導(dǎo)語：剖析項目實(shí)行成本管理信息化的作用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著工程量清單計價規(guī)范的實(shí)行，中標(biāo)后控制工程成本是實(shí)現(xiàn)利潤的重要手段。本文介紹了項目成本管理的基本組成及其特點(diǎn)，同時說明了項目實(shí)行成本管理信息化的作用。

隨著《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國范圍內(nèi)實(shí)行，越來越多的建筑企業(yè)感到市場競爭的壓力。根據(jù)廣東清單試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，工程造價比定額方式降低10%～15%，這使得利潤空間明顯減少。在這種形勢下，如何在中標(biāo)后嚴(yán)格控制工程成本，使期望利潤成為現(xiàn)實(shí)?筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面入手(見圖1)：

(1)認(rèn)識成本管理的客觀規(guī)律，形成符合項目部狀況的管理流程、工作流程。規(guī)范實(shí)際工作，從而加強(qiáng)過程控制，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

(2)加強(qiáng)項目成本管理信息化建設(shè)。由于成本管理要想達(dá)到效果，就要細(xì)化管理，解決部門間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來，這些只有靠信息化的手段才能實(shí)現(xiàn)。

1項目成本管理的基本認(rèn)識

1.1合同管理

建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費(fèi)用問題要依據(jù)合同確認(rèn)，而不是依據(jù)預(yù)算來確認(rèn)，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責(zé)任及索賠規(guī)定。

因此，項目部必須認(rèn)真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)?；捕紝⑵鸬皆絹碓街匾募s束作用，這種約束對甲、乙方都有強(qiáng)制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認(rèn)真、及時、全面、專業(yè)地加強(qiáng)合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點(diǎn)，應(yīng)該采取如下措施：

(1)加強(qiáng)過程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預(yù)警機(jī)制。

(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實(shí)現(xiàn)全面合同管理。設(shè)置專人甚至聘用專業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來的風(fēng)險和機(jī)會，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)甲方違約情況，提示項目決策人向甲方索賠的機(jī)會。

1.2進(jìn)度管理

進(jìn)度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進(jìn)度管理主要包括進(jìn)度計劃、計劃執(zhí)行、進(jìn)度統(tǒng)計、進(jìn)度跟蹤、計劃調(diào)整幾個環(huán)節(jié)，進(jìn)度計劃是龍頭，必須先行和及時調(diào)整，它也是其他計劃編制的依據(jù)。原則上進(jìn)度計劃應(yīng)該由技術(shù)人員和工長共同編制，因?yàn)榫幹七M(jìn)度計劃要考慮施工方案、施工隊施工能力、機(jī)械能力、天氣因素等。施工方案是技術(shù)人員本著合理、可行、節(jié)約的原則編制的，進(jìn)度統(tǒng)計是預(yù)算統(tǒng)計和計劃成本統(tǒng)計的前提，是實(shí)際成本消耗和實(shí)際成本預(yù)測統(tǒng)計的前提。

1.3技術(shù)管理

技術(shù)人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機(jī)械使用計劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環(huán)節(jié)彌補(bǔ)。技術(shù)管理的消耗控制作用主要有3個方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉(zhuǎn)料用量的控制作用、大型機(jī)械的使用方案等，這也是技術(shù)與其他管理之間的交圈工作和崗位職責(zé)。

1.4預(yù)算管理

預(yù)算管理要細(xì)化。合同預(yù)算、施工預(yù)算都應(yīng)分解到分部分項上，這樣才能和實(shí)際成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專業(yè)工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項目部都應(yīng)該以合同的方式確立雙方的關(guān)系，明確分包范圍和責(zé)任。同時，將分包工程項或費(fèi)用項分解到分部分項的節(jié)點(diǎn)上分為分包工程量統(tǒng)計和費(fèi)用統(tǒng)計提供依據(jù)。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點(diǎn)。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區(qū)別。如：對于周轉(zhuǎn)材料又要區(qū)別自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料，分別處理使用費(fèi)用。因此管理流程不同，使用單據(jù)較多，管理工作繁雜?，F(xiàn)代施工講究減少庫存甚至實(shí)行零庫存原則，尤其城區(qū)施工場地較小，沒有足夠場地建立倉庫，因此材料管理是經(jīng)常性、重復(fù)性較多的工作，也就是說材料管理工作量較大。

(2)工作比較細(xì)致材料管理量化要求較強(qiáng)，量差分析、價差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫單、出庫單等)中材料量、單價、金額等都要求記錄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，材料匯總統(tǒng)計分析等也要求詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，相對質(zhì)量管理、安全管理等要求量化比較強(qiáng)，工作也比較細(xì)致。

(3)材料采購結(jié)算與成本核算分離，采購結(jié)算不計入成本，材料領(lǐng)用才進(jìn)入成本。根據(jù)材料管理的不同特點(diǎn)，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周圍材料的管理(包括自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料的管理)。

材料成本管理應(yīng)該重點(diǎn)做好以下幾項工作：

(1)突出重點(diǎn)、全面細(xì)化，重點(diǎn)突出大宗材料的管理流程設(shè)計，如：突出了鋼材出入庫管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細(xì)化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運(yùn)雜費(fèi)單獨(dú)結(jié)算等問題。

(2)消耗材料以出庫計入成本，并且與財務(wù)不同的是出庫立即計入成本，因此可以形成動態(tài)成本。

(3)建立了入庫價格控制機(jī)制。

(4)消耗材料按部位實(shí)施限額領(lǐng)料控制。

1.7機(jī)械管理

有機(jī)械管理和機(jī)械消耗材料的管理(包括機(jī)械配件和燃油、機(jī)油等)兩方面管理，機(jī)械管理分自有機(jī)械和租賃機(jī)械兩方面的管理，對于租賃機(jī)械要著重考慮使用計量方式和費(fèi)用結(jié)算方式對管理的影響。

機(jī)械管理的主要工作有：

(1)根據(jù)施工方案和機(jī)械使用計劃，核算采購成本降低價值，同時考慮資金周轉(zhuǎn)能力，確定是否采購機(jī)械。

(2)確定采購機(jī)械和租賃機(jī)械后，按各自管理流程實(shí)施規(guī)范化管理。

(3)建立機(jī)械配件和耗材的管理流程，并納入規(guī)范化管理。

(4)分包單位使用機(jī)械的扣款查詢，對于分包單位借用項目機(jī)械問題，應(yīng)確定分包范圍是否包括機(jī)械借用，對于已經(jīng)在分包范圍內(nèi)的機(jī)械使用應(yīng)做相應(yīng)扣款。

1.8成本會計管理

(1)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，擴(kuò)充建立項目費(fèi)用科目，作為項目收入和成本對比盈虧的核算基準(zhǔn)，科目的建立應(yīng)有足夠的細(xì)度，以保證在成本分析時能夠直觀反映項目盈虧點(diǎn)所在，并完成以下工作：

①協(xié)助預(yù)算人員完成中標(biāo)預(yù)算和施工預(yù)算的科目掛接，形成費(fèi)用科目下的預(yù)算收入；

②收集分包合同、材料消耗計劃、周轉(zhuǎn)料使用計劃、機(jī)械使用計劃和其他費(fèi)用計劃等，并做科目掛接，形成費(fèi)用科目下的計劃成本；

③審核分包、材料、機(jī)械各部門有關(guān)費(fèi)用單據(jù)的科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(2)完成其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費(fèi)用管理，具體如下：

①編制其他業(yè)務(wù)部門沒有編制的費(fèi)用計劃；

②處理諸如工資、獎金、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費(fèi)用單據(jù)；

③將上述費(fèi)用單據(jù)做科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(3)整理和管理項目收支帳目，為項目經(jīng)理提供資金周轉(zhuǎn)情況，并依據(jù)經(jīng)理批示支付有關(guān)費(fèi)用。

2項目成本管理信息化的特點(diǎn)

由于建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是工程實(shí)體，有其自身的特點(diǎn)：工程的獨(dú)特性、施工地點(diǎn)流動性，工程的一次性等，本質(zhì)上是項目管理。在信息化的過程中，必須具備項目管理的特點(diǎn)。

(1)進(jìn)度計劃是項目管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計劃是在工程分部分項的基礎(chǔ)上，細(xì)化工作項目，同時給每個工作項賦予時間參數(shù)。那么進(jìn)度計劃實(shí)際上就把工程實(shí)體從空間和時間上詳細(xì)分解成了可以考量的節(jié)點(diǎn)，消耗性材料可以針對節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，比如事前針對某節(jié)點(diǎn)制定消耗材料的使用量，在材料出庫時指定節(jié)點(diǎn)，同時計劃使用量自動調(diào)出，則可以進(jìn)行限額領(lǐng)料；機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料等則跟進(jìn)度計劃中的時間參數(shù)聯(lián)系在一起，用進(jìn)度計劃的時間控制進(jìn)出場時間。

(2)項目的獨(dú)立核算。由于項目的一次性和獨(dú)立性，要求項目核算要及時，同時核算的范圍僅限于該項目。

(3)采購管理的重要性。由于開始時，收入基本是確定的，在項目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機(jī)械采購和租賃、勞務(wù)分包、專業(yè)分包。在項目管理中，人、材、機(jī)的消耗量靠現(xiàn)場管理控制，采購管理就是對單價的控制，單價控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時的盈虧分析。雖然，在項目開始時，總的收入基本確定，但那也是預(yù)期的收入，實(shí)際的收入會隨進(jìn)度而變化。同時，由于成本也是動態(tài)變化的，那么及時盈虧分析對于項目部管理層及時決策，顯得極為重要。

(5)及時的成本信息查詢。成本信息必須及時反映。由于項目成本不總是按照事先預(yù)定的軌跡變化，總是和計劃有差異，那么及時掌握項目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時間越長，實(shí)際成本變化帶來的損失會越大。

3項目成本管理信息化的幾個作用

3.1資源的優(yōu)化

在項目施工前，公司和項目部應(yīng)根據(jù)施工方案和進(jìn)度計劃對工程應(yīng)該使用的資源作統(tǒng)一部署。由于資源和施工方案密切相關(guān)，這就使資源優(yōu)化的工作可以交給計算機(jī)處理，優(yōu)化結(jié)果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對于生產(chǎn)部門會提出材料的使用計劃，材料部門如果按照使用計劃采購，結(jié)果會出現(xiàn)：

①使用量小采購成本高；

②采購不能及時到位；

③采購到位，但是使用計劃調(diào)整；

④庫存已經(jīng)很高，還繼續(xù)采購。這時，采購部門應(yīng)該充分考慮使用計劃、現(xiàn)有庫存量、安全庫存量、材料采購在途量、采購經(jīng)濟(jì)批量等多方面因素制定采購計劃，在保證生產(chǎn)部門使用的前提下降低采購成本和庫存成本。

3.2統(tǒng)計及時準(zhǔn)確

一個施工現(xiàn)場，工程材料繁雜，機(jī)械種類眾多。項目部一方面要掌握材料耗量情況和機(jī)械使用狀況，一方面要掌握各種結(jié)算信息。軟件的應(yīng)用將使這些資料的搜集簡單、及時、準(zhǔn)確。

3.3業(yè)務(wù)處理規(guī)范

由于信息化建設(shè)使項目部工作都納入到統(tǒng)一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進(jìn)行，工作過程透明、工作結(jié)果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

3.4決策依據(jù)充分科學(xué)

工程成本信息通過信息化的手段及時準(zhǔn)確地采集，管理者可以根據(jù)不同的角度進(jìn)行統(tǒng)計分析判斷。這種判斷基于事實(shí)和詳細(xì)的數(shù)據(jù)，判斷結(jié)果具有說服力。同時，施工中發(fā)生的問題會展現(xiàn)在管理者眼前，通過系統(tǒng)對問題能一查到底，迅速找到問題的源頭，這就使管理者能夠依靠基本的事實(shí)進(jìn)行決策。