導(dǎo)語：深究供應(yīng)鏈管理模式下的采購策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：供應(yīng)鏈管理模式下的采購策略，與傳統(tǒng)物流下的采購策略有很大的區(qū)別。通過對供應(yīng)商關(guān)系、庫存策略、采購流程和采購時(shí)考慮的主要因素等的分析和比較，找出相關(guān)的一些主要要素，可為組織確定先進(jìn)的采購策略、進(jìn)而為制定供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略提供依據(jù)。

長期以來，我國一些企業(yè)對采購沒有引起足夠的重視，企業(yè)重銷售輕采購，缺乏科學(xué)規(guī)范的采購制度和方法，沒有注意到采購活動(dòng)內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)和配合，沒有充分利用信息技術(shù)給企業(yè)采購帶來的技術(shù)支持，沒有充分發(fā)揮采購自身的優(yōu)勢，未能對企業(yè)做出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。由于這些種種問題，造成企業(yè)物料成本比例偏大，產(chǎn)生大量庫存，影響采購品供應(yīng)的及時(shí)性、供貨價(jià)格、供貨質(zhì)量，使得企業(yè)在競爭中處于不利地位。本文將在傳統(tǒng)物流和供應(yīng)鏈管理模式下采購策略中的4個(gè)方面進(jìn)行對比，通過對這些方面對比分析，可以使企業(yè)意識到在這些方面可能存在的不足，在以后的企業(yè)活動(dòng)中進(jìn)行改進(jìn)。

一、供應(yīng)商所處的角色不同傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方與供應(yīng)商的關(guān)系特點(diǎn)是：合作關(guān)系多屬于可變的，而且合作期限很短，供應(yīng)商的數(shù)量是越多越好，且地理分布很廣。企業(yè)和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的，他們之間不能很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)，競爭多于合作。這種關(guān)系的理念就是以最低的價(jià)格買到所需的物料，其出發(fā)點(diǎn)就是買賣雙方圍繞著采購品討價(jià)還價(jià)，采購方和供應(yīng)商之間存在的是“零和”的競爭關(guān)系。在供應(yīng)鏈的采購模式中，采購方-供應(yīng)方的關(guān)系從傳統(tǒng)的零和競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關(guān)系。供應(yīng)鏈采購模式下的供應(yīng)商有如下的特點(diǎn)：企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系；供應(yīng)商的數(shù)量很少，而且地理位置上盡可能靠近；這種關(guān)系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通；交易雙方有著共同的目標(biāo)；交易雙方相互信任、公開地配合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

在供應(yīng)鏈下，企業(yè)對于供應(yīng)商不再是一味強(qiáng)迫供應(yīng)商做出讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。通過與供應(yīng)商建立長期伙伴交易關(guān)系、通過雙方公開價(jià)格與成本構(gòu)成，不斷改進(jìn)降低成本，縮短了供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；降低了企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)；在質(zhì)量方面，由于供應(yīng)商的數(shù)量少而且企業(yè)可以參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制過程，對采購的產(chǎn)品進(jìn)行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的質(zhì)量得到很好的保證，從而省去了一系列的檢驗(yàn)過程；與供應(yīng)商溝通的加強(qiáng)，改善了訂單的處理過程，提高了材料需求的準(zhǔn)確性；共享供應(yīng)商的技術(shù)和革新成果，與供應(yīng)商建立技術(shù)聯(lián)盟，縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時(shí)間。在采購過程的六個(gè)步驟中，需求識別、描述、潛在供應(yīng)商、選擇、接收、付款都是影響價(jià)值的機(jī)會(huì)，提升價(jià)值70%的機(jī)會(huì)存在于采購過程的前2個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)需求，制造規(guī)格。在供應(yīng)鏈下，采購方和供應(yīng)商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)配有工程師、在工藝與設(shè)計(jì)領(lǐng)域搭配采購人員、在新產(chǎn)品開發(fā)部門使用多功能團(tuán)隊(duì)等方式，會(huì)大大改善工藝、設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)、價(jià)值分析等活動(dòng)。使得采購方和供應(yīng)商從“零和”的競爭關(guān)系到“雙贏”的伙伴關(guān)系。

二、傳統(tǒng)庫存管理和JIT庫存管理傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，企業(yè)庫存的特點(diǎn)是數(shù)量大，大批量采購，運(yùn)輸策略是單一品種整車發(fā)運(yùn)，倉庫的特點(diǎn)是大而且自動(dòng)化。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)視庫存為企業(yè)的資產(chǎn)，采購的目的就是為了補(bǔ)充庫存，庫存在企業(yè)的作用很大。但是庫存量大，占用了大量的儲備資金，使流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)變慢，甚至周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，要想購買生產(chǎn)所必須的其他物料，由于沒有資金而無法購買，反而影響了生產(chǎn)正常進(jìn)行；而且大量庫存的存在可能掩飾管理上的一些問題。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，企業(yè)需要對不斷變化的市場需求做出快速反應(yīng)以贏得競爭的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈采購憑借與供應(yīng)商的“無縫”合作關(guān)系，借助于一系列的技術(shù)和方法，將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起，各種計(jì)劃的編制由計(jì)算機(jī)來完成，力求使得庫存在不影響生產(chǎn)的情況下，達(dá)到最少。與傳統(tǒng)的不同，它的采購數(shù)量是小批量，運(yùn)輸策略是多種物資整車發(fā)運(yùn)，倉庫的特點(diǎn)是小而靈活。隨著現(xiàn)代采購思想的發(fā)展，JIT(JustInTime)的零庫存的思想逐漸被廣泛認(rèn)同。JIT是由上世紀(jì)五十年代日本豐田公司提出的。在JIT系統(tǒng)中，各生產(chǎn)工序、各環(huán)節(jié)在生產(chǎn)所需的物料供應(yīng)數(shù)量和供應(yīng)時(shí)間上緊密銜接，實(shí)現(xiàn)在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，這里就不存在了安全庫存。這里豐田公司提出了看板管理，所謂看板就是記載有關(guān)物料名稱、規(guī)格、生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方法、運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送工具、運(yùn)送目的地的銘牌。按規(guī)定由上道工序向下道工序領(lǐng)取看板，按看板上所規(guī)定的物料生產(chǎn)量組織生產(chǎn)；上道工序不得向下道工序輸送次品物料；要求不提早、不推遲，及時(shí)供應(yīng)物料。禁止下道工序領(lǐng)取超過看板規(guī)定的物料數(shù)量；不建立工序之間物料的安全庫存，以免掩蓋激起故障或搬運(yùn)差錯(cuò)等原因造成的上下工序之間脫節(jié)現(xiàn)象。JIT采用看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使企業(yè)生產(chǎn)的各工序、各環(huán)節(jié)能夠密切協(xié)作配合，使企業(yè)的物料庫存降到了最低限度甚至為零。JIT的主要特點(diǎn)是拉動(dòng)作業(yè)，只有下道工序有需求時(shí)才開始按需求量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法，以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)。”從上面的敘述中可以看到，企業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫存”是依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實(shí)現(xiàn)的，在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系中，這是幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的。

三、采購作業(yè)流程的改進(jìn)傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購作業(yè)流程的特點(diǎn)是采購周期長、效率不高、采購人員要求低、采購部門相對獨(dú)立、與其他部門脫節(jié)。采購流程一般要經(jīng)過選擇供應(yīng)商，提出申請，編制計(jì)劃，簽訂合同，收到貨物，驗(yàn)收入庫，支付貨款等一系列的活動(dòng)，在這個(gè)過程中，不同階段的任務(wù)要由來自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購人員、會(huì)計(jì)人員、審計(jì)人員、倉庫保管人員等，只有這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。傳統(tǒng)的采購作業(yè)流程是從采購需求計(jì)劃開始，其次進(jìn)行認(rèn)證供應(yīng)商，然后發(fā)出采購定單，待物料到達(dá)企業(yè)后，進(jìn)行物料入庫驗(yàn)收，最后進(jìn)行評價(jià)采購工作。傳統(tǒng)的采購流程存在的問題和不足：(1)物資采購周期長，尤其是購貨前的準(zhǔn)備過程偏長。由于物資采購中涉及到的部門和人員較多，每一個(gè)階段的延誤，都會(huì)影響整個(gè)流程的效率，再加上流程中還包含了企業(yè)難于控制的對象----供應(yīng)商，這就使得采購的周期被人為地延長。(2)采購部門作為一個(gè)單獨(dú)的職能部門，相對獨(dú)立地開展工作，與公司的其他部門很少進(jìn)行直接的接觸，采購人員很少與工程技術(shù)人員、生產(chǎn)施工人員、財(cái)務(wù)人員等進(jìn)行溝通，通常采購部門關(guān)心的是物料的供應(yīng)，對于開發(fā)新產(chǎn)品、降低生產(chǎn)成本、改善產(chǎn)品品質(zhì)則缺乏必要的關(guān)心和參與。況且由于職能式部門的相互獨(dú)立，采購人員與其他相關(guān)部門人員的溝通成本是很高的，為了商定某一種物資的性能指標(biāo)，采購人員往往需要與其他部門的人員進(jìn)行反復(fù)地討論。在大多數(shù)情況下，性能指標(biāo)往往由工程設(shè)計(jì)部門最初設(shè)定，如果在采購中發(fā)現(xiàn)問題，又需要設(shè)計(jì)部門認(rèn)可，修改設(shè)計(jì)方案，然后再執(zhí)行，正是這樣的反復(fù)和單項(xiàng)交流，造成了采購過程在設(shè)計(jì)階段的高成本。(3)市場環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)的銷售和生產(chǎn)也隨之變化。從而造成生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)實(shí)際之間的偏離，因而也就帶來了物資采購計(jì)劃與實(shí)際需要量之間的差距，這種差距可能是庫存的積壓，也可能是庫存物料的短缺。在供應(yīng)鏈條件的影響下，現(xiàn)在很多企業(yè)對采購作業(yè)流程進(jìn)行了流程再造。其內(nèi)容不僅包括制造商內(nèi)部協(xié)同、制造商與供應(yīng)商、零售商的外部協(xié)同，而且采購的目的從“為庫存采購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛唵尾少彙?。制造商通過幫助上游供應(yīng)商完善成本結(jié)構(gòu)、完善供貨質(zhì)量、提高供貨效率來實(shí)現(xiàn)自己降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和提高制造效率以及改進(jìn)制造質(zhì)量、縮短向下游銷售商的交貨期等目標(biāo)。通過這種有效的外部資源管理，制造商在采購作業(yè)流程中可以與供應(yīng)商建立一種新的、不同層次的網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立一種長期的、互利互惠的合作關(guān)系。電子化協(xié)同采購作業(yè)流程、JIT的訂單驅(qū)動(dòng)采購和B2B在線采購都是采購作業(yè)流程的新形式。就是其中的一種協(xié)同采購示意圖———電子化協(xié)同采購示意圖。新的流程和傳統(tǒng)流程相比，減少了大量不增值的作業(yè)，如：定單的下達(dá)和接收轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)跟蹤、質(zhì)量檢查、入庫出庫和庫存積壓；以工作流為中心，取代了以職能為中心，突破了部門界限，消除了各部門的本位主義，形成了工作流高效的共和體；新的采購流程可以幫助企業(yè)縮短采購周期，增加存貨周轉(zhuǎn)率，增加供貨穩(wěn)定性。

四、采購考慮的主要因素的變化傳統(tǒng)物流的采購模式下，考慮的主要因素是價(jià)格。價(jià)格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長的一段時(shí)間以來，是采購考慮的唯一因素。企業(yè)為了取得在價(jià)格上面的優(yōu)勢，采取多貨源采購策略，通過增加供應(yīng)商的數(shù)量來降低采購的價(jià)格。在供應(yīng)鏈管理下，采購考慮的主要因素發(fā)生了一些變化。主要因素除了價(jià)格以外，還包括質(zhì)量和交貨及時(shí)性。根據(jù)英國MeddlesexUniversity的一份企業(yè)調(diào)查表明，在重要性方面，質(zhì)量超過了價(jià)格，成為當(dāng)前最重要的因素，價(jià)格位居第二，交貨及時(shí)性緊隨其后。調(diào)查中88.6%的企業(yè)認(rèn)為質(zhì)量重要，85.2%的企業(yè)認(rèn)為成本重要，認(rèn)為交貨及時(shí)性重要的企業(yè)同樣有85.2%。質(zhì)量和交貨及時(shí)性是新的競爭環(huán)境下，市場對企業(yè)的要求。采購成本占總成本的60%，采購成本是企業(yè)成本控制的主體；采購是企業(yè)生產(chǎn)中最前面的一項(xiàng)活動(dòng)，采購質(zhì)量的高低對最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞由決定性的影響；保證交貨的及時(shí)性，可以提高企業(yè)響應(yīng)市場的能力。

當(dāng)前的競爭已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)之間，而是集中在供應(yīng)鏈上。要想達(dá)到供應(yīng)鏈的無縫連接，企業(yè)采購能力不容忽視。采購的關(guān)鍵不再是“以最便宜的價(jià)格買到最好的東西”，而是將采購放在整個(gè)供應(yīng)鏈下來考慮，本文分析了傳統(tǒng)物流與供應(yīng)鏈管理模式下四個(gè)主要方面的區(qū)別，從中可以看出在供應(yīng)鏈的采購在成本、質(zhì)量、準(zhǔn)確性、敏捷性等方面發(fā)揮著重要的作用，這對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有決定性的作用。而且通過這些方面的對比，企業(yè)可以找出自身的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)制定采購戰(zhàn)略提供參考。

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