導(dǎo)語(yǔ)：談?wù)摲康禺a(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

隨著我國(guó)市場(chǎng)體制改革的不斷深人，房地產(chǎn)市場(chǎng)也在逐漸趨于成熟。因此，土地已經(jīng)不再是決定房地產(chǎn)企業(yè)成敗的決定性因素。房地產(chǎn)企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還必須充分認(rèn)識(shí)到管理在決定企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰(zhàn)略管理，對(duì)企業(yè)確定正確的發(fā)展模式，培育自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)是十分重要的，也是十分必要的。

一、戰(zhàn)略管理的界定及內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次上通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)主要部分。首先，戰(zhàn)略分析，即企業(yè)對(duì)自身所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位做出比較、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)，從而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境(包括宏觀、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。其次，戰(zhàn)略制定，即最終的戰(zhàn)略決策。企業(yè)確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行選擇。如果說(shuō)戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，那么戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。戰(zhàn)略選擇包括戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略備選方案的評(píng)估兩個(gè)方面。首先，企業(yè)從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。其次，在權(quán)衡自身優(yōu)勢(shì)、是否利用機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)可行性分析等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種備選方案進(jìn)行比較。再次，戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。

企業(yè)利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部資源和外部資源，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。最后，戰(zhàn)略控制，包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等等。規(guī)劃控制是受戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于不同的公司，或者同一公司的不同發(fā)展時(shí)期來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略是不同的，企業(yè)若想在竟?fàn)幹斜３诸I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就要避免其戰(zhàn)略的同質(zhì)化。企業(yè)要針對(duì)不同發(fā)展環(huán)境，不同發(fā)展階段，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成本控制不僅僅是直接針對(duì)經(jīng)營(yíng)的，而且也針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)。企業(yè)要處理好發(fā)展過(guò)程中度的關(guān)系，使自身的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模與其所處的宏觀環(huán)境相適應(yīng)，避免發(fā)展中的保守與冒進(jìn)現(xiàn)象。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制這四個(gè)主要部分之間并非一個(gè)線性過(guò)程，而是各部分相互作用，相互銜接的過(guò)程。它們相互交織在一起，不可以機(jī)械性的分開(kāi)。

二、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題

1.房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)淡薄。由于我國(guó)住房貨幣化的進(jìn)程較短，人口眾多，而且正處于城鎮(zhèn)化的擴(kuò)張階段，這便決定了我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求與供給的明顯失衡;此外，由于我國(guó)土地制度、房地產(chǎn)法律、法規(guī)的不健全，導(dǎo)致了整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)處于賣(mài)方市場(chǎng)、利潤(rùn)較高、風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)成功的機(jī)會(huì)大大高于失敗的機(jī)會(huì)。因此，土地便成為決定房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)是否點(diǎn)利的唯一因素。以至于相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)將精力用在獲取土地上，根本就沒(méi)有考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。取得土地后，只根據(jù)土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有目的、有選擇地獲取適合自身?xiàng)l件的土地。經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)便是征地—貸款—開(kāi)發(fā)—銷(xiāo)售，房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)必要考慮戰(zhàn)略管理，從而認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)型企業(yè)考慮的問(wèn)題。

2.房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。從房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)看，從事項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的企業(yè)居多，而從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)極少。從事項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的企業(yè)，也往往只從事住宅房產(chǎn)或商業(yè)房產(chǎn)的單一經(jīng)營(yíng)，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品單一、經(jīng)營(yíng)模式單一、產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，造成惡性竟?fàn)帯⑸?jí)緩慢。

3.偏重營(yíng)銷(xiāo)，輕視管理、質(zhì)量、服務(wù)。因?yàn)槲覈?guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的供不應(yīng)求，相關(guān)法律法規(guī)制度的不健全，目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)基本采用以銷(xiāo)售為主的經(jīng)營(yíng)棋式，而對(duì)質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，以致質(zhì)盆糾紛、虛假?gòu)V告、承諾不兌現(xiàn)、物業(yè)管理不到位等問(wèn)題突出。

4.忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是指生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力，是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，核心竟?fàn)幜?yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)。企業(yè)只有密切關(guān)注自己的核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的競(jìng)爭(zhēng)地位.由于我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段且有較高的利潤(rùn)作為支撐，因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)忽視了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，只注重短期利益。

三、對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)建議根據(jù)以上分析，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提出以下建議:

1.全面分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，“適當(dāng)”的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少.制定發(fā)展戰(zhàn)略，首先要全面、客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、市場(chǎng)需求變化等等，這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ);其次，要正確分析企業(yè)的自身?xiàng)l件，特別是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短?這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵;三是在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，選擇適合企業(yè)自身?xiàng)l件的發(fā)展模式。如果企業(yè)資金、技術(shù)實(shí)力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的精品店、專(zhuān)賣(mài)店模式;如果企業(yè)資金實(shí)力強(qiáng)大、對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通，可選擇華遠(yuǎn)式的百貨公司模式;如果企業(yè)既希望縮短資金周轉(zhuǎn)周期，又希望獲取較高的利潤(rùn)，則可選擇萬(wàn)科式的平價(jià)超市模式等等.可見(jiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式的定位是產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位、發(fā)展模式定位、企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)分析三方面綜合分析的結(jié)果。

2.根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，正確實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以把握的，具有相對(duì)的穩(wěn)定性，在內(nèi)外部平穩(wěn)的環(huán)境條件下，實(shí)施既定的發(fā)展戰(zhàn)略比較容易。但是，穩(wěn)定是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的，有時(shí)還會(huì)面對(duì)較大的內(nèi)外部環(huán)境條件的變化.因此，如何對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制，增強(qiáng)在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要.對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制，一是在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略控制之間、在戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制之間建立完善的戰(zhàn)略控制體系;二是對(duì)目標(biāo)本身要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估;三是要建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和行為準(zhǔn)則。并使三者之間保持協(xié)調(diào)一致并適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化。

3.更新觀念，開(kāi)創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。權(quán)變理論認(rèn)為，對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不存在統(tǒng)一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結(jié)構(gòu).合適的組織結(jié)構(gòu)能夠在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)、交易成本、成本和信息的流動(dòng)之間進(jìn)行有效的平衡。

4.逐步完善企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。應(yīng)當(dāng)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，突出企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景規(guī)劃、趨勢(shì)把握，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的全局。首先，著眼于宏觀環(huán)境和國(guó)家政策，自央行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》出臺(tái)以后，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的政策有所緊縮，取得高額暴利的時(shí)代逐漸過(guò)去，企業(yè)可通過(guò)資產(chǎn)證券化、信托等方式，將產(chǎn)業(yè)由原來(lái)的開(kāi)發(fā)性行業(yè)向資產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化;其次，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，針對(duì)市場(chǎng)的具體情況，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，同時(shí)對(duì)自身不具備優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)需求不大的領(lǐng)域要及時(shí)退出，而對(duì)市場(chǎng)潛力很大、自身具備優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域則要及時(shí)加強(qiáng)和發(fā)展;再次，在公司內(nèi)部，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制，不要盲目追求大盤(pán)土地的開(kāi)發(fā)，多個(gè)小型公離同樣可以獲得相同的利潤(rùn)，進(jìn)而可以相對(duì)減小房地產(chǎn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

5.加強(qiáng)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，走品牌化道路.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力、融資能力、企業(yè)文化等，這幾個(gè)方面相互關(guān)聯(lián)。一方面，要對(duì)設(shè)計(jì)方案的鑒別、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算以及對(duì)施工及監(jiān)理單位的監(jiān)控，把好關(guān)，保證質(zhì)量;還要系統(tǒng)地研究住宅特別是集合住宅建設(shè)中采用的新技術(shù)、新材料，使房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)水平及建設(shè)質(zhì)量與同行業(yè)其他企業(yè)的質(zhì)量相比具有優(yōu)勢(shì)。

另一方面，可以通過(guò)建立企業(yè)聯(lián)盟，與其他企業(yè)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)消化吸收，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力.最后，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，房地產(chǎn)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須建立起符合自身個(gè)性的企業(yè)文化，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有鮮明的企業(yè)特色、容易被企業(yè)員工認(rèn)同并且能夠自覺(jué)遵守、被客戶直觀的感覺(jué)到、體驗(yàn)到，一且企業(yè)文化與目標(biāo)客戶的生活觀、價(jià)值觀和文化欣賞水平一致，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品就容易被客戶接受。