導語：亞洲醫(yī)院管理獎思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1創(chuàng)新背景及意義

1.1背景一：人才培養(yǎng)短視效應的反思

1.1.1缺乏中長期醫(yī)學人才儲備規(guī)劃人才培養(yǎng)計劃跟著院長“三年任期目標責任制”走，先后啟動一系列為期2～3年的人才培養(yǎng)計劃，雖取得一定的效果，但這類僅針對某一階段或某些特殊群體的中短期培養(yǎng)方案并沒有著眼于醫(yī)院群體結構的系統(tǒng)思考與架構，更缺乏對醫(yī)學人才成長成才規(guī)律性的研究與構建，重“急用”輕“培養(yǎng)”、重“眼前”輕“長遠”，當現(xiàn)有人才優(yōu)勢耗盡時，后備人才將難以為繼。在這種人才觀的引導下，“論資排輩現(xiàn)象”將成為普遍，勢必影響良性競爭的氛圍形成。而從長遠來看，醫(yī)院人才結構性矛盾依然存在。1.1.2醫(yī)學人才的投入與產(chǎn)出缺乏有效考核評估醫(yī)院陷入“高”投入、“低”產(chǎn)出的人力資源管理瓶頸。一方面，花費力氣招來的人才由于配套機制跟不上、不能較快適應新環(huán)境、人際關系不利等多種原因?qū)е鹿ぷ餍实拖隆Ｍ瑫r由于對現(xiàn)有人力資源的開發(fā)與利用不夠，醫(yī)院工作效率呈現(xiàn)事倍功半的局面。另一方面，醫(yī)院分配制度沒有完全做到員工的待遇報酬與個人業(yè)績、風險責任、技術能力、服務質(zhì)量等方面充分掛鉤，還停留在根據(jù)工作量的多少來決定配置人數(shù)的層面上，未能從分工是否合理、工作流程是否科學、采用的工具與方法是否先進等因素考慮如何節(jié)約人力資本[1]?？己藱C制未體現(xiàn)公平與效率兼顧，造成醫(yī)務人員工作積極性不高，缺乏上進的動力。1.1.3醫(yī)學人力資源管理工具單一對人才成長存在以依靠工作經(jīng)驗的積累代替培養(yǎng)的認知誤區(qū)，認為新進員工只要隨著時間推延，會逐漸適應環(huán)境并勝任工作。缺乏系統(tǒng)的培訓，使新員工在較長時間內(nèi)能力提升緩慢，同時缺勤率、離職率居高不下。同時，醫(yī)院人力資源管理部門大多只是單純負責人員的“進”與“出”，內(nèi)部的業(yè)務局限于考勤以及例行的工資增長審批等常規(guī)性工作。這種過度強調(diào)以“事”為中心,而忽視人的可激勵性和能動性，使醫(yī)院很難做到人事相宜，人力資源得不到合理配置[2]

。1.2背景二：醫(yī)院管理全球化視野的沖擊

1.2.1“亞洲醫(yī)院管理獎”的由來國內(nèi)對“亞洲醫(yī)院管理獎”普遍認識不到位，一方面是因為國內(nèi)對此獎的宣傳不夠，另一方面也是因為獲得該獎難度較大，國內(nèi)獲獎不多（近年來，僅四川華西醫(yī)院獲過此獎）。但在亞洲各國對此獎認知度較高，亞洲著名醫(yī)院均對獲得“亞洲醫(yī)院管理獎”表示了強烈的渴望與重視。該獎是由亞洲醫(yī)院管理大會（HMA）創(chuàng)立，HMA由亞洲14個國家和地區(qū)的醫(yī)院管理學會與協(xié)會共同參與主辦，在每年一屆的盛會上，將評出當年代表亞洲醫(yī)院管理最新與最高水平的亞洲醫(yī)院管理獎（AH-MA）。1.2.2我國醫(yī)院管理需引入國際性課題在申報AHMA之前，無錫市第二人民醫(yī)院已獲得“中華醫(yī)學科技獎”、“中國醫(yī)院科技創(chuàng)新獎”、“騰飛獎”等多個國內(nèi)行業(yè)和地方政府的最高獎項，但在涉足國際大獎方面還是空白。AHMA評委們不受研究機構及主要研究人員的地位及背景影響，采用嚴苛的評審標準，僅對項目本身的創(chuàng)新性、實效性和領先價值進行評價。對AHMA的關注使無錫二院課題組萌生了將我國先進的醫(yī)院管理理念和方法推向國際舞臺的想法。更重要的是，榮獲AHMA不僅僅意味著科研收獲和團隊榮譽，它更標志著我國醫(yī)院管理創(chuàng)新成果已經(jīng)被國際同行所認同，并在全亞洲居于領先地位。1.2.3用國際眼光創(chuàng)新中國式醫(yī)院管理研究團隊在對醫(yī)院近兩年在研并取得初步成效的課題項目進行全面梳理的基礎上，充分借鑒和吸取了此前國內(nèi)唯一獲此榮譽的華西醫(yī)院的做法和經(jīng)驗，結合全球普遍關注的人力資源管理難題和我院在此方面所作的有益探索，著眼自我創(chuàng)新開發(fā)，申報了基于樹型結構理論的“醫(yī)院‘人才樹’工程的構建———提升學科帶頭人與普通員工群體素質(zhì)項目”，并形成了獨特的理論創(chuàng)新點和科學、實用的管理工具。

1.3對人才培養(yǎng)系統(tǒng)工程重要性的再認識

1.3.1改變?nèi)瞬艈我荒Ｊ脚囵B(yǎng)醫(yī)院“人才樹”工程破除以往人才培養(yǎng)模式單一、局限的弊端，針對高、中、低3類不同培養(yǎng)對象實施“樹形結構”的培養(yǎng)。三級“人才樹”培養(yǎng)體系的形成，促進了醫(yī)學人才成長的系統(tǒng)職業(yè)生涯整體規(guī)劃完善，讓每位醫(yī)學人才從自身職業(yè)生涯的第一天起至離開崗位的最后一天，均能在“人才樹”樹型成長階梯中尋找到自己的成長定位[3]。1.3.2提高人力資源管理效率實行人才分級培養(yǎng)和管理有助于醫(yī)院降低人員培訓成本，糾正醫(yī)務人員供需的不平衡狀態(tài)。同時能充分發(fā)揮人員的能力和客觀地評價員工的業(yè)績，為每位員工提供公平競爭機會，極大地提高員工的積極性。1.3.3有利于人才管理活動的有序化從專業(yè)技術人員起步教育、中青年學術骨干培養(yǎng)及高層次人才選拔等入手，既注重整體隊伍素質(zhì)的提高，又突出重點人才的培養(yǎng)，堅持全面提升與重點培養(yǎng)相結合，創(chuàng)新人才培育、使用及激勵機制，最大限度地發(fā)揮人才潛能，在實踐中逐步探索出了一條符合醫(yī)院情況、獨具特色的人才建設之路。

2“人才樹”工程實踐及成效

醫(yī)院遵循“百年樹人”的形象愿景，參照樹形結構，創(chuàng)新性地提出了“人才樹”工程的構想，即：建立人才“基底—樹干—樹冠”三級培養(yǎng)體系?；撞康哪繕伺囵B(yǎng)群體是普通醫(yī)務人員和新職工，以確立終身學習理念、實施全員職業(yè)養(yǎng)成教育為主；枝干的目標培養(yǎng)群體是技術骨干，以創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制、實施推助成長計劃為主。樹冠的目標培養(yǎng)群體是學科帶頭人等精英，以加強能力業(yè)績考核、拓展學術輻射力為主[3]。三者間相互依存，梯式發(fā)展，協(xié)調(diào)合作。

2.1筑牢以普通醫(yī)務人員和新職工群體為主的“基底”

2.1.1制訂衛(wèi)技人員系統(tǒng)培訓“人才樹”考核管理辦法將全院所有在職醫(yī)、藥、護、技人員納入辦法管理對象，并按不同學歷提出不同的培訓與考核實施細則。即：每個專業(yè)技術人員從進入醫(yī)院到退休，每年都必須有明確的本專業(yè)領域?qū)W習規(guī)化和考核要求，主要包括：科研成果、學術論文、專業(yè)寬度與深度、技術能力等，形成統(tǒng)一的規(guī)范要求，擇定統(tǒng)一的聘用條件，建立統(tǒng)一的考核標準，落實統(tǒng)一的獎懲機制，各類人員按照各自對應的《無錫市第二人民醫(yī)院衛(wèi)技人員系統(tǒng)培訓與考核實施細則》進行培訓和實施考核，并作為年度考核的重要內(nèi)容，凡年度和任期內(nèi)考核未達到要求者，不得晉升和聘任高一級專業(yè)技術職務，并取消當年申報各類先進和評優(yōu)的資格。該考核辦法將醫(yī)療、護理、職稱晉升及科學研究等方面的日?？己恕⑴嘤栆约皶x升和獎懲有機地納入其中，對相關聯(lián)的工作進行有效融匯和整合，形成全院一體化管理辦法，使每位醫(yī)學人才都能在此找到階段性的培養(yǎng)定位以及成長過程中的不同要求定位[4]。2.1.2強化新職工3年規(guī)范化管理入院3年時間是醫(yī)學畢業(yè)生從醫(yī)學理論學習進入臨床實踐的重要轉(zhuǎn)折階段，是培養(yǎng)新職工的職業(yè)道德素質(zhì)、臨床業(yè)務水平以及科技創(chuàng)新能力的基礎階段。醫(yī)院專門成立新職工規(guī)范化教育管理辦公室，負責入院3年內(nèi)醫(yī)、藥、護、技人員的一切日常事務管理工作，包括輪轉(zhuǎn)安排、業(yè)務培訓、理論考核、技能考核、勞動紀律、醫(yī)德醫(yī)風、24小時住院制執(zhí)行等管理。住院醫(yī)師每周一至周五需在院集中參加“晚自習”，并隨時參與夜急診及夜間手術觀摩，周期學習結束后都要進行出科考試。此外，還規(guī)定每月必須完成讀書筆記1篇，每季完成譯文1篇、論文文獻綜述或病例報道1篇等。醫(yī)院還通過定期舉辦各種業(yè)務講座、外語學習、技術觀摩、教學查房等多層次、多形式的教育途徑，每年進行技術比武、業(yè)務考核、三基考試及病歷展評等活動。通過嚴格的管理，醫(yī)院新職工規(guī)范化培訓工作取得了一定成效，2009—2013年，共培訓新職工439人次，組織理論及技能講座124次，夜自習494次，參加夜急診觀摩184場次。近3年，江蘇省住院醫(yī)師規(guī)范化培訓第一階段、第二階段理論考試通過率為全市綜合性醫(yī)院前列。2009年至今，這批新職工已獲國家自然科學基金立項2項、南京醫(yī)科大學科研立項16項、市級科研立項8項；獲得江蘇省新技術引進獎二等獎4項、市科技進步獎2項；100余篇，其中SCI10篇、中華系列期刊20篇。2.1.3在全院確立“終身學習”的理念針對專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯的螺旋式上升、持續(xù)充實和自我發(fā)展的特性，醫(yī)院為全體醫(yī)務人員提供不斷更新知識的機會。醫(yī)院自2004年起開設每月1次的“早、晚讀”課，全院中高級職稱人員和初級職稱人員分別利用早上上班前和晚上下班后1小時進行業(yè)務學習。先后邀請工程院院士、國內(nèi)知名院長和學者、相關專業(yè)的醫(yī)學專家教授來院授課，從醫(yī)院管理、科研攻關、前沿技術、設備使用等多方面進行介紹，拓展了醫(yī)務人員的學術視野。10年來共舉辦早讀課179場次，參學人員5.5萬人次；舉辦晚讀課90場次，參學人員1.59萬人次。2008年起醫(yī)院在“早晚讀”取得顯著成效的基礎上，又開展了“季讀課”，即每季度開展1次針對院內(nèi)典型死亡病例的討論，邀請省內(nèi)知名專家進行點評，不遮丑，不怕丟臉。如醫(yī)院在對一起心臟手術病人死亡病例進行討論，一般都認為死因是低排綜合癥，但經(jīng)院內(nèi)、院外多層次深入點評，最后認為還應當與并行循環(huán)時間、術前準備、手術配合等相關，并提出了5條整改措施，為今后開展類似手術提供了借鑒。經(jīng)過多年精心培育和提煉，一種以“追求卓越，永續(xù)創(chuàng)新”為主導的學習文化氛圍逐漸形成。近3年，醫(yī)院共獲各類國家、省、市科技類成果獎19項，省新技術引進獎39項，省、市各類科研立項課題146項。發(fā)表著作6部，論文2982篇，其中SCI75篇、中華系列期刊280篇、國家核心（統(tǒng)計源）以上期刊1078篇。2010年，突破性獲得行業(yè)最高科技獎項———“中華醫(yī)學科技獎”首個衛(wèi)生管理獎，2011年、2013年又先后兩次榮獲中國醫(yī)院協(xié)會“醫(yī)院科技創(chuàng)新獎”，2012年榮獲無錫市政府最高科技獎———“騰飛獎”。

2.2強壯以技術骨干群體為主的“樹干”

2.2.1啟動“結對子”培養(yǎng)計劃在歷經(jīng)筑牢“基底”的培養(yǎng)之后，一部分醫(yī)學人才已成長為中青年技術骨干，成為了醫(yī)院發(fā)展的中堅人才力量。為突出這類人才的成長需求，滿足不同專業(yè)的發(fā)展方向需要，醫(yī)院先后實施了青年人才“青藍計劃”、“啟明星計劃”及“普仁青年學者”等培養(yǎng)方案，以3年為1個培養(yǎng)周期，確立院內(nèi)及院外“雙導師”結對培養(yǎng)計劃，并針對不同培養(yǎng)目標提出了不同的培養(yǎng)目標和任務，如對思想政治素質(zhì)、業(yè)務能力、學術水平、論文、科研、獲獎、綜合素質(zhì)等都作了量化規(guī)定和考核獎懲辦法。以上一周期的“青年人才培養(yǎng)啟明星計劃”為例，培養(yǎng)對象在思想政治素質(zhì)、臨床業(yè)務技能和科研等方面均有不同程度的進步，有12人晉升為主任醫(yī)師，41人晉升為副主任醫(yī)師，9人通過深造成為博士，16人成為碩士，25人走上管理崗位，共991篇，其中核心期刊123篇，中華系列期刊22篇，SCI10篇。完成省、市級科研成果獎項或醫(yī)學新技術引進獎43項。在新一輪20名“普仁青年學者”和24名“普仁醫(yī)學人才”培養(yǎng)計劃實施過程中，先后已有7人走上科室副主任崗位，8人走上科室主任助理崗位，5人已取得博士研究生學歷，另有3人正在攻讀博士研究生學歷。2.2.2設立“科研崗”，提升能力為更好地推進醫(yī)、教、研一體化建設，醫(yī)院借鑒國際轉(zhuǎn)化醫(yī)學前沿領域的研究成果，在市內(nèi)率先建立了以臨床醫(yī)學與基礎研究實驗相互依存的“轉(zhuǎn)化醫(yī)學中心”實驗平臺，根據(jù)臨床需求配備了先進的儀器設備。同時，以省市重點?？?、普仁醫(yī)學人才和博碩士等“樹干”對象為重點，專門為其設立了“科研崗”，并從時間、經(jīng)費、待遇等方面給予較大的支持和保障。2012年起，醫(yī)院對獲得博士學位的人才每年給予2萬元重點人才科研補貼，連續(xù)3年發(fā)放，確保提升此類人員的科學研發(fā)能力。目前“轉(zhuǎn)化醫(yī)學中心”正在開展和承擔的各類國家、省、市科研項目計30余項。2.2.3定期“送出去”進修學習按照重點培養(yǎng)與普遍提高相結合的原則，落實因才施策的培養(yǎng)措施，為中青年學術骨干在學習培訓、業(yè)務帶教、科研經(jīng)費、上崗鍛煉等各方面提供特殊支持，并通過崗位實踐、在職進修、交流合作等多種途徑，不斷提高培養(yǎng)對象的整體素質(zhì)和水平。近年來，醫(yī)院共選送中青年技術骨干100余人次赴外進行為期3個月至1年不等的專業(yè)進修學習，其中選送4批計44名人次分別赴美國、加拿大、意大利、德國、日本等國家的國際性醫(yī)療機構作中長期學術研修。

2.3營養(yǎng)以學科帶頭人為主的“樹冠”

2.3.1加強醫(yī)院人才隊伍頂層建設醫(yī)院在無錫市醫(yī)管中心“首席醫(yī)師”的基礎上，以遴選“臨床首席專家”、“無錫二院名醫(yī)”等作為培養(yǎng)目標，加快人才隊伍頂層建設。對入選條件作出嚴格的規(guī)范，外邀上海仁濟醫(yī)院專家進行現(xiàn)場評審，凸顯科學、公開、公正原則，評選出專業(yè)能力強、學術造詣深、業(yè)內(nèi)認可度高的醫(yī)學領軍人才。該創(chuàng)新舉措把發(fā)揮專家的專業(yè)優(yōu)勢放在首位，以提高其積極性，培養(yǎng)其對醫(yī)院的忠誠度[5]。醫(yī)院現(xiàn)有1名學科帶頭人被確認為省級醫(yī)學領軍人才，3名學術骨干被確認為省級醫(yī)學重點人才；3名專家為無錫市“首席醫(yī)師”，4名專家為院級“臨床首席專家”，11名專家為“無錫二院名醫(yī)”；5名學術骨干入選無錫市醫(yī)院管理中心“導師制”培養(yǎng)對象，10余人獲得了博士學位。2.3.2推行核心人員“年薪制”薪酬改革自2004年起，醫(yī)院在全市率先推行了學科帶頭人等核心人員“年薪制”薪酬管理改革，確立了一系列準入機制、管理及淘汰機制，對內(nèi)部核心人員起到了一定的激勵作用，對外部人才產(chǎn)生了“筑巢引鳳”效應，充分體現(xiàn)分配與責任、技術、管理、業(yè)績、貢獻以及勞動強度掛鉤，重點向高風險、高技術、高貢獻崗位傾斜，充分發(fā)揮分配的激勵功能，最大限度地調(diào)動專業(yè)技術隊伍核心群體的積極性，同時也留住了學科帶頭人、醫(yī)療骨干等人才，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展增添了后勁。2.3.3積極探索人才“軟著陸”模式國際性人才是醫(yī)院開展國際交流合作的人才保證，而國際交流合作又能促進國際性人才的成長[6]。醫(yī)院樹立領軍醫(yī)學人才“不為我有，但為我用”的思想觀念，主動“走出去”挖掘和吸引人才，并通過人才“軟著陸”、“星期天工程師”、“聯(lián)強結對”等靈活的方式，先后與多家國外著名醫(yī)學研究機構和科學研究專家建立暢通、高效的學術交流關系，開通了一條聯(lián)合培養(yǎng)人才的“國際通道”。同時，邀請世界各地的高水平專家來院會診、手術、講學及科研課題合作等學術活動，先后有瑞典卡羅林斯卡大學醫(yī)學院、美國哈佛大學醫(yī)學院、英國倫敦大學瑪麗皇后學院、澳大利亞墨爾本西部心臟中心等國際知名醫(yī)學院校的專家來院交流，以此促使專業(yè)技術人員在國際高水平的交流中提升專業(yè)素質(zhì)。

3思考

3.1遵循了醫(yī)學人才個體成長及職業(yè)規(guī)劃的客觀規(guī)律

從時間軸上看，醫(yī)學人才的成長與樹木的成長過程一樣，都歷經(jīng)了發(fā)芽、成長、開花結果，最終具備輻射周邊的能力。醫(yī)院“人才樹”工程的意義，恰恰在于讓每一個新入院的醫(yī)學人才都能在此“人才樹”上找到自己的精確定位，明晰自己的努力方向，明確自己的成長過程中的每一步要求。醫(yī)學人才的成長是一個緩慢、有序而漸進的過程，只有那些有著清晰的職業(yè)規(guī)劃、明確的發(fā)展目標、踏實有效的學習工作的人，最終才能成長成為位于樹冠頂點的人才。

3.2詮釋了醫(yī)院不同層次人才成長的結構模型

從空間軸上看，醫(yī)學人才群體的分布是一個“樹”形結構分布狀態(tài)，既有位于“基底”的新職工和初級職稱人員，也有著成長為“樹干”的技術骨干。同時也有著發(fā)揮著其影響力的“樹冠”型的學科帶頭人，這三個方面的人才是構成醫(yī)院人才結構的主體，缺一不可。但同時看出，這三方面醫(yī)學人才的成長又是不斷隨著時間發(fā)展而遞進的。每一個群體都對應著醫(yī)院“人才樹”工程的每一個定位和努力方向，從而形成一種人才群體進步的發(fā)展趨勢。

3.3形成了因人而異的科學管理工具

醫(yī)院管理僅有先進的管理理論是不夠的，還需要一個科學的管理工具來承載?！叭瞬艠洹斌w系的誕生，最早起源于醫(yī)院管理者對人才培養(yǎng)過程的反思，為管理找到了工具。沒有工具、抓手的管理流于理論，屬于粗放式，找到工具的管理才是有用的管理。無錫二院的“人才樹”工程用一個形象的“樹”型結構表達出人才成長在時間和空間上的內(nèi)在準則，既尊重了作為個體人才發(fā)展的客觀規(guī)律，也尊重了作為群體人才共同發(fā)展的客觀規(guī)律；既兼顧“點”的要求，又體現(xiàn)了“面”的集中訴求。針對不同的對象，醫(yī)院形成了不同的有效管理工具和管理手段，如“早、晚讀課”制度、新職工規(guī)范化管理辦法、“首席臨床專家”遴選標準、“年薪制”模式、“結對子”助推計劃等，為進一步推進“人才樹”工程的實施起到了較好的規(guī)范、控制、測量和評估作用，從而將員工整個執(zhí)業(yè)生涯的職業(yè)教育按年限系統(tǒng)化、明晰化，按照樹狀管理來進行的，更為精細。

3.4滿足了“普適性”和“可持續(xù)性”原則

“人才樹”工程雖為無錫二院的一項創(chuàng)新成果，但它絕不僅僅是一個孤立的樣本，同樣適用于每個醫(yī)院。我們認為，這一模式遵循了醫(yī)學人才個體與群體成長的客觀規(guī)律，符合任何一個團隊的人力資源管理規(guī)律和人才成長的發(fā)展規(guī)律，在所有的醫(yī)院都可以推廣實施。同樣，在此基礎上，如何更進一步地細分各層次人才、更系統(tǒng)地完善個人成長軌跡、形成更科學的管理工具等，都具有持續(xù)改進和再創(chuàng)新的意義。

4小結

人才是醫(yī)院發(fā)展的核心競爭力。醫(yī)院管理者的作用，不僅在于人盡其才，還在于更好地挖掘人才、引導和培養(yǎng)人才。因而，建立和完善人力資源精細化和系統(tǒng)化的管理體系，用澆灌樹木的耐心和努力，來培養(yǎng)和發(fā)掘人才，醫(yī)院的發(fā)展才能形成“一樹成蔭，眾木成林”的人才濟濟的可持續(xù)發(fā)展格局。反之，沒有科學、合理的人力資源管理體系，醫(yī)院管理現(xiàn)代化就成為無源之水、無本之木。

作者：易利華工作單位：無錫市第二人民醫(yī)院