導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)未來發(fā)展趨勢(shì)研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要：多元化發(fā)展是企業(yè)發(fā)展過程中的不可避免要遇到的一種戰(zhàn)略選擇，也是我國(guó)部分企業(yè)目前及以后的發(fā)展階段。在明確多元化概念的基礎(chǔ)上，針對(duì)于選擇多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，討論了核心競(jìng)爭(zhēng)力、相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)及企業(yè)管理者的能力對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的重要作用。

論文關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)管理

在20世紀(jì)90年代初．我國(guó)許多企業(yè)走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路．并取得了一定的成果．但是這是和我國(guó)當(dāng)時(shí)短缺經(jīng)濟(jì)和地方保護(hù)主義有著密切關(guān)系的。90年代中期以后．我國(guó)經(jīng)濟(jì)從短缺轉(zhuǎn)入相對(duì)過剩．企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)就受到了巨大的挑戰(zhàn)．在經(jīng)歷的成功與失敗之后．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)歸核化的趨勢(shì)。所以．近十幾年來．培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是眾多企業(yè)遵從的主旋律．但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和行業(yè)的成熟．國(guó)外大企業(yè)紛紛到國(guó)內(nèi)投資建廠．企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展．縮小與世界先進(jìn)水平的差距．適應(yīng)全球化的趨勢(shì)．適時(shí)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)又重新擺在相當(dāng)一部分企業(yè)決策層的面前。

1、多元化經(jīng)營(yíng)的概述

多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)的概念最初是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出，包括產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資領(lǐng)域多元化和資本形成多元化多元化作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．其基本特征是企業(yè)在權(quán)衡企業(yè)自身能力、風(fēng)險(xiǎn)因素、利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，尋求自身與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的最優(yōu)結(jié)合。時(shí)至今日，發(fā)達(dá)國(guó)家中的大多數(shù)企業(yè)特別是大型跨國(guó)公司相當(dāng)大的一部分都采用并實(shí)施的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的問題分析

縱觀我國(guó)企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)的過程．不管是大集團(tuán)企業(yè)招兵買馬、擴(kuò)張地盤．欲建起一艘巨型航母，還是中小型企業(yè)投資經(jīng)營(yíng)．欲小有斬獲或企圖就勢(shì)轉(zhuǎn)行．在經(jīng)營(yíng)過程中都存在以下一些或多或少的硬傷：

(1)盲目進(jìn)入非相關(guān)多元化行業(yè)。依據(jù)產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性．多元化經(jīng)營(yíng)分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。相關(guān)多元化是指在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)之外開拓新的產(chǎn)品．但產(chǎn)品和自身已有的技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、管理等方面有相關(guān)因素：非相關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)有的行業(yè)．進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)等自有條件均無關(guān)的其他行業(yè)。兵法有言：“知己知彼．百戰(zhàn)不殆”，但是在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與誘惑面前，許多起決策作用的領(lǐng)導(dǎo)，自信心容易膨脹。在忘卻自身實(shí)際、不熟悉其他行業(yè)運(yùn)作規(guī)律的情況下。毅然踏入其他行業(yè)．而面對(duì)新的行業(yè)突如其來的新問題、新情況。往往手忙腳亂、不知所措．最終為其所累。如20世紀(jì)90年代初的“巨人集團(tuán)”．一顆璀璨的新星．伴隨著向房地產(chǎn)這一陌生領(lǐng)域的邁進(jìn)．伴隨著巨人科技大廈從l2層拔高到70層．巨人集團(tuán)在一片危機(jī)聲中轟然倒地。

(2)不顧自身實(shí)際情況．過早地實(shí)施多元化戰(zhàn)略。任何企業(yè)的成功都必須符合事物發(fā)展的自身規(guī)律．只有企業(yè)自身具備進(jìn)入當(dāng)前市場(chǎng)的能力時(shí)．多元化經(jīng)營(yíng)才能獲得成功。任何與企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律相違背的發(fā)展行為．都注定要陷入困境一個(gè)企業(yè)正常的成長(zhǎng)路線是創(chuàng)立階段、發(fā)展階段和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整階段創(chuàng)立階段和發(fā)展階段是積累自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)．形成自己的根基產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)的階段在這一階段．對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，本應(yīng)該心如止水，淡然觀花．要有所為。有所不為．避免方向不明、資源分散可我國(guó)很多企業(yè)在發(fā)展階段．甚至于創(chuàng)立階段就按耐不住寂寞．急于做大做強(qiáng)的心情．過早地進(jìn)入了多元化發(fā)展階段．最終形成一個(gè)沒有根基的灌木叢。

(3)多元化擴(kuò)展速度過快．企業(yè)管理逐漸失控在我國(guó)企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中．是一條必由之路．因?yàn)閲?guó)內(nèi)大型的制造型企業(yè)還很少有進(jìn)人世界500強(qiáng)的2009年排名第499名的中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)，它的營(yíng)業(yè)收入為185．79億美元如此巨大的銷售額．靠單一產(chǎn)品的專業(yè)化，大規(guī)模生產(chǎn)．顯然是辦不到的。所以．該公司在做大做強(qiáng)鋁業(yè)的同時(shí)．積極向其他有色金屬產(chǎn)業(yè)拓展．而且還拓展了建筑、市政公用等行業(yè)工程規(guī)劃、咨詢、設(shè)計(jì)以及工程承包和監(jiān)理等業(yè)務(wù)。

由此可見．進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)無可厚非的．但是很多企業(yè)缺乏的準(zhǔn)備工作且進(jìn)軍速度非?？烊缣?yáng)神企業(yè)從吹響多元化發(fā)展的號(hào)角后．一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、酒店、化妝品、電腦等在內(nèi)的二十來個(gè)項(xiàng)目，另外，在云南、新疆等地相繼進(jìn)行大規(guī)模的投資和收購(gòu)活動(dòng)。結(jié)果內(nèi)部相應(yīng)管理跟不上，導(dǎo)致企業(yè)也快速衰落。

多元化經(jīng)營(yíng)．初始階段擴(kuò)張速度不宜過快．在從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變的過程中，其中有許多艱苦的、細(xì)致的工作要做。諸如資源分配、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化是否要重新構(gòu)建、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否要變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主次排隊(duì)問題等等．都需要納入進(jìn)來作全盤的考慮多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必然要面對(duì)多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)．這就無形中間增加了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度．同時(shí)也致使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜．給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)和難度而我國(guó)過去多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐一再重復(fù)這樣一種現(xiàn)象．企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)人一個(gè)陌生的領(lǐng)域之后．由于對(duì)新的行業(yè)不熟悉．在業(yè)務(wù)方向的把握上不準(zhǔn)確．對(duì)危機(jī)事件的處理上往往出現(xiàn)失誤這種事件不斷地在各個(gè)層面發(fā)生．最終結(jié)果無一不是對(duì)企業(yè)的管理上一步步失控。

3、多元化經(jīng)營(yíng)需要慎重考慮的主要因素

相對(duì)于專業(yè)化來說．多元化經(jīng)營(yíng)有著很多的優(yōu)勢(shì)．它避免了把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里．分散了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)：各項(xiàng)事業(yè)可以“百花齊放”．多條線路盈利，同時(shí)．它們相互之間還能夠起著相互支撐、相互促進(jìn)的作用。提高資源共享的程度．進(jìn)而提高了企業(yè)有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率．增加企業(yè)的效益．增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。使強(qiáng)者更強(qiáng)。在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張．實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的過程中．如果要想出現(xiàn)掌控良好的局面．以下幾項(xiàng)因素是必須慎重考慮的

(1)認(rèn)清自身實(shí)際情況，堅(jiān)持培育核心競(jìng)爭(zhēng)力不動(dòng)搖古希臘德爾斐神殿有這樣一句名言：“人啊，認(rèn)識(shí)你自己。”它一直在向人們?cè)忈專晕艺J(rèn)知一直是挑戰(zhàn)人類智慧的夢(mèng)魘這一命題對(duì)于企業(yè)來說．認(rèn)清企業(yè)發(fā)展階段、資金實(shí)力、管理水平、技術(shù)領(lǐng)先度、在同行業(yè)內(nèi)的排名等一系列問題是比較困難的如果這一系列問題都搞清楚了．那么方向也就明確了．行動(dòng)也就務(wù)實(shí)了企業(yè)處在創(chuàng)立階段或發(fā)展階段．那就先靜下心來專業(yè)化．把培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為。

目前的主要任務(wù)來抓因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)必須擁有充足的資源和實(shí)力，不僅包括人、財(cái)物等有形資產(chǎn)，還包括企業(yè)的形象、品牌等無形資產(chǎn)：同時(shí)保證核心業(yè)務(wù)能夠提供新業(yè)務(wù)在新的領(lǐng)域盈利前所需要不斷投入的各種資源。

多元化經(jīng)營(yíng)成功的前提條件是企業(yè)核心業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成．但是核心業(yè)務(wù)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是一成不變的．隨著外界環(huán)境的變化．核心業(yè)務(wù)也要不斷地淘汰更新．從而不斷地形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力．使其永葆青春，散發(fā)活力。具體來講．就是先集中發(fā)展核心產(chǎn)品。再借其力發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)品．隨著老產(chǎn)品的過度競(jìng)爭(zhēng)．外部環(huán)境變化．再?gòu)南嚓P(guān)多元化產(chǎn)品中培育核心產(chǎn)品．如此循環(huán)往復(fù)．形成企業(yè)的良性發(fā)展。

(2)實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)所涉及的各行業(yè)之問的相關(guān)性對(duì)多元化，經(jīng)營(yíng)的成敗起著至關(guān)重要的作用．有關(guān)學(xué)者研究表明．企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)過程中．經(jīng)濟(jì)效益有好到差的選擇依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化在選擇相關(guān)多元化時(shí)．還要考慮該產(chǎn)業(yè)有沒有迅速做大的可能性．那些市場(chǎng)容量小、市場(chǎng)分散，很難做到幾億、幾十億的產(chǎn)業(yè)．這不是很適合進(jìn)入的。公務(wù)員之家

實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略．既可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)．又可以節(jié)約經(jīng)營(yíng)資源．它包括資金、技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資源。而如果產(chǎn)業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)性．企業(yè)的管理層對(duì)它不熟悉、不了解．認(rèn)識(shí)不到其在經(jīng)營(yíng)過程中的困難而陷入多元化經(jīng)營(yíng)的困境在轉(zhuǎn)行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。

(3)把握多元化經(jīng)營(yíng)的途徑、增強(qiáng)管理層的管理能力多元化的實(shí)現(xiàn)途徑。主要有投資新建和并購(gòu)兩種投資新建是實(shí)力比較雄厚、有較多閑置資本的企業(yè)的一種選擇．但是這種方式周期比較長(zhǎng)、成本也比較高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。與此相比．通過購(gòu)買一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)。而達(dá)到控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)．從而實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的行為卻具有較多的優(yōu)勢(shì)通過并購(gòu)可以得到被并購(gòu)企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)．可以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)如2009年．中石化以75．6億美元價(jià)格成功收購(gòu)瑞士的阿達(dá)克斯石油公司．中國(guó)石油完成對(duì)新加坡石油有限公司的強(qiáng)制性收購(gòu)．

這些公司在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)跨國(guó)開展并購(gòu)風(fēng)潮．是企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)集合了企業(yè)優(yōu)勢(shì)．提高了技術(shù)水平．形成了其他企業(yè)無法比擬的核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化戰(zhàn)略會(huì)加大管理的難度．所以要求企業(yè)的管理者有較高的管理能力．以利于有效地控制企業(yè)的方方面面．化解企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)．使其向著良性的方向發(fā)展。提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力．其根本任務(wù)之一，就是加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)．掌握其運(yùn)行規(guī)律．把握好在該產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展步伐。在此基礎(chǔ)之上，還要選擇業(yè)務(wù)精、責(zé)任心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)多元化發(fā)展的重任．敢于放手讓別人去管理經(jīng)營(yíng)在識(shí)人用人的基礎(chǔ)上．建立企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和管理制度，形成高層決策、中層協(xié)調(diào)、基層落實(shí)的層層負(fù)責(zé)的運(yùn)行模式．用完善的制度約束人的行為．使企業(yè)走上健康的發(fā)展之路。

近十幾年．隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展．各個(gè)行業(yè)都相繼出現(xiàn)了“領(lǐng)頭羊”或“巨無霸”．按照企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律．這些企業(yè)在今后必將走上多元化發(fā)展的道路。本文在探討多元化經(jīng)營(yíng)問題，也是希望為我國(guó)企業(yè)發(fā)展盡綿薄之力．企業(yè)在實(shí)行多元化發(fā)展時(shí)必須認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)．仔細(xì)衡量自身實(shí)力．明確企業(yè)的支柱業(yè)務(wù)．在自身核心競(jìng)爭(zhēng)力形成之余把握多元化經(jīng)營(yíng)之道．從而使多元化經(jīng)營(yíng)成為企業(yè)發(fā)展新的契機(jī)。