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摘要：隨著商業(yè)銀行改革的深化與國際金融競爭的日益激烈，國有商業(yè)銀行要提高其核心競爭力、實現(xiàn)良好的經(jīng)營效益，不僅要不斷地擴大資金來源，更要加強對費用的精細化管理與控制，這直接影響到銀行的經(jīng)濟效益，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。本文結(jié)合實踐經(jīng)驗分析目前國有商業(yè)銀行費用管控中存在的主要問題，并探討加強費用精細化管理與控制的可行性對策。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;費用控制;精細化管理

隨著我國商業(yè)銀行改革進程全面提速以及國內(nèi)金融市場全面開放的來臨,我國金融體系正在發(fā)生一系列重大變化,商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式正在發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，金融競爭已經(jīng)進入一個更高更深更遠的層次。由于大型金融企業(yè)存在明顯的同質(zhì)性,國有商業(yè)銀行在注重規(guī)模效益的同時,必須走內(nèi)涵式發(fā)展的道路,經(jīng)營管理的質(zhì)量和效益將取決于管理行為的精細程度,如何優(yōu)化費用資源配置,提高費用控制能力和使用效率,是關(guān)系到國有商業(yè)銀行提升核心競爭力的重要課題。

一、國有商業(yè)銀行費用管理及其現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行費用管理的內(nèi)涵及其意義

在商業(yè)銀行的財務(wù)分析中,我們所說的成本是指總成本,包括資金成本、費用（財務(wù)）成本、稅務(wù)成本、風險成本、經(jīng)濟資本成本。一般而言，商業(yè)銀行的費用指其在業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理工作中發(fā)生的各項支出，如固定資產(chǎn)折舊、郵電費、印刷費、差旅費、無形資產(chǎn)攤銷、廣告費、業(yè)務(wù)招待費等。商業(yè)銀行費用管理旨在不降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的情況下，通過費用預算管理、支出審批制度、績效考核、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等管理手段，將費用控制在最低水平，以實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化、實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。加強費用管理與控制，對商業(yè)銀行而言具有重大的現(xiàn)實意義。首先，費用管理與控制是衡量商業(yè)銀行經(jīng)營效益的重要指標，是銀行管理的重要組成部分，任何商業(yè)銀行，無不把追求最大限度的盈利作為其經(jīng)營活動的內(nèi)在動力。其次，費用管理與控制的好壞反映了銀行經(jīng)營管理能力與控制能力的高低。此外，在我國銀行資本收益約束與收益風險約束不斷加強的發(fā)展形勢下，加強對銀行費用的管理與控制顯得尤為必要。

（二）國有商業(yè)銀行費用管理的現(xiàn)狀及存在的問題

當前，我國商業(yè)銀行的費用管理與控制現(xiàn)狀不容樂觀，存在著許多制約性問題。一是費用管理缺乏風險補償理念。具體表現(xiàn)為績效考核中缺乏成本費用控制理念，目前的績效考核指標設(shè)置對業(yè)務(wù)及管理費用控制關(guān)注不夠，在業(yè)績激勵上的“當期兌現(xiàn)”將導致“利益即期回報，風險隱患留行”，被考核者經(jīng)營活動的影響可能要延續(xù)若干年才能充分體現(xiàn)，但其薪酬、業(yè)務(wù)費用取決于當期實現(xiàn)的業(yè)績。責權(quán)利的不對等往往誘使經(jīng)營人員為完成短期考核任務(wù)而不顧長期經(jīng)營風險。二是缺乏實質(zhì)性的費用管理與控制。銀行對報表揭示的信息投入了過多的精力，將費用分析的重點放在各費用科目的均衡及同比變化情況上。而現(xiàn)實情況是不論采用報賬制、額度管理還是成本收入比等管理辦法,都存在上下級行之間的博弈，下級機構(gòu)總是“用足用好”費用預算,在此過程中缺乏投入產(chǎn)出分析、本量利分析、機會成本分析。三是銀行內(nèi)部存在費用資源浪費現(xiàn)象。除去與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的部分變動成本，如郵電費、印刷費等以及營業(yè)必須的固定成本，如折舊攤銷、水電費等，還有相當一部分費用與銀行內(nèi)部組織行為密切相關(guān)，如會議費、公雜費等。奢侈浪費現(xiàn)象的存在，使得這部分費用逐年升高，資源內(nèi)耗情況不同程度的存在。四是缺乏同業(yè)比較、學習的途徑。通過與同業(yè)的比較才能夠分析出費用投入的總額和結(jié)構(gòu)是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進。目前國有商業(yè)銀行缺乏與其他股份制與外資商業(yè)銀行的比較，需要加快學習更為先進、成熟的費用控制經(jīng)驗，才能不斷完善自身管理水平。五是費用管理中違規(guī)現(xiàn)象難以杜絕。商業(yè)銀行的費用管理活動必須遵守國家法律、法規(guī)和金融企業(yè)管理規(guī)章制度的要求。但是從相關(guān)新聞報道及審計署審計結(jié)果來看，“小金庫”、虛列亂支、突擊花錢等違法違規(guī)現(xiàn)象，在各商業(yè)銀行中均不同程度地存在。

二、國有商業(yè)銀行實施費用精細化管控思路

（一）樹立全面費用管理理念

按照成本效益分析原理，現(xiàn)代商業(yè)銀行對費用管理已不能簡單地停留在事中的費用核算、事后的費用分析上，而更應(yīng)重視事前的費用預測與規(guī)劃，對費用實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現(xiàn)。目前，國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動中不講效益、不講核算、不計成本的現(xiàn)象大量存在。目前的費用控制工作主要通過上級行核定下級行下達費用指標,執(zhí)行統(tǒng)一費用管理措施,統(tǒng)一檢查、監(jiān)督和考核。但銀行內(nèi)部各部門并沒有明確費用控制的責任,費用管理與控制僅僅是財務(wù)部門的職責，至于費用增減原因,何部門節(jié)約了成本費用,何部門存在浪費,則無從考查。各經(jīng)營部門在費用管理當中缺乏合作和配合，員工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先應(yīng)通過企業(yè)文化建設(shè)，宣傳和培訓的方式，使各級機構(gòu)、各個部門、每個員工都形成全面費用管理的理念，從自身做起，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”，把控制成本、增加效益變?yōu)橐环N自覺的行為。具體而言，可以先針對銀行費用開支較大的事項，如網(wǎng)點建設(shè)、科技投入、大宗采購、業(yè)務(wù)外包等重點部位和環(huán)節(jié)實施重點突破，一件一件地落實，一個一個地解決，把全面費用管理融入每一項具體的工作之中，這也是費用精細化管理取得實效的基礎(chǔ)。

（二）建立條塊結(jié)合、各負其責的費用控制體系

目前國有商業(yè)銀行大多建立了費用預算和控制制度，但基本上都采用自上而下的縱向預算管理體系，分機構(gòu)層級進行費用控制和管理。這樣做雖然能保證每一級機構(gòu)的費用總額不超出預算控制，方便進行額度管理。但就具體業(yè)務(wù)經(jīng)營而言，分級管理的模式不利于費用的精確分攤，也不利于條線進行成本費用的效益考核。這里我們可以借鑒國外優(yōu)秀銀行的做法，如美、加兩國的美洲銀行和美一銀行，它們實行的費用開支并非單純以縱向的分支機構(gòu)為主要的控制單位，而是采取條塊結(jié)合、各負其責的方式，既以分支機構(gòu)為預算控制單位，也以管理小組或部門為預算控制單位。如從總部便開始分為若干個管理小組或部門進行費用計劃的預算控制，在管理小組（部門）分管的下級經(jīng)營單位中，費用開支不屬機構(gòu)所在地負責人管理，機構(gòu)所承擔的責任只是統(tǒng)計。如實行條線管理的國際業(yè)務(wù)部門開支費用直接由總部的管理部門負責，不受當?shù)貦C構(gòu)負責人的管理。這樣帶來的好處是責任落實，管理細化，一旦各行管理部門參與到費用控制中，以條線為基礎(chǔ)的費用管理將便于對條線管理部門和產(chǎn)品的核算，部門也有了主動控制成本的責任。

（三）建立針對部門和個人的成本控制目標考核體系

目前，商業(yè)銀行中與預算管理相配套的考核體系一般是針對分支機構(gòu)設(shè)置的，特別是國有商業(yè)銀行大多建立了行長綜合目標考核體系,但對部門和個人的成本控制目標考核體系還沒有完全建立起來,沒有一套完善的獎勵辦法,對那些鋪張浪費、費用管理混亂的部門,也未建立有效的懲戒機制,挫傷了各部門節(jié)約費用支出的積極性。從這個層面看,如果沒有科學合理的激勵機制,員工沒有推進成本管理的愿意,或者迫于政策壓力不得不推行,也都會找各種對策打折執(zhí)行,使成本管理流于形式。通過建立成本控制目標考核激勵機制，落實成本控制責任制，使費用控制與員工自身經(jīng)濟利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，來促進員工成本意識的培養(yǎng)，發(fā)揮其導向作用。對于部門而言，通過成本控制目標考核，形成良好的內(nèi)部競爭機制,促使費用資源向業(yè)務(wù)發(fā)展好、盈利能力強、成本利潤率高、對全行發(fā)展戰(zhàn)略貢獻大的部門集中,讓費用資源發(fā)揮最大效益。

（四）根據(jù)不同的費用采取不同的管理與控制方式

商業(yè)銀行要根據(jù)不同的費用內(nèi)容、不同的控制對象與目標，抓住控制的關(guān)鍵點，選擇不同的費用控制方式、從不同的層面上進行控制。如總行與分行層面所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)費用，可以采取零基預算結(jié)合過程控制的方法，通過事前、事中、事后每個環(huán)節(jié)上加以控制，以達到費用控制的目的；對于作為責任中心（利潤中心）的部門，采用機構(gòu)邊際收益反映機構(gòu)成本投入與其效益產(chǎn)出間的數(shù)量變化關(guān)系；對作為經(jīng)營單位的支行，因其費用主要與業(yè)務(wù)相關(guān)、涉及面較小，則可以通過作業(yè)成本收益分析結(jié)合業(yè)務(wù)流程分析，從而實現(xiàn)對費用的管理與控制。除此之外，還可以通過產(chǎn)品作業(yè)成本分析方法，以判斷該產(chǎn)品及其費用的合理性，并以此為依據(jù)對金融產(chǎn)品進行管理與控制。

三、國有商業(yè)銀行實施費用精細化管控的具體措施

（一）進一步提高財務(wù)核算精細度

通過財務(wù)集中，進一步減少核算主體，將財務(wù)核算科目CKYJ（2016年第2期）進一步細化，并借助信息系統(tǒng)對考核對象設(shè)置賬戶進行核算、考核，使管理和考核粒度大大細化。通過提高核算精細度，在制定費用預算時，總、分行可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標、發(fā)展?jié)摿?，分項目制訂預算標準，按照“每一項資產(chǎn)都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創(chuàng)新都講求投入和產(chǎn)出，每一個機構(gòu)都講求經(jīng)營績效”的價值管理原則，進行資源分配。更為重要的是，通過提高核算精細度，總、分行就可以將財務(wù)核算細化到行內(nèi)的各個部門、產(chǎn)品、產(chǎn)品和客戶，每個部門、每個機構(gòu)、每項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況、利潤貢獻一目了然。這樣就可以將資源投入到產(chǎn)出效益最大的業(yè)務(wù)和機構(gòu)中去，也就是將“錢用在刀刃上”。

（二）明確資源配置重點，分類費用區(qū)別對待

財務(wù)費用資源歷來是稀缺資源，特別是在當前形勢下，如何利用有限的財務(wù)資源，有效助推全行經(jīng)營發(fā)展，是各商業(yè)銀行必須研究和解決的重要課題。費用精細化管理，一是要保證費用投入適應(yīng)提升全行經(jīng)營效益、創(chuàng)造股東價值的需要。堅持“誰創(chuàng)造價值大，誰使用費用多”的原則，在保證全行正常經(jīng)營的前提下，促進費用資源向價值貢獻大的產(chǎn)品傾斜，提高費用的投入產(chǎn)出比，推動全行盈利能力的提高。二是精細化管理要求費用管控應(yīng)分類進行，區(qū)別對待。對于與業(yè)務(wù)經(jīng)營、客戶服務(wù)密切相關(guān)的費用，如廣告費和營銷費用等，應(yīng)考慮到重點業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，拿出專門費用與重點業(yè)務(wù)掛鉤，以促進重點業(yè)務(wù)的快速增長，進一步優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。而與組織行為相關(guān)的部分內(nèi)部管理費用，如會議費、公雜費、差旅費等，以及各項開門性費用，應(yīng)本著厲行節(jié)儉的原則，在不影響正常經(jīng)營的情況下進行壓降。三是加大實施定點采購和集中采購相關(guān)措施的力度，對于各分支行購建、維修固定資產(chǎn)、購置出納機具、大宗辦公用品、電子耗材、安全防衛(wèi)設(shè)施等項目，應(yīng)逐步納入省級分行統(tǒng)一招標采購，統(tǒng)一供應(yīng)。同時，對大額支出應(yīng)堅持進行效益分析、論證，實行事前預算、事中控制和事后分析。四是要加強授權(quán)管理。費用開支要嚴格執(zhí)行“先批后支”、權(quán)限內(nèi)“一支筆”審批制，實行費用一本賬、一口出。

1.實行精細、準確的預算管理

一是精細編制預算。財務(wù)預算不僅應(yīng)包含轄內(nèi)垂直機構(gòu)，還應(yīng)涵蓋機關(guān)部室，同時精細化到基層各經(jīng)營單位。細化到具體項目上，財務(wù)預算對象包括大到大額房屋租賃費支出，小到一匹空調(diào)的電費、憑證耗材等的開支，均應(yīng)經(jīng)過嚴格測算，納入全行全年財務(wù)預算，使財務(wù)預算不遺漏。二是上下充分溝通，預算編制完成后，各級行應(yīng)召集各相關(guān)單位面對面地進行充分溝通、修正，使上下層級之間、各平行單位之間達成充分的共識，不猜忌，不抱怨，為預算具體執(zhí)行徹底清除障礙。三是強化預算執(zhí)行力。要確保全行年度預算的嚴肅性，預算之外的一切開支必須嚴格審查、集體決策。

2.建立費用控制績效評價體系

通過對全行各級機構(gòu)實施費用控制的實際成效實行定期的信息反饋，并研究制定相應(yīng)的獎懲措施，形成一套科學合理的費用控制績效評價體系。費用控制的成效需要通過比較分析才能得出結(jié)論，除去與預算的比較，還應(yīng)對產(chǎn)生的效益進行評價?？梢赃x取的參照系還有以前年度費用以及同業(yè)水平。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應(yīng)分解至不同類型的費用并考慮是否由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模的變化而影響費用的多少。同業(yè)的比較也是一個重要的參照系，與同業(yè)費用的比較差距直接能體現(xiàn)出銀行的費用控制能力與水平。通過費用控制指標的計算得出當年費用控制的成效，通過落實費用控制責任制，強化預算與考核兌現(xiàn)的執(zhí)行力，在實施費用控制的業(yè)務(wù)流程再造中，對涉及費用控制的各項業(yè)務(wù)流程進行梳理，優(yōu)化整合現(xiàn)有費用資源。

總而言之，費用控制與精細化管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要組成部分，也是商業(yè)銀行提高自身管理水平與核心競爭力的重要手段。國有商業(yè)銀行要在激烈的金融競爭中占據(jù)一席之地，就要根據(jù)自身狀況而制定不同的費用管理與控制模式，通過不同的途徑加強費用精細化管理，以控制并解決銀行費用管理粗放的問題，實現(xiàn)費用資源的優(yōu)化配置，才能夠提高銀行經(jīng)營效益，促進國有商業(yè)銀行的良性生存與發(fā)展。

作者:靳婉卿 單位:中國農(nóng)業(yè)銀行甘肅省分行財務(wù)會計部

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