導(dǎo)語：企業(yè)流程重組理論分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】集企業(yè)管理變革和信息系統(tǒng)開發(fā)于一體的企業(yè)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造）BPR（BusinessProcessReenginering）是目前國內(nèi)很多企業(yè)提升核心競爭力面臨的又一課題。把握幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功實施企業(yè)流程再造，可以使信息技術(shù)的“倍增器”作用在企業(yè)中真正發(fā)揮出來，給企業(yè)管理帶來無可比擬的、巨大的改善。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)流程重組企業(yè)信息化組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)流程是企業(yè)以顧客需求和輸入各種原料為起點，以創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點，由若干相互之間有先后順序、有一定的指向、時空上銜接的工作環(huán)節(jié)組成的一系列活動。由于企業(yè)的基本流程與其核心競爭力有密切的支撐關(guān)系，所以隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的廣泛開展，利用先進(jìn)的信息技術(shù)整合、縮短企業(yè)業(yè)務(wù)流程，減少企業(yè)的成本消耗，以培育和提升企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)管理學(xué)界關(guān)注的又一個新課題。

1990年由美國的MichaelHammer和JameChampy率先提出了企業(yè)流程重組BPR（BusinessProcessReenginering）的概念，它是“以經(jīng)營過程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-OrientedOrganization），以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善”。

“根本性”、“徹底性”、“巨大的”是BPR的三個特點：根本的表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，通過對企業(yè)運作的合理性進(jìn)行根本性的再思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的；徹底的，它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強或調(diào)整；巨大的意味著進(jìn)行重組就要使勞動生產(chǎn)率等企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)有顯著的增長，巨大的飛躍。

信息技術(shù)和組織再造是企業(yè)流程重組的使能器（enabler），也是企業(yè)流程重組的重要約束。只有憑借著計算機網(wǎng)絡(luò)與通信技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲技術(shù)和計算機軟件產(chǎn)品技術(shù)的支持（如企業(yè)資源計劃ERP以及其底層和相關(guān)的IT技術(shù)），和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整才可以實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程，達(dá)到所預(yù)期的效益。

經(jīng)過十幾年在企業(yè)管理實踐中的發(fā)展，國內(nèi)外已經(jīng)有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新總裁郭士納就職后，通過對IBM這架“藍(lán)色巨車”進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)重組措施，在13個流程項目上一年就節(jié)省了80億美金；2.美國通用電氣公司在當(dāng)時董事長兼CEO韋爾奇的帶領(lǐng)下，對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了徹底的改造，以業(yè)務(wù)流程為中心，重新構(gòu)建了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改善了公司的企業(yè)文化，使通用電氣成為世界上最有價值的公司。3.波音公司面對激烈的市場競爭、特別是歐洲空中客車的后起直追，深感競爭的壓力巨大，為了提高自身的競爭能力，波音公司以簡化和優(yōu)化為出發(fā)點，開展了企業(yè)重組工程，并制定了三項目標(biāo)，即：（1）降低成本，價格再下降25％；（2）加強質(zhì)量控制，故障率再降低50％；（3）提高客戶滿意度，逐步做到使客戶100％滿意，以面對市場的挑戰(zhàn)。4.美國通用汽車（GM）通過企業(yè)重組，簡化了繁瑣的工作流程和臃腫的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果大大減少了庫存成本、管理成本和非生產(chǎn)性成本，取得了顯著的成效。5.在國內(nèi)，青島海爾實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的競爭力和效益都有了較大提高。

如此高的效益使國內(nèi)很多企業(yè)把流程再造提上了議事日程，但是企業(yè)流程與企業(yè)的運行方式、組織的協(xié)調(diào)合作、人的組織管理、新技術(shù)的應(yīng)用與融合等緊密相關(guān)，因而，企業(yè)流程的重組不僅涉及技術(shù)，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業(yè)文化代替老的企業(yè)文化，以新的企業(yè)流程代替原有的企業(yè)流程，以扁平化的企業(yè)組織代替金字塔型的企業(yè)組織。可以說其實施過程涉及面廣，工作量大，投入大，阻力大，具有很高的風(fēng)險性。據(jù)統(tǒng)計顯示，20世紀(jì)90年代，進(jìn)行全新設(shè)計的美國企業(yè)流程再造失敗率高達(dá)70％以上。其實施必須把握好幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、決策層的高度重視與科學(xué)決策是實施成功與否的關(guān)鍵前提

首先，決策層要加深認(rèn)識，慎重選擇，控制風(fēng)險性。

重新設(shè)計流程有兩大類方法：一是系統(tǒng)化改造法，即辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地重建提供所需產(chǎn)業(yè)的新流程；二是全新設(shè)計法，即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新流程。全新設(shè)計法，需要一次性地支付較大費用，風(fēng)險較大，只有當(dāng)公司績效嚴(yán)重低下或面臨危機，全新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案才會成為首選；而前者則更多地是一種連續(xù)性的支付，每次金額比較少，是一種漸進(jìn)式的改革。兩種方法風(fēng)險不同，效果也不同，前者收效巨大，后者較小，最終選擇何種方法，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，關(guān)鍵在于是否有利于核心競爭力的培育和提升，還應(yīng)該考慮經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定情況、競爭激烈化程度和效率的情況。

其次，決策層的前推力是成功的第二個關(guān)鍵因素。

企業(yè)流程與企業(yè)的運行方式、組織的協(xié)調(diào)合作、人的組織管理、新技術(shù)的應(yīng)用與融合密切相關(guān)。通常它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、促使企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、使企業(yè)具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。企業(yè)組織框架的重組、流程的再造，就意味著權(quán)利和利益的再分配。強化管理和控制，勢必和一些習(xí)慣勢力產(chǎn)生碰撞。所有這些，如果沒有企業(yè)一把手堅定的信心，并身體力行，是很難推動的。聯(lián)想集團(tuán)開始推進(jìn)BPR時，骨干都是IT部門的人，各部門派來的人都是無決策權(quán)的人，但I(xiàn)T部門的人對業(yè)務(wù)不了解，其他部門的人對梳理流程沒有發(fā)言權(quán)，結(jié)果項目進(jìn)展不下去。最后領(lǐng)導(dǎo)下決心，把業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)抽調(diào)上來擔(dān)任總監(jiān)，各項目組的負(fù)責(zé)人都是業(yè)務(wù)部門的一把手，才保證了項目的順利進(jìn)行。所以，有效地推進(jìn)流程再造，離不開決策層的明確認(rèn)識和堅定的決心，而且應(yīng)當(dāng)建立分工明確、責(zé)任到位的領(lǐng)導(dǎo)小組。

二、加深認(rèn)識，與企業(yè)信息化緊密結(jié)合

在實施環(huán)節(jié)企業(yè)流程重組實際上是站在信息的高度，對企業(yè)流程的重新思考和再設(shè)計，是一個系統(tǒng)工程，包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施與評價等整個企業(yè)信息化過程之中。其實施流程如圖1。

BPR實施和信息化兩者相輔相成、互相促進(jìn)。BPR所設(shè)計的新流程需要信息化軟件的e化，是強化落實；同時，BPR為企業(yè)量身訂做的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程可以為信息化軟件選型提供核心需求和依據(jù)。

但是企業(yè)信息化通常是通過購買現(xiàn)成商品化軟件來實現(xiàn)，比如各個軟件供應(yīng)商的ERP軟件，商品化程度較高的“套裝”軟件，套裝軟件中固化的標(biāo)準(zhǔn)流程，能完全滿足本企業(yè)個性化業(yè)務(wù)流程和管理需求的情況還是少數(shù)。如果按ERP軟件提供的標(biāo)準(zhǔn)流程實施，可能達(dá)不到預(yù)期效果，不能促進(jìn)企業(yè)運營效益的最大提高；而堅持軟件標(biāo)準(zhǔn)流程以外的個性業(yè)務(wù)流程往往意味著較大的開發(fā)工作量和項目實施周期的延長、增加實施風(fēng)險。

這時企業(yè)不要輕易放棄事先確定的目標(biāo)流程。因為想在本企業(yè)充分發(fā)揮信息技術(shù)的倍增作用，培育企業(yè)核心競爭力，必須做到信息化軟件和高質(zhì)量的流程重組方案很好的結(jié)合。因此企業(yè)在選擇廠商和軟件時應(yīng)事先充分考慮到廠商產(chǎn)品的可配置性和靈活性，并深入了解軟件真實的靈活性有多大，才不至于陷入實施環(huán)節(jié)的被動。

三、把握企業(yè)流程設(shè)計的技術(shù)環(huán)節(jié)

企業(yè)流程重組把20世紀(jì)80年代“關(guān)注產(chǎn)品”的思想轉(zhuǎn)向了“關(guān)注流程”，即關(guān)注企業(yè)各業(yè)務(wù)組成部分之間的相互依賴關(guān)系是否合理或達(dá)到最優(yōu)化，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程，使整個流程的整體效率達(dá)到最高。其實質(zhì)是新知識的形成及其重新配置和擴散的過程。目前利用信息技術(shù)整合流程還缺乏具體的操作規(guī)程，僅有一些操作的原則，以供參照。比如：

·縱向集成：權(quán)力下放，壓縮管理層次。

·橫向集成：跨部門按業(yè)務(wù)流程壓縮。

·減少檢查、校對和控制：變事后檢查為事前管理。

·單點對待顧客：用入口信息代替中間信息。

·單庫提供信息：建立統(tǒng)一的共享數(shù)據(jù)庫。

·一條路徑到達(dá)輸出：明確處理路徑。

·并行工程：將串行變?yōu)椴⑿小?/p>

·靈活選擇過程聯(lián)接：對不同輸入，用盡可能少的過程實現(xiàn)輸出。

圖2、圖3是某企業(yè)采購部門借助信息技術(shù)流程重組前后的示意圖。通過流程的重新設(shè)計縮短了流程，簡化了工作，提高了效率，顧客滿意度得到顯著提升。

四、制定文化變革計劃必不可少

企業(yè)流程重組不僅要改進(jìn)現(xiàn)有流程，同時還要做人的工作，改變企業(yè)的文化，改變現(xiàn)有的思維方式和行為方式，為了保證新流程的有效實施，制定文化變革計劃，將流程的改進(jìn)同企業(yè)文化的改造同步進(jìn)行，是必不可少的。

比如：《培訓(xùn)和訓(xùn)練計劃》——讓員工轉(zhuǎn)變觀念；《技能溝通計劃》——員工及時地了解新流程的意義和實施情況，員工對新流程的意見可以及時反饋到領(lǐng)導(dǎo)層；與新流程相應(yīng)的《績效考核體系和激勵機制》——讓員工積極地實施新流程。

綜上所述，把握幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功實施企業(yè)流程再造，可以使信息技術(shù)的“倍增器”作用在企業(yè)中真正發(fā)揮出來，提升企業(yè)的核心競爭力，必將給企業(yè)管理帶來無可比擬的、巨大的改善。