資源消耗，建立起詳細(xì)的消耗定額數(shù)據(jù)庫，才能不斷提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

（八）強(qiáng)化預(yù)算的分析。企業(yè)對預(yù)算的分析不能只停留在表面工作，要對差異進(jìn)行深入分析，查找作業(yè)工序，生產(chǎn)流程中存在的問題，減少非增值作業(yè)。

（九）建立預(yù)算考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，補(bǔ)充非財務(wù)指標(biāo)的考核。非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，是反映企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)可設(shè)置一些可計量的非財務(wù)指標(biāo)，如市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)以及節(jié)能減排指標(biāo)等，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)中非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，避免企業(yè)短期行為的發(fā)生，注重長遠(yuǎn)發(fā)展和全面發(fā)展。

（十）及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過程中不可或缺的部分，預(yù)算除了剛性要求，還要能夠根據(jù)情況和環(huán)境的變化及時進(jìn)行調(diào)整，避免預(yù)算松弛導(dǎo)致資源浪費(fèi)或不符合實(shí)際導(dǎo)致成本管理失控。預(yù)算調(diào)整必須按照一定的程序進(jìn)行，在調(diào)整前要對擬進(jìn)行的調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)深入的分析，明確調(diào)整的范圍和內(nèi)容。調(diào)整的事項，如國家法律法規(guī)發(fā)生重大變化、市場環(huán)境、經(jīng)營條件導(dǎo)致預(yù)算對企業(yè)不再適用、生產(chǎn)工藝流程發(fā)生變化、不可抗力事件的發(fā)生導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行等。

作者:陳瑩 單位:云南云銅鋅業(yè)股份有限公司

第六篇：國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及完善策略

一、國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要意義

（一）利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水平

國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)的各個方面都納入到預(yù)算管理中：在員工方面，能夠促使企業(yè)的全體員工參與到預(yù)算的管理中去，從而使預(yù)算的編制得到各個部門的協(xié)調(diào)與配合，提高了員工的參與意識，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，確保預(yù)算在企業(yè)的執(zhí)行能夠得到員工的廣泛支持；在業(yè)務(wù)方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的全部業(yè)務(wù)都納入到預(yù)算范圍中，包括對生產(chǎn)、銷售、薪酬、成本等進(jìn)行精細(xì)化預(yù)算管理，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)的利潤指標(biāo)；在管理方面，國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理可以對企業(yè)的經(jīng)營管理全過程進(jìn)行監(jiān)督，充分實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的事前、事中、事后的全過程進(jìn)行控制，確保企業(yè)的經(jīng)營管理能夠不偏離主旨，從而加強(qiáng)國有企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)市場競爭力。

（二）有利于提高企業(yè)資源利用率

全面預(yù)算管理的編制就是將企業(yè)各個部門提出的資源需求與經(jīng)營計劃組合起來的過程。國有企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理來將各個部門為企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值與對資源的需求進(jìn)行數(shù)據(jù)對比，從而更加合理的劃分國有企業(yè)資源在各個部門的分配比例，這樣可以更加直觀的選擇出使國有企業(yè)經(jīng)營效果達(dá)到最佳的方案。另外，國有企業(yè)可以通過全面預(yù)算編制提前確定好企業(yè)經(jīng)營所需的原材料與各項配件的采購數(shù)量，通過合理調(diào)配和規(guī)模化采購節(jié)省成本，提高國有企業(yè)資源的使用效率。因此，國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理能夠合理分配與調(diào)度企業(yè)的各項資源，使企業(yè)有限的資源達(dá)到最佳配備狀態(tài)，避免企業(yè)資源的浪費(fèi)，有效提高企業(yè)資源的利用率。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算的編制不夠合理

我國國有企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)算的編制上面還存在很多不合理的地方。首先，領(lǐng)導(dǎo)人員對預(yù)算的編制不夠重視，企業(yè)員工也沒有深入認(rèn)識到企業(yè)施行全面預(yù)算管理的深刻意義，在編制預(yù)算的過程中，企業(yè)員工參與的積極性不高，只是完成任務(wù)式的按照上級的指示編制預(yù)算方案，使全面預(yù)算管理在國有企業(yè)流于形式，無法滿足企業(yè)實(shí)際的需求；其次，國有企業(yè)在編制預(yù)算上的依據(jù)也不甚合理，依據(jù)過于死板，往往與實(shí)際工作脫節(jié)，嚴(yán)重影響了預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性與有效性；最后，國有企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，主要以企業(yè)的財務(wù)收支與投資情況為主，往往忽略企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容，無法滿足全面預(yù)算管理的要求，從而導(dǎo)致預(yù)算編制的質(zhì)量不高。

（二）預(yù)算執(zhí)行力度不到位

一些國有企業(yè)往往為了節(jié)約企業(yè)成本，將預(yù)算的編制與執(zhí)行工作放在本企業(yè)的財務(wù)部門，而沒有單獨(dú)設(shè)置預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。但是，由于財務(wù)部門的工作具有一定的局限性，往往很難準(zhǔn)確的判斷與預(yù)測企業(yè)所有生產(chǎn)運(yùn)營情況，財務(wù)部門只能根據(jù)有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行判斷，這往往使財務(wù)部門與其他部門產(chǎn)生矛盾，不僅導(dǎo)致各部門之間相互扯皮推諉，預(yù)算工作難以維持，財務(wù)工作也處處受阻，長此以往下去，全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的執(zhí)行力度將會降低，很難再為企業(yè)提供出更加科學(xué)有效的決策意見，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理在國有企業(yè)形同虛設(shè)。同時，很多企業(yè)也由于全面預(yù)算管理人才缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理方案無法得到科學(xué)的管理與有效的執(zhí)行，致使全面預(yù)算管理的作用在國有企業(yè)無法得到真正的發(fā)揮。

（三）考評機(jī)制不完善

我國國有企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的考核與激勵機(jī)制還不夠完善，無法使全面預(yù)算管理在國有企業(yè)發(fā)揮出最大的功效。第一，大部分國有企業(yè)所設(shè)定的內(nèi)部預(yù)算考核的內(nèi)容與方法不夠科學(xué)化，僅僅只是注重對企業(yè)利潤指標(biāo)情況的考核與分析，企業(yè)其他方面的預(yù)算情況基本被忽略，這樣很難實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的真正作用。第二，在對員工的考核上，忽略了調(diào)動企業(yè)員工的積極性，無法發(fā)揮出企業(yè)員工的主觀能動性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工消極怠工，影響預(yù)算的執(zhí)行效果。第三，缺乏公平的考核激勵機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部往往只注重對財務(wù)指標(biāo)的考核，且缺乏公平性，對考核結(jié)果的相應(yīng)獎懲力度不夠，影響員工的工作熱情與積極性。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的完善策略

（一）規(guī)范預(yù)算編制工作

由于國有企業(yè)在預(yù)算的編制方面不甚合理，導(dǎo)致國有企業(yè)在國有資產(chǎn)的控制以及企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況方面都受到了一定的影響，因此規(guī)范預(yù)算編制工作是國有企業(yè)的一項重要任務(wù)。首先，國有企業(yè)要對預(yù)算編制的流程和方法加以規(guī)范，在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加以重視，并從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，通過綜合考慮，將各項因素合理的組合到一起，制定出適合企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)與總目標(biāo)，各部門可以根據(jù)相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，合理規(guī)劃本部門的預(yù)算草案，然后由企業(yè)預(yù)算部門對各部門提交的預(yù)算草案進(jìn)行審核，如有問題，可提出審核意見并與部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，得出最終的預(yù)算結(jié)果；其次，國有企業(yè)要維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，企業(yè)的預(yù)算方案一旦正式形成，不得隨意更改，維持預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，如有特殊情況，要綜合各部門意見，著實(shí)調(diào)整，從而保證預(yù)算的有效性；最后，編制預(yù)算報告時，要綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)金流與經(jīng)營情況，統(tǒng)一格式與指標(biāo)，編制合理化、規(guī)范化的預(yù)算報告，以方便預(yù)算報告使用者獲取有用信息。

（二）保障預(yù)算管理在國有企業(yè)的執(zhí)行力度

全面預(yù)算管理能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，關(guān)鍵在于執(zhí)行部門。有關(guān)部門要充分認(rèn)識到企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行是全企業(yè)的重要任務(wù)，不僅僅只是財務(wù)部門的責(zé)任，它需要每個部門的參與，需要專門的預(yù)算管理人員加以控制與協(xié)調(diào)，從而確保預(yù)算編制更加合理、科學(xué)。首先，部門領(lǐng)導(dǎo)要更加重視對預(yù)算管理的約束力度，并且做到以身作則，嚴(yán)格按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，盡量減少預(yù)算以外的費(fèi)用發(fā)生，從而減少預(yù)算的執(zhí)行偏差，維護(hù)預(yù)算管理在企業(yè)的核心地位；其次，要將預(yù)算分配落實(shí)到相關(guān)部門和個人，明確其職責(zé)與權(quán)限，將責(zé)任細(xì)化，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，確保預(yù)算管理在企業(yè)的執(zhí)行能夠更加標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化；最后，國有企業(yè)要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行力度的監(jiān)督與反饋，國有企業(yè)要將各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況與計劃情況相比較，對差異進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果進(jìn)行反饋，尋找導(dǎo)致差異的原因，從而克服困難，確保全面預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（三）建立完善的考評激勵機(jī)制

建立完善的考評激勵機(jī)制能夠充分調(diào)動員工的工作，從而促進(jìn)全面預(yù)算管理工作能夠順利開展。國有企業(yè)的考核機(jī)制如果缺乏公平性，將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)員工對本企業(yè)的信任程度，降低員工工作的積極性，制約企業(yè)的發(fā)展。第一，國有企業(yè)要建立起科學(xué)合理的考核系統(tǒng)，根據(jù)各個部門的特點(diǎn)，構(gòu)建不同的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，確?？己私Y(jié)果的公平性；第二，由預(yù)算管理部門嚴(yán)格按照考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況加以評價與分析，確?？己私Y(jié)果公正、合理；最后，建立起相應(yīng)的獎懲制度，將考核結(jié)果與部門績效、個人績效掛鉤，對考核結(jié)果優(yōu)秀的部門與個人給予相應(yīng)的優(yōu)待與獎勵政策，對考核結(jié)果較差的部門與個人給予相應(yīng)的處罰，提高員工的工作積極性，從而提升企業(yè)活力，確保全面預(yù)算管理工作合理、有序的展開。

四、總結(jié)

全面預(yù)算管理能夠加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)資源利用率，促使國有企業(yè)在日益激烈的市場競爭中占有一定的優(yōu)勢。雖然國有企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中還存在著一些問題，但是只要企業(yè)能夠決心改革，一定會克服困難，確保全面預(yù)算管理在國有企業(yè)合理、有序的展開，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

作者:王華 單位:山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司王臺鋪礦

第七篇：企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

一、全面預(yù)算的作用

全面預(yù)算管理是一種將管理決策數(shù)量化的綜合管理方法，如果企業(yè)管理者能在實(shí)際工作中很好的運(yùn)用這種方法對企業(yè)的經(jīng)營管理有很好的輔助作用。具體可以概括為以下幾個方面：

(一)明確經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)中存在的一個重要問題就是目標(biāo)不夠明確，而通過嚴(yán)格的預(yù)算可以使企業(yè)目標(biāo)分解到部門，達(dá)到讓每個部門都清楚地了解本部門的目標(biāo)，本單位的整體目標(biāo)的效果。

(二)控制經(jīng)營活動

預(yù)算除了明確經(jīng)營目標(biāo)，還能在企業(yè)的運(yùn)營過程中控制企業(yè)的經(jīng)營，根據(jù)年初預(yù)算指導(dǎo)全年的生產(chǎn)，確保各個部門的生產(chǎn)活動依據(jù)企業(yè)的年度目標(biāo)穩(wěn)步進(jìn)行，保證全年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)完善考核體系

員工績效考核是每個企業(yè)面臨的很重要的問題，一個企業(yè)不能很好的解決分配問題，是無法將員工長久的凝聚在一起的。企業(yè)以每個部門的預(yù)算執(zhí)行情況做為主要考核指標(biāo)，結(jié)合其他輔助指標(biāo)，對部門、員工進(jìn)行考核，讓每個員工知道自己的問題所在，不但能更有說服力，而且更公平、科學(xué)、客觀。(四)提高資源利用效率每年年末，通過實(shí)際消耗和預(yù)算的比較，查找企業(yè)存在的問題，通過對問題的分析，以合理的方式鼓勵員工節(jié)約資源，提高效率。

二、全面預(yù)算在推行中遇到的問題

全面預(yù)算管理做為企業(yè)的管理方法已經(jīng)比較成熟。但是預(yù)算的實(shí)際作用因?yàn)橐恍┮蛩氐拇嬖诓]有發(fā)揮出理想的效果。

(一)授權(quán)不充分

一些企業(yè)在編制預(yù)算時照本宣科，不考慮企業(yè)實(shí)景情況，領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋的問題依然存在。就算企業(yè)有預(yù)算管理部門，但是上級授權(quán)不充分，不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況編制，造成變出的預(yù)算和企業(yè)實(shí)際不符。

(二)編制不及時

相當(dāng)一部分企業(yè)是在預(yù)算年度當(dāng)年年初編制預(yù)算，審定下發(fā)一般到四月份左右，啟動較晚，導(dǎo)致預(yù)算在一年中的前幾個月沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，同時也降低了對企業(yè)的約束力。

(三)重編制輕執(zhí)行

企業(yè)編制預(yù)算目前存在的一個問題是追求數(shù)字效果，較少考慮企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況。個別企業(yè)編制預(yù)算時從上到下，大會小會，通過單位各個部門的努力將年度預(yù)算編制下發(fā)。但是在執(zhí)行過程中超支、內(nèi)容被隨意改變等現(xiàn)象很正常，這最終使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與年初預(yù)算目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

(四)考評機(jī)制不健全

多數(shù)企業(yè)有健全的預(yù)算管理辦法，但是往往考評不到位。預(yù)算下達(dá)以后，各個預(yù)算單位自行控制，在經(jīng)營過程中往往將預(yù)算束之高閣。在執(zhí)行過程中沒有監(jiān)管，沒有考評。只在年底對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核，而在執(zhí)行過程中過于松懈。這就造成考評時，預(yù)算執(zhí)行單位回避主觀原因，強(qiáng)調(diào)客觀因素，使預(yù)算的效果大打折扣。

三、推行全面預(yù)算管理的建議

(一)建立長期預(yù)算理念

要發(fā)揮全面預(yù)算在管理中的作用，企業(yè)可以分三步進(jìn)行。首先要全面的認(rèn)識預(yù)算。全面預(yù)算做為戰(zhàn)略性的管理理念，預(yù)算執(zhí)行的過程本質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程，企業(yè)從上到下必須對全面預(yù)算有一個清晰的認(rèn)識，這是發(fā)揮全面預(yù)算作用的前提。其次，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，做為一種戰(zhàn)略性的管理方法，企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略編制長期預(yù)算，因此企業(yè)必須有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。編制長期預(yù)算是一項相對復(fù)雜的工作，要對國家的政治、經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行分析，對行業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)劣勢制定長期預(yù)算。最后，將長期預(yù)算進(jìn)行分解，以期通過執(zhí)行各期預(yù)算達(dá)到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)企業(yè)全員參與執(zhí)行預(yù)算管理

做為一種全面的管理方法，預(yù)算牽扯到企業(yè)的每一個部門，每一個員工。全面預(yù)算管理不僅要依靠財務(wù)部門，更應(yīng)該保證全員參與。要讓員工上下充分認(rèn)識到實(shí)施全面預(yù)算的重要性。領(lǐng)導(dǎo)高度重視，主動參與，并鼓勵全員參與預(yù)算全過程。企業(yè)上下思想統(tǒng)一，不但有利于實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的預(yù)期效果，還可以創(chuàng)造出團(tuán)結(jié)合作的內(nèi)部環(huán)境。

(三)建章立制，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程

預(yù)算管理部門辛辛苦苦把預(yù)算編制出來就應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的效果，不能讓各個執(zhí)行部門束之高閣。企業(yè)應(yīng)該完善預(yù)算的配套制度。將預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)以制度的形式確定下來，以保證預(yù)算一經(jīng)確立，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具有法律效力，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)各項活動中必須嚴(yán)格執(zhí)行，并將執(zhí)行效果及時反饋，保證預(yù)算緊密圍繞企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動展開，為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的參考信息。

(四)完善考評機(jī)制，激發(fā)職工執(zhí)行預(yù)算的積極性

科學(xué)的考核制度對全面預(yù)算的執(zhí)行效果至關(guān)重要。在制定考核制度時，將部門、員工的薪酬與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，考評制度中有獎有罰，讓員工切實(shí)看到實(shí)行預(yù)算管理帶來的好處，并分享這種管理方法帶來的成果才能真正激勵每一個員工，激發(fā)大家參與到預(yù)算中的熱情，才能真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算。

(五)合理利用信息化手段

現(xiàn)代企業(yè)都要在倡導(dǎo)信息化，通過信息化手段，全方位的提高企業(yè)的辦事效率。全面預(yù)算做為企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，更應(yīng)該充分信息化，隨時分析和調(diào)用企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行偏差原因進(jìn)行分析，及時調(diào)整預(yù)算，并以此預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營情況，通過電子化手段對預(yù)算的事前、事中控制，提升預(yù)算管理的效率和精細(xì)化程度。

作者:張繼廣 單位:黃河勘測規(guī)劃設(shè)計有限公司

第八篇：電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

一、轉(zhuǎn)變預(yù)算管理思想觀念

電網(wǎng)企業(yè)管理者和全體員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)管理水平的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)思想，把全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)各項工作都納入到預(yù)算管理范圍中，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理有關(guān)規(guī)定，使全面預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效保障；企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，讓全體員工明確自己的責(zé)任和任務(wù)，把預(yù)算管理理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營活動的各環(huán)節(jié)，緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)開展工作，加強(qiáng)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，使全體員工都了解全面預(yù)算管理的意義、操作流程和實(shí)施方法，提高全體員工思想素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)；全面預(yù)算管理需要全員參與，共同完成，需要增強(qiáng)全體員工的責(zé)任意識，提高全面預(yù)算管理的運(yùn)行效率，將全面預(yù)算管理規(guī)定細(xì)化到企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)中去。全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員性的預(yù)算活動，需要加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系與溝通，所有部門和人員通力合作，人人關(guān)心預(yù)算管理，支持預(yù)算管理工作的開展。

二、重視預(yù)算管理編制工作

電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理編制，必須把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理活動有機(jī)地結(jié)合起來，確保預(yù)算活動圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標(biāo)開展。電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算編制具有全過程、全方位和全員性的特點(diǎn)，預(yù)算編制內(nèi)容涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、電力傳輸、電力配送、電力購銷以及線路維護(hù)等方面，需要加強(qiáng)各部門之間溝通與協(xié)調(diào)和全體員工共同參與和配合，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等環(huán)節(jié)相互銜接。電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算方案的編制需要實(shí)行“兩下兩上、先下后上”的程序：首先，國電公司依據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策要求和公司經(jīng)營情況，確定年度預(yù)算總目標(biāo)，編制年度預(yù)算大綱，下達(dá)到各級電網(wǎng)企業(yè)；其次，各級電網(wǎng)企業(yè)按照國電公司下達(dá)的預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制大綱，結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，組織預(yù)算草案編制工作，形成企業(yè)預(yù)算草案，上報國家電網(wǎng)公司；再次，國電公司對各級電網(wǎng)企業(yè)上報的預(yù)算草案進(jìn)行修改與審核，以正式文件下達(dá)執(zhí)行預(yù)算；最后，各級電網(wǎng)企業(yè)根據(jù)國電公司下達(dá)的正式預(yù)算方案，落實(shí)到所屬各部門、各單位，形成年度預(yù)算執(zhí)行方案，并上報國電公司備案。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行控制

電網(wǎng)企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行國家電網(wǎng)公司下達(dá)的預(yù)算方案，圍繞預(yù)算目標(biāo)開展各項經(jīng)營活動，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，明確各部門和責(zé)任人的工作職責(zé)，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)屬于資金密集型單位，企業(yè)資金使用量大，業(yè)務(wù)收支較為頻繁，需要編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，嚴(yán)格按照月度現(xiàn)金流量預(yù)算組織資金收支，做好月度現(xiàn)金流量預(yù)算安排與實(shí)際資金收支的銜接。嚴(yán)格預(yù)算控制，遵循有預(yù)算不超支、無預(yù)算不開支的原則，按照預(yù)算管理制度辦事，嚴(yán)格執(zhí)行各類開支標(biāo)準(zhǔn)和范圍，明確各級負(fù)責(zé)人的審批權(quán)限，預(yù)算內(nèi)的支出按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，未納入年度預(yù)算范圍內(nèi)的事項必須先審批后執(zhí)行，不得隨意變更預(yù)算資金的使用范圍和方式，堅決制止違反預(yù)算管理制度的行為，確保各項預(yù)算開支的合規(guī)性與合理性。建立重大預(yù)算事項報告制度，企業(yè)因經(jīng)營活動或會計政策等事項發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算項目將對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生重大影響，應(yīng)及時向國電公司報告，分析產(chǎn)生偏差的原因，提出合理的解決方案，糾正和改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。

四、完善預(yù)算管理考評制度

電網(wǎng)企業(yè)完善全面預(yù)算管理考評制度，必須以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，按照公開、公正和公平的原則進(jìn)行考核，將全面預(yù)算的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序及考核結(jié)果進(jìn)行公示，保證考評結(jié)果的客觀性與公正性。運(yùn)用科學(xué)評價方法對企業(yè)各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行效果進(jìn)行考核，并對預(yù)算支出的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效益性進(jìn)行客觀公正地評價，并將考核與評價結(jié)果同各部門的考核獎懲制度緊密結(jié)合起來，作為考核相關(guān)責(zé)任人員工作業(yè)績與獎懲的重要依據(jù)，使全面預(yù)算管理考評制度真正得到落實(shí)。完善全面預(yù)算管理考評制度，必須把財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)、指標(biāo)完成與業(yè)績薪酬結(jié)合起來，實(shí)行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，提高非財務(wù)考核指標(biāo)在預(yù)算考評指標(biāo)體系中的比重。實(shí)行經(jīng)營效益指標(biāo)的定量考核和預(yù)算管理活動的定性評價相結(jié)合，定量考核主要是對不同部門所承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，定性考核則是對預(yù)算工作的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核，實(shí)行預(yù)算管理考評指標(biāo)與績效獎懲制度相結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎勤罰懶，獎懲分明，調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜上所述，全面預(yù)算管理將控制、激勵、評價等功能融為一體的管理活動，是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的重要手段。運(yùn)營成本的高低是影響企業(yè)競爭力的重要因素，企業(yè)運(yùn)營成本低，就意味著市場競爭力強(qiáng)，實(shí)行全面預(yù)算管理是降低企業(yè)運(yùn)營成本的有效手段。電網(wǎng)企業(yè)必須根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)改革和國家能源發(fā)展戰(zhàn)略要求，逐步消除行業(yè)壟斷，優(yōu)化資源配置，降低運(yùn)營成本，提高管理效率，增強(qiáng)市場競爭力。全面預(yù)算管理是全員性、全程性和全方位的管理活動，涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動全過程，涉及到企業(yè)各個部門與全體員工，需要全員參與，密切合作與配合，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動與預(yù)算管理目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的可持續(xù)性發(fā)展。

作者:汪海鴻 單位:國網(wǎng)浙江省電力公司杭州供電公司

第九篇：地鐵施工企業(yè)全面預(yù)算管理研究

一、地鐵施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

在對地鐵施工企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算時，因?yàn)槭┕て髽I(yè)自身不同因素的影響，致使最終的預(yù)算結(jié)果與實(shí)際情況存在較大誤差，所以加大了預(yù)算工作的難度。

(一)認(rèn)識不足

地鐵施工企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，缺乏對全面預(yù)算管理定義和作用的理解。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多地鐵施工企業(yè)的工作人員，對全面預(yù)算管理的概念都不是很了解，只是模糊的知道一點(diǎn)，各個部門之間缺乏溝通與聯(lián)系，認(rèn)為全面預(yù)算管理工作是財務(wù)部門應(yīng)該處理的事情，與自己的部門沒有太多關(guān)系。由此可以看出工作人員，對地鐵施工企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，各個部門自己做自己的工作，不但不能提高地鐵施工企業(yè)的管理工作，還有可能會給施工工作增添不少的負(fù)擔(dān)，造成預(yù)算工作的不可靠，不能和企業(yè)的發(fā)展共同進(jìn)步，進(jìn)而在地鐵施工企業(yè)的管理上，不能發(fā)揮出全面預(yù)算工作的作用。

(二)結(jié)構(gòu)不完善，缺乏指導(dǎo)性

因?yàn)榈罔F施工企業(yè)對管理工作的認(rèn)識不足，所以在設(shè)立有關(guān)的全面預(yù)算管理部門時，會把全面預(yù)算和全面預(yù)算管理混淆，讓財務(wù)人員來擔(dān)任，全面預(yù)算管理工作的職位，完成全面預(yù)算管理的報告。在地鐵施工企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)時，中標(biāo)情況不確定因素的影響下，會導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏指導(dǎo)，而地鐵施工企業(yè)的編制工作，一般是在每年的年底進(jìn)行。公司會依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營報告情況，制定下一年的目標(biāo)，因?yàn)楣ぷ魅藛T到了年底在進(jìn)行編制時，可能會漏掉一些成本的計算，所以有些工作人員會自行調(diào)整編制的內(nèi)容，影響整個經(jīng)營報告的準(zhǔn)確性，最后導(dǎo)致經(jīng)營報告缺失了指導(dǎo)性。

(三)預(yù)算管理過程缺乏有效控制與分析的機(jī)制和手段

地鐵施工企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時不但沒有將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行逐步分解和層層落實(shí)，而且無法及時有效獲取數(shù)據(jù)來源資料和數(shù)據(jù)偏差原因分析，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到指導(dǎo)生產(chǎn)和控制成本的真正目的。

(四)預(yù)算管理執(zhí)行力不強(qiáng)，考核機(jī)制不健全

地鐵施工企業(yè)重中之重在于執(zhí)行，如果執(zhí)行不利，那么預(yù)算只將形成為數(shù)據(jù)和表格，完成時即沒有發(fā)揮一定的編制效力，哪怕力度再強(qiáng)也只能白費(fèi)。另外有的地鐵施工企業(yè)忽略了全面預(yù)算管理的考核激勵作用，僅僅將部分預(yù)算或經(jīng)營指標(biāo)納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的績效考核體系，而忽視了預(yù)算是全員性參與的管理工作。

二、加強(qiáng)對地鐵施工企業(yè)的全面預(yù)算管理

(一)加大對全面預(yù)算管理的宣傳

地鐵施工企業(yè)全面預(yù)算管理，是整個地鐵施工企業(yè)工作的始點(diǎn)，也是企業(yè)所有工作的終點(diǎn)。地鐵施工企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部，樹立對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識，決策者要加大對全面預(yù)算管理的宣傳力度，增加工作人員對全面預(yù)算管理的重視，讓大家知道，全面預(yù)算管理不是靠財政部門獨(dú)立完成的，而是靠大家的一起努力，才能順利完成制定的目標(biāo)，讓大家認(rèn)識到全面預(yù)算管理在地鐵施工企業(yè)中的重要作用。

(二)完善結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)指導(dǎo)

全面預(yù)算管理的主體是承擔(dān)編制的預(yù)算，分析，考核，執(zhí)行和調(diào)整，地鐵施工企業(yè)可以成立單獨(dú)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，完成好全面預(yù)算管理，還可以制定一套完整的，適合各個部門的地鐵項目全面預(yù)算管理體系，明確指出，地鐵項目體系是全面預(yù)算管理的責(zé)任主體，地鐵項目的經(jīng)理是主要責(zé)任人，地鐵項目是最高的全面預(yù)算管理主體，工作人員是全面預(yù)算管理的直接管理人，各個部門是第二責(zé)任人，地鐵施工企業(yè)的各個部門互相聯(lián)系，大家都參與其中，全面預(yù)算管理地鐵施工企業(yè)。增強(qiáng)全面預(yù)算管理，加強(qiáng)各個部門之間的指導(dǎo)工作，完整的編制地鐵施工的進(jìn)度賬目，杜絕年底工作時，工作人員自行隨意編制財政報表，確保上報的經(jīng)營報告的準(zhǔn)確性。

(三)建立執(zhí)行通報和約談機(jī)制

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期對各單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行的分析和總結(jié)，通報相關(guān)指標(biāo)完成情況，并形成制度堅持執(zhí)行，以積極引導(dǎo)各單位高度重視預(yù)算管理工作，促進(jìn)公司財務(wù)預(yù)算管理更加規(guī)范。并且在年度內(nèi)根據(jù)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性地選取預(yù)算執(zhí)行差的單位，通過約談的方式，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)主持會議，如開專題預(yù)算執(zhí)行情況分析會，解決執(zhí)行分析過程中的問題，推進(jìn)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)在年度內(nèi)均衡實(shí)現(xiàn)。

(四)重視激勵加強(qiáng)績效管理

建立優(yōu)化的可行性預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)精神和物質(zhì)雙向激勵機(jī)制，不斷激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)及員工預(yù)算工作動力和預(yù)算分析能力，從而整體提高地鐵施工企業(yè)的生產(chǎn)效能，落實(shí)責(zé)任和制度。

三、結(jié)束語

地鐵施工企業(yè)的全面預(yù)算管理，在企業(yè)中是一項復(fù)雜多樣的管理系統(tǒng)，它是緊跟社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，以及地鐵施工企業(yè)整體的發(fā)展變化而變化，所以企業(yè)要不斷提高自己預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理水平，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，切實(shí)提高地鐵施工企業(yè)全面預(yù)算管理水平，增加在各個企業(yè)中的競爭能力，進(jìn)一步推動地鐵施工企業(yè)的快速發(fā)展。

作者:王立平 單位:寧波市軌道交通集團(tuán)有限公司

第十篇：電力企業(yè)全面預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理作用及特點(diǎn)

1.明確全體員工奮斗目標(biāo)，保障企業(yè)目標(biāo)有效實(shí)施。在全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)通過一開始的預(yù)算編制、審批、下達(dá)，到執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評等多個環(huán)節(jié)，將企業(yè)宏大的發(fā)展目標(biāo)，劃分為切實(shí)可行的中長期預(yù)算、年度預(yù)算和月度預(yù)算。同時通過進(jìn)一步明確各責(zé)任部門權(quán)限與考核辦法，將各項費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步落實(shí)到部門、到人，大大提高了戰(zhàn)略目標(biāo)的可執(zhí)行度，使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)有步驟、有計劃的實(shí)現(xiàn)。

2.提高企業(yè)統(tǒng)籌平衡能力，促進(jìn)各部門分工協(xié)作、責(zé)任共擔(dān)。日常管理過程中，由于各部門職責(zé)、思考問題的出發(fā)點(diǎn)不同，導(dǎo)致各部門的業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)不一致，有時甚至?xí)霈F(xiàn)與企業(yè)總體目標(biāo)相偏離的現(xiàn)象。全面預(yù)算管理過程中，通過創(chuàng)建全面預(yù)算統(tǒng)籌平衡機(jī)制，建立經(jīng)濟(jì)資源集中調(diào)配機(jī)制，在充分考慮企業(yè)全部工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)各部門需求進(jìn)行統(tǒng)一平衡，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門步調(diào)統(tǒng)一一致，促使各部門業(yè)務(wù)活動密切配合，從而大大提高企業(yè)的執(zhí)行力與凝聚力。

3.促進(jìn)健全企業(yè)監(jiān)督考核機(jī)制、有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)算編制是企業(yè)控制的基礎(chǔ)，通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實(shí)到各責(zé)任部門以及建立相應(yīng)的監(jiān)督考核機(jī)制，一是，可以促進(jìn)企業(yè)各部門管理日益規(guī)范化，人員監(jiān)督更加有效；二是，保證各部門嚴(yán)格按照企業(yè)管理職責(zé)約束行為，并及時校正企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行過程中的偏差；三是，可有效的防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，為業(yè)績考核和評價提供平臺。

二、電力企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，無法充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。由于個別企業(yè)宣傳力度不足，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)財務(wù)計劃，等同于預(yù)算管理的現(xiàn)象，使得預(yù)算管理孤立于企業(yè)管理之外。同時由于財務(wù)部門的局限性，無法對具體的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)支出的合理性進(jìn)行專業(yè)審批，只能單純依據(jù)預(yù)算計劃決定是否批準(zhǔn)，大大影響了企業(yè)的管理效率，使預(yù)算管理流于形式。

2.預(yù)算編制數(shù)據(jù)預(yù)測不準(zhǔn)確，影響企業(yè)日常業(yè)務(wù)開展。在預(yù)算編制過程中個別企業(yè)存在上報需求不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。造成上報的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的原因主要有：一是，在預(yù)算上報過程中，個別部門以自己小集體角度出發(fā)，以“多些費(fèi)用指標(biāo)好過日子”為思想主導(dǎo)，導(dǎo)致上報需求數(shù)大于實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)；二是，由于業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)范圍變更，導(dǎo)致預(yù)算測算數(shù)把控不準(zhǔn)確，甚至出現(xiàn)漏項。最終由于以上種種原因，使預(yù)算數(shù)與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)差距很大。在預(yù)算執(zhí)行過程中，無論預(yù)算數(shù)過大過小，都將影響企業(yè)的正常業(yè)務(wù)的開展，導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)。

3.全面預(yù)算管理績效考評不完善，使預(yù)算管理控制無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。高效率執(zhí)行預(yù)算管理目標(biāo)，離不開一套完善的全面預(yù)算管理績效考評體系。由于部分企業(yè)尚未將預(yù)算管理納入到績效管理考評中，或雖納入績效管理考評，但因?yàn)榕碌米锶?，使考評制度并未貫徹實(shí)施。最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中對執(zhí)行者沒有較強(qiáng)的約束力，使預(yù)算控制成為一句空話，使預(yù)算執(zhí)行偏離目標(biāo)，無法達(dá)到預(yù)期效果。

三、提高電力企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

根據(jù)電力企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀，給出以下幾點(diǎn)建議：

1.提高對全面預(yù)算的認(rèn)識，在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的全面預(yù)算管理理念。正確樹立全面預(yù)算管理理念，是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提，為避免財務(wù)計劃等同于全面預(yù)算管理的現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先在全面預(yù)算編制過程中，嚴(yán)格按照相關(guān)制度，確實(shí)做到對前端業(yè)務(wù)全面統(tǒng)籌兼顧，真正做到自上而下全員參與，其次通過修訂企業(yè)規(guī)章制度，進(jìn)一步加大各責(zé)任部門預(yù)算管控職責(zé)，各責(zé)任部門要對各業(yè)務(wù)部門預(yù)算上報數(shù)據(jù)把好審核關(guān)，同時對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管理、深入分析，通過以上方法將預(yù)算與企業(yè)管理更好的結(jié)合起來，將全面預(yù)算管理滲透到企業(yè)每一部門、每一名員工，形成全員預(yù)算管理系統(tǒng)。

2.深入開展經(jīng)營診斷分析，及時校對執(zhí)行偏差，保證預(yù)算目標(biāo)圓滿完成。經(jīng)營診斷分析以全面預(yù)算編制為基礎(chǔ)，包含定期的分析報告制度與不定期的預(yù)算偏差報告制度兩部分。首先通過“月通報、季度分析、年度總結(jié)”的方式，及時的查找并分析偏離預(yù)算的程度和原因，促使各部門完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)；同時通過建立預(yù)算偏差報告制度，盡早的校正執(zhí)行偏差，保證了預(yù)算管理可控、在控。

3.完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，提高前端業(yè)務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確率。為提高前端業(yè)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確率，企業(yè)需建立一套完善的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立需要根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)量變化，不算進(jìn)行完善。標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)不僅為前端業(yè)務(wù)部門，預(yù)計下一年度業(yè)務(wù)支出提供有力支撐，而且為企業(yè)控制成本、降低成本支出提供參考。

4.加大考核力度，保證績效考核落實(shí)到位。為保證預(yù)算目標(biāo)高效執(zhí)行，杜絕預(yù)算上報的隨意性，確保預(yù)算指標(biāo)全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，并根據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不打一絲折扣的實(shí)施績效考核?？冃Э己丝梢圆扇≡露韧▓?、季度考核、年度兌現(xiàn)的方式，在實(shí)施過程中真正做到獎懲分明，使考核不再是一句空話，使各部門及全體員工形成經(jīng)濟(jì)利益、職責(zé)權(quán)限統(tǒng)一的共同體，最大限度的調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，貫穿企業(yè)管理的始末，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全過程和全方位，直接決定著企業(yè)未來發(fā)展。隨著管理日趨規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精益化，全面預(yù)算管理承載了更多新的內(nèi)涵。只有從效率和效益兩方面全方位、多角度提升全面預(yù)算管理水平，才能最終保證企業(yè)揚(yáng)起勝利的風(fēng)帆，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中順利遠(yuǎn)航。

作者:錢雯 單位:國網(wǎng)河北省電力公司電力科學(xué)研究院