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1.引言

我和一些做財務(wù)總監(jiān)的朋友在聊天時，經(jīng)常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心。“哪怕用很低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢?！薄Ｋu論道，“我們的經(jīng)理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報。”

這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責(zé)和解散項目管理辦公室，或指責(zé)項目經(jīng)理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應(yīng)當(dāng)做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。

這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準(zhǔn)。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?

2.項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業(yè)競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當(dāng)今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構(gòu)，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理相當(dāng)多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗。這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個PMO的運轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類專項專家、項目協(xié)調(diào)人員等角色。

PMO通常具有如下的責(zé)任與功能：

1．為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；

3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；

4．在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；

5．PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

3.項目管理辦公室組建

雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經(jīng)驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個方面：

1．為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導(dǎo)項目經(jīng)理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經(jīng)理及未來的項目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗。PMO要根據(jù)項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項目經(jīng)理發(fā)展計劃，開設(shè)各種培訓(xùn)班提供專業(yè)化的培訓(xùn)和面對面的交流。

2．收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它項目分享

通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

3．項目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項目經(jīng)理和主管參考的項目管理報表。

4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團隊參考使用。

由于項目經(jīng)理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項目的總結(jié)，提供出標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復(fù)。

總之，在一個以項目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。

下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：

4.項目管理辦公室的運作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經(jīng)理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項目經(jīng)理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標(biāo)。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。

負責(zé)多個項目的經(jīng)理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：

第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級特性。團隊評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現(xiàn)團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。

第三，評審部門項目經(jīng)理們的作用和他們的項目工作的質(zhì)量。項目經(jīng)理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關(guān)鍵里程碑時，團隊能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。

結(jié)果出人意料：

一個項目團隊發(fā)現(xiàn)有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元

另外一個項目團隊發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。

當(dāng)財年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團隊已經(jīng)實現(xiàn)了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標(biāo)，并且還超出540了萬元。

據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團隊?wèi)?yīng)該交付公司210萬元的目標(biāo)，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。

團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標(biāo)，改變是必須進行的。

可見，一個組織確定了年度目標(biāo)后，項目就是實現(xiàn)這些目標(biāo)的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標(biāo)的機會就越大。

項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。

這種加速的直接結(jié)果就是，除了必需增加財年的總的開發(fā)預(yù)算，更多交付的項目能影響使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的財年。

5.綜述

我國目前的軟件企業(yè)大部分是產(chǎn)品與項目相互雜合的企業(yè)，即每個企業(yè)都有一個或多個固定的產(chǎn)品線，在這條線上按照用戶的要求定制產(chǎn)品，每個被要求定制的產(chǎn)品由于其差異（差異可能是需求不同或者實施的團隊的不同等）則常被稱為項目。這些項目通常有三個里程碑，一是用戶測試通過后的上線試運行，二是初驗，三是終驗。每個階段持續(xù)的時間根據(jù)項目的大小不一樣。對這樣的軟件企業(yè)來講，“項目最終成功”有兩個明顯的標(biāo)志，一是合同款全額收回，這標(biāo)志著企業(yè)本身的項目目標(biāo)已達到，二是用戶的投訴在最近的一年內(nèi)零投訴或者即使有投訴也能在短時間內(nèi)給予響應(yīng)，這標(biāo)志著用戶的項目目標(biāo)也達到了。要達到這兩個目標(biāo)可不是件容易的事情，主要原因是項目的生命周期和產(chǎn)品的周期太長，而負責(zé)這個項目運作的市場部門和技術(shù)部門都不可能自始至終只盯在這一個項目上。市場部門可能在簽完合同就不再關(guān)注技術(shù)部門的實施了，只有到收款的時候才露面。而技術(shù)部門中的項目團隊更是一個臨時性的組織，根據(jù)合同完成了必要的技術(shù)工作后可能就解散了。那么在這中間有很多事情需要做，沒有一個專門的組織來做這些事情，一個好好的項目可能會變得很糟糕。那么這個專門的組織就是項目管理辦公室。它的職能就是管理每一個項目，從“生”管到“死”。