導語：日式快餐連鎖企業(yè)成長模式論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：中國快餐業(yè)的快速發(fā)展，已引起廣泛的關注，也提出了對其成長模式進行深入研究的要求。本文運用基于資源和能力的先行優(yōu)勢理論、理論、規(guī)模經濟理論對日式快餐典型企業(yè)——味千(中國)的成長模式進行系統(tǒng)分析，并歸納抽象出快餐連鎖企業(yè)的一般成長模式及對中國快餐連鎖企業(yè)成長的啟示，以達到深化連鎖經營理論研究，為快餐連鎖企業(yè)發(fā)展提供借鑒的目的。

關鍵詞：日式快餐；快餐連鎖企業(yè)；成長模式

從2003年至2006年，中國快餐業(yè)以年均20％左右的速度增長，高于餐飲業(yè)增長速度。目前快餐業(yè)在中國餐飲業(yè)中所占比例為20％，而處于快餐業(yè)發(fā)展成熟期的歐美發(fā)達國家所占比例為60％，中國快餐業(yè)正處于高速成長期。在中西式快餐蓬勃發(fā)展之時，日式快餐悄然興起。然而，對日式快餐連鎖企業(yè)的研究尚處空白，本文以經濟學相關理論為基礎，對日式快餐典型企業(yè)——味千(中國)的成長模式進行系統(tǒng)研究，并歸納出快餐連鎖企業(yè)一般成長模式及對中國快餐企業(yè)成長的啟示。

一、快餐連鎖企業(yè)成長模式的理論基礎

國內外學者對連鎖經營理論的研究集中于3個維度：(1)資源理論：阿克(Aaker，1989)認為組織長期競爭優(yōu)勢與績效的基礎是存在于組織內部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特許商成長受3種資源限制：管理專業(yè)性、地方市場知識和資本。在此基礎上，相關研究涉及：一是資金匱乏論，馬丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)認為信用市場狀況對不成熟特許經營商拓展存在制約作用；考姆博斯和凱特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐飲業(yè)特許商資金實力影響其特許擴展規(guī)模。二是信息匱乏論，米克勒(Minkler，1992)認為公司在地理空間拓展時，需要評估當地市場狀況，識別適當位置，而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論，湯姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特許連鎖能克服管理資源對連鎖成長的限制。四是先行優(yōu)勢理論，先行優(yōu)勢理論認為進入市場的時間序列會影響到公司的競爭優(yōu)勢(Stalk，1988)，奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)認為先行優(yōu)勢是整合特許連鎖系統(tǒng)的內在關鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行優(yōu)勢的3個關鍵要素是可比優(yōu)勢技術、稀缺資源優(yōu)先購買權和改變顧客行為能力。斯蒂文(Steven，2003)認為先行優(yōu)勢是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個核心概念，并實證先行優(yōu)勢適用于餐飲企業(yè)。五是資源理論對先行優(yōu)勢的整合，在先行優(yōu)勢的研究文獻中，存在對先行者優(yōu)勢和劣勢的爭論，一些學者認為在特定空間競爭框架下，首先或早期進入市場者會帶來競爭優(yōu)勢(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些學者通過實證研究指出，先行者并不必然會帶來競爭優(yōu)勢(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanarametal，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行優(yōu)勢可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)認為爭論的原因在于方法、產品特征、行業(yè)以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Jietal，2003)提出基于資源和能力的視角可以更好地理解先行優(yōu)勢理論。(2)理論：為克服資源約束，連鎖企業(yè)使用特許方式擴大規(guī)模，但特許雙方在效應函數上存在差異，導致委托問題。相關研究涉及：一是的道德風險及利益調節(jié)，布瑞克雷和達克(Brickley，Dark，1987)認為加盟者存在以特許品牌聲譽為代價的道德風險；蘭方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通過契約調整委托雙方利益分配；龍勇等人(2005)研究了特許經營體系的協調機制。二是直營與特許經營的比較，與直營相比，特許經營有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和較低的薪金支出(Krueger，1991)；特許經營可提供更好的激勵(Rubin，1978)，降低監(jiān)督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特許經營者向潛在加盟者傳遞專有知識成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直營更易于專有知識傳播(Darretal，1995)。三是不同經營方式的選擇，卡維斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直營或特許經營的決定因素及條件，布拉達克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dantetal，1992)認為直營和特許經營相結合的方式可獲得更高收益。(3)規(guī)模經濟理論：連鎖經營的規(guī)模經濟是指在單店規(guī)模經濟基礎上，通過聯合或兼并等手段，跨地域增設分支機構或協作單位，以降低經營成本，增加收益。連鎖經營的規(guī)模經濟體現在：一是先進的經營管理制度(方惠等，2005)；二是布點嚴謹的規(guī)劃系統(tǒng)和布局完整的市場網絡(黃丹峰，1999)；三是品牌、名店的優(yōu)勢(李陳華等，2004)。

通過理論梳理，可以看出，企業(yè)為克服連鎖經營的資源和能力限制，而選擇介于市場和科層之間的組織形式——特許經營，這會產生委托問題，而無論選擇何種成長方式，必然涉及成長區(qū)域規(guī)模經濟的問題。因此，在一定制度背景下，成長模式受資源和能力、成本以及成長區(qū)域布局的影響?？觳瓦B鎖企業(yè)成長模式是指在一定制度背景下，快餐企業(yè)以連鎖方式成長的邏輯規(guī)律。從戰(zhàn)略層面看，快餐企業(yè)應具備成長的資源和能力，選擇合適成長方式及空間維度布局，以實現時間維度的持續(xù)成長。因此，成長模式是快餐企業(yè)資源和能力、成長方式及空間布局的戰(zhàn)略選擇。以下使用基于資源和能力的先行優(yōu)勢理論、理論、規(guī)模經濟理論分析日式快餐企業(yè)味千(中國)的先行優(yōu)勢、成長方式選擇和區(qū)域布局。

二、昧千(中國)成長模式分析

2007年8月，筆者為青島中通公司與日本花月日式拉面合作項目做了商業(yè)計劃書，在此過程中，對日式拉面市場進行了深入研究，認為味千(中國)是國內日式快餐最具代表性的企業(yè)，因此選擇味千(中國)作為日式快餐典型企業(yè)進行研究。

(一)味千(中國)概況

1995年，味千(中國)控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總權。2004年和2005年，以收入計算，味千分別榮列“中國餐飲百強企業(yè)”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港聯交所主板掛牌，成為首家在香港上市以內地為基地的快速休閑餐廳連鎖經營商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中國日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中國)先行優(yōu)勢分析

1．可比優(yōu)勢技術

可比優(yōu)勢技術是指與競爭對手相比所具有的技術優(yōu)勢。在快餐業(yè)中，體現為前向生產工業(yè)化技術、運營技術和信息技術。中式快餐門店前向工業(yè)化水平較低，使門店不能獲取工業(yè)化的延伸效應，導致門店運營效率較低。另外，中式快餐企業(yè)的信息技術不能有效整合內部資源。對味千而言，首先，公司在配送基地生產半成品拉面和調味料，工業(yè)化生產的拉面質量與手工制作沒有區(qū)別，但效率更高。其次，工業(yè)化的延伸效應是門店運營技術的簡化，以保證高效率和產品質量一致性。第三，信息技術將公司總部、生產基地、物流配送、門店整合為一個有機系統(tǒng)，保證總部控制下高效率的信息反饋和產品配送。與西式快餐相比，味千使用濃縮、油分離等工藝技術，從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調味料，經簡單加工味道鮮美，營養(yǎng)豐富，更符合中國人口味?？梢?，味千具有中西式快餐企業(yè)所不及的可比優(yōu)勢技術。2．稀缺資源優(yōu)先購買權

稀缺資源優(yōu)先購買權是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢關鍵資源的優(yōu)先獲取權。巴內(Barney，1991)指出稀缺資源是一種異化資源，其有效獲取可保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢?？觳蜆I(yè)依靠位置傳遞產品，不同位置門店的商業(yè)潛力存在差異。斯蒂文(Steven，2003)認為位置是餐飲企業(yè)的稀缺資源，其供給有限。因此，位置優(yōu)越的物業(yè)成為快餐企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。首先，味千在不同區(qū)域制定明確市場發(fā)展規(guī)劃以識別有價值或有潛力的物業(yè)資源。以味千北京市場開發(fā)戰(zhàn)略為例，第一階段目標是在核心商圈建立樣板店；第二階段目標是結合舊城改造，發(fā)掘有潛力商圈建立品牌店；第三階段目標是在北京周邊地區(qū)的科技園區(qū)、涉外設施、交通樞紐、衛(wèi)星城開發(fā)門店。其次，在規(guī)劃基礎上，味千與家樂福、招商地產等商業(yè)、地產巨頭簽訂戰(zhàn)略協議，保證優(yōu)先獲得稀缺物業(yè)資源。稀缺物業(yè)資源的優(yōu)先購買權為味千的健康成長奠定了基礎。

3．改變顧客行為能力

改變顧客行為能力是產品對顧客購買行為的影響力。根據卡彭特和納克馬圖(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，與老產品相比，顧客更渴望認知新產品屬性。因此，新產品具有滿足顧客偏好，改變顧客行為的能力。對快餐企業(yè)而言，產品體現為菜品、服務、環(huán)境的組合。在菜品方面，一是味千在全國門店中有100個以上的菜品，涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列，給顧客很大選擇空間，可滿足目標市場不同顧客的偏好。二是菜品做工精細，無論蒸、煮、烤、炸、炒，都能保證菜品統(tǒng)一質量，降低了顧客的購買風險。三是注重菜品合理營養(yǎng)。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海產品為主要原材料，經過合理搭配和烹飪，使顧客能均衡營養(yǎng)。四是菜品觀感特征顯著。不同配料與面有機搭配，盛器、菜品、餐具顏色協調，增加了顧客消費體驗。五是專業(yè)化研發(fā)團隊保證菜單每半年更換一次，每年菜品更新率達40％，使顧客保持口味新鮮。

在服務方面，味千服務模式實現了休閑與快餐服務的平衡，提供迎客、引位、桌前點餐、上餐服務，以區(qū)別中西式快餐，提升了產品價值。在用餐環(huán)境方面，味千以傳統(tǒng)日本文化和現代快餐文化相結合為主題，以紅、黃、白色調，簡潔的裝飾風格突出快餐環(huán)境特征，以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色家具、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統(tǒng)文化。三方面的有機協調滿足了顧客對多樣化選擇、低風險、營養(yǎng)、求新、快捷與休閑體驗的價值訴求，建立了轉換障礙(Mascarenhas，1992)，使顧客對多樣化搜尋和競爭性吸引的轉變能力減弱，增強了味千產品改變顧客行為的能力。

(三)成長方式選擇

在快餐業(yè)中，成長方式一般包括直營和特許經營。味千一直堅持自營方式成長，原因在于：一是日式快餐市場規(guī)模較小，直營經營成本較低(張榮齊，2007)。二是科層組織易于管控，有利于專有知識傳播(Darr，etal，1995)，形成統(tǒng)一管理模式。三是培育品牌。直營能實現質量穩(wěn)定，建立一致化品牌形象，提高顧客品牌認知度，從而為特許經營建立直接信任信號(Rajiv，Patrick，2003)，公司經營時間和規(guī)模也為特許經營建立了間接信任信號(Gallini，Lutz，1992)。四是中國特許經營制度建設相對落后，容易產生道德風險，導致委托關系沖突。

隨著市場規(guī)模擴大，在成長動力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下，公司計劃在2007年下半年有選擇地開展特許業(yè)務，主要目標是二、三線城市。同時，味千制定嚴格加盟條件，采取地區(qū)方式，不接受個人加盟，規(guī)定加盟者必須是注冊資金1000萬元以上、流動資金600萬元的企業(yè)，有實力承擔整個地區(qū)的經營管理。因此，味千未來選擇以直營為主、特許經營為輔的成長方式是對內外條件綜合權衡的結果。

(四)成長區(qū)域路徑選擇

成長區(qū)域路徑是指起點城市選擇、同區(qū)域成長和跨區(qū)域成長的有機銜接。(1)起點城市選擇：味千將連鎖發(fā)展起點城市選在公司總部所在地香港，以實現低成本配送和高效管控。(2)跨區(qū)域成長：在香港擴張獲得成功后，味千將深圳作為實現進入內地市場、實現跨區(qū)域成長的平臺。深圳作為特區(qū)區(qū)位優(yōu)勢明顯，可輻射珠三角地區(qū)。(3)跨區(qū)域成長的對接：在以深圳為中心，初步實現珠三角地區(qū)布局的規(guī)模經濟后，1999年，味千進入上海，在上海不同商圈、CBD、高檔社區(qū)已擁有58家門店，初步實現同區(qū)域的規(guī)模經濟。同時，以上海為軸心，向中國經濟發(fā)達的東部地區(qū)拓展，包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區(qū)對接：在東部地區(qū)有效布局后，味千實施跨區(qū)域成長的地區(qū)對接，向中西部地區(qū)拓展市場，已在武漢、重慶、四川開設門店。根據公司發(fā)展規(guī)劃，味千將繼續(xù)在東部地區(qū)拓展市場空間，實現區(qū)域內規(guī)模經濟，并將發(fā)展重點放在中西部地區(qū)，從而實現中國市場的合理空間布局。

三、啟示與結論

(一)結論

通過對連鎖經營理論的梳理，以及對味千(中國)的系統(tǒng)分析，我們歸納出快餐連鎖企業(yè)的一般成長模式(見圖1)?？觳推髽I(yè)成長模式如同穩(wěn)健行駛的汽車，應具備基本要件——發(fā)動機和車輪。其中，以資源和能力為基礎的先行優(yōu)勢如同為汽車安裝發(fā)動機，是第一核心要素，它能使企業(yè)具備成長動力；成長方式選擇和成長區(qū)域布局如同汽車雙輪，可保證快餐企業(yè)順利擴張?？觳瓦B鎖企業(yè)持續(xù)成長機制是建立在先行優(yōu)勢、經營方式選擇、區(qū)域布局與外在條件戰(zhàn)略整合的基礎上，只有在戰(zhàn)略層面形成清晰的成長機制，才能保證快餐連鎖企業(yè)的持續(xù)成長。

(二)啟示

1．整合先行優(yōu)勢

首先，可比優(yōu)勢技術能實現前向生產工業(yè)化，并將效率和質量優(yōu)勢延伸到門店運營層面，保證門店運營技術的高效率和一致性質量。另外，信息技術能將配送物流、整體運營、門店銷售整合為一體化的高效運營系統(tǒng)。其次，戰(zhàn)略性規(guī)劃物業(yè)資源的解決路徑。一是制定清晰物業(yè)資源選擇規(guī)劃；二是建立有價值或有潛力物業(yè)資源識別、評價系統(tǒng)；三是與相關商業(yè)零售商、房地產開發(fā)商等建立戰(zhàn)略合作關系。第三，培育動態(tài)滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發(fā)為基礎，實現菜品種類、創(chuàng)新、營養(yǎng)、口味、觀感的系統(tǒng)整合。二是服務模式與定位相吻合，在有限服務與自助服務之間尋找效率與效果的平衡。三是服務環(huán)境體現快餐文化與產品發(fā)源地文化的結合，同時，可注入門店所在地典型文化要素，以增加顧客的認同。

2．針對內外條件選擇不同成長方式

在發(fā)展初期，快餐企業(yè)以自營方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行優(yōu)勢。在內在條件具備后，可有條件實施特許經營，實現自營與特許經營對接，在特許經營制度環(huán)境改善后，擴大特許經營比例，逐漸過渡到以特許經營為主的成長方式。

3．成長區(qū)域的科學布局

首先，快餐企業(yè)應結合公司實力、品牌優(yōu)勢、產品特點及城市特征，建立成長區(qū)域布局的戰(zhàn)略性規(guī)劃。其次，選擇具有區(qū)域輻射功能的起點城市實現同區(qū)域規(guī)模經濟。第三，科學選擇跨區(qū)域成長的核心城市，以核心城市帶動周邊區(qū)域布局，有效實現跨區(qū)域成長的規(guī)模經濟。從而實現快餐企業(yè)從起點城市選擇、同一區(qū)域擴張、跨區(qū)域成長有效對接的戰(zhàn)略性區(qū)域布局模式。