導語：企業(yè)跨部門沖突適度性一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、跨部門沖突動因

1、跨部門沖突的基礎(chǔ)?？绮块T沖突是在正式組織中,某部門阻礙到其他部門需求之滿足及目標之達成,而引起的認知上、情感上及行為上的反應(yīng)及表現(xiàn)。部門之間的沖突伴隨著企業(yè)的運行過程，其客觀必然性源于企業(yè)組織的性質(zhì)及部門間的相互關(guān)系。當部門數(shù)量多，其職能人員思維方式等又迥然不同，特別是當企業(yè)處在復(fù)雜多變的環(huán)境時，企業(yè)各部門呈現(xiàn)出高度的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性與差異性，從而導致沖突。實際沖突理論(Sherif1950)認為沖突是沖突的雙方基于現(xiàn)實的物質(zhì)資源方面發(fā)生的。企業(yè)中不同部門基于經(jīng)濟資源及政治權(quán)利的爭奪而激發(fā)群體沖突，造成偏誤的知覺,如對己群正面評價、對他群負面評價。社會認同理論(HenriTajfelandJohnTuner1979)認為社會認同本身不需要有實際的利益沖突,就能產(chǎn)生跨群體的差別對待。Ashforth&Mael(1989)認為,組織成員對所屬部門的認同傾向較強,對整體組織的認同較弱。因此,組織結(jié)構(gòu)中的部門劃分是跨部門沖突的一項重要來源[2]。各部門的獨特性導致部門差異：①當外部環(huán)境復(fù)雜及變化迅速時，為適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)各部門努力加強自己的獨特性、專業(yè)性。②規(guī)模擴大，部門更加細化，專業(yè)性更強，增強了部門間多方面的差異化。③部門技術(shù)。每個部門都有自己的工作程序和專業(yè)技能，形成了各自在方式、方法、類型等多方面技術(shù)性質(zhì)上的差別。④目標。企業(yè)為每個部門確定了目標，存在明顯差異。⑤組織結(jié)構(gòu)形式。不同的組織結(jié)構(gòu)決定了其部門之間的關(guān)系，決定了在資源、權(quán)力等方面的分配及相互影響。上述關(guān)聯(lián)因素的綜合轉(zhuǎn)化為多側(cè)面的部門關(guān)系，形成部門沖突的基礎(chǔ)，透視其屬性，可以分析出沖突產(chǎn)生的根源及條件。

2、沖突產(chǎn)生的根源。部門文化差異是部門沖突的根源。不同職能部門不同的專業(yè)性質(zhì)使其形成獨特的價值觀、理念、行為準則、管理風格等，從而形成文化上的差異及經(jīng)營目標的不同，導致相互的對立與沖突。企業(yè)作為一個系統(tǒng)整體，有著統(tǒng)一的價值觀、經(jīng)營理念，同時，各部門會有自己的理念、行為準則，會站在不同的角度考慮問題，會遵循自己的意愿、按照自己的行為方式處理問題，以適應(yīng)其特殊的部門職能、工作環(huán)境與目標。如為IBM提供管理服務(wù)的美國諾爾公司，其所屬兩子公司分別具有行政管理和人力資源管理專長，兩子公司的文化具有明顯的差別。一種是非常自主的、以行為為導向的文化，鼓勵個人主動性、創(chuàng)新。其經(jīng)營理念是有利潤才投資。另一種是結(jié)構(gòu)性文化，不鼓勵個人主動性，其理念是沒有大量的投資不能開展業(yè)務(wù)。當兩大部門面對同一問題時，就有了不同的思考與判斷。例如，一部門的自我評價為：決策快速、員工工作努力、較強的成本意識、注重營銷；另一個部門對此的評價則成為：決策過于隨機、不關(guān)心員工、缺乏投資意識、忽視改進服務(wù)質(zhì)量。

各部門在目標上也存在不一致。迫于市場的壓力，企業(yè)要降低成本、提高質(zhì)量、增加品種等，于是不可避免的各職能部門會確定自己的經(jīng)營目標，同時在實現(xiàn)過程中會相互影響，由此產(chǎn)生各方面沖突。最具代表性的是銷售部門和制造部門。銷售部門：目標——提高顧客滿意度實現(xiàn)途徑：•多品種，滿足多樣化需要；不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，開發(fā)新產(chǎn)品；及時調(diào)整產(chǎn)品品種；低成本、低價格，高質(zhì)量，提高市場份額。制造部門：目標——提高生產(chǎn)效率。實現(xiàn)途徑：•減少產(chǎn)品種類，提高專業(yè)化水平；盡量減少不必要的改進、設(shè)計，以保持生產(chǎn)速度；盡量按原計劃生產(chǎn)，減少波動；或低成本、或高質(zhì)量。

3、跨部門沖突產(chǎn)生的必要條件。企業(yè)本質(zhì)是一個系統(tǒng)，部門之間存在著密切的相互協(xié)作關(guān)系，存在著高度的依賴性。部門間的相互依賴是部門沖突的必要條件。各部門為完成目標彼此需要溝通、協(xié)商、交換，之間存在相互影響及作用，互為依賴。表現(xiàn)為有限資源的分享，信息的交換，工作關(guān)聯(lián)性導致的合作。另一方面，企業(yè)的資源，無論是資金、設(shè)備還是人才都是有限的，為實現(xiàn)目標，各部門會花費時間和精力采取措施保護已有資源或爭奪新的資源，而且希望獨自享有有價值的信息與資源，在業(yè)務(wù)上各部門也具有不同的技術(shù)性、工作流程與計劃。而相互依賴的各方都對另一方具有某種權(quán)力。因此，當互依關(guān)系伴隨認知差異或者目標分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

4、跨部門沖突產(chǎn)生的影響因素。盡管公司運營狀況取決于各部門的合作，企業(yè)績效評估與報酬系統(tǒng)體系主要還是基于部門而建立。源于兩方面，一是分別針對職能部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)，便于衡量。二是部門工作績效與對其的評估與報酬聯(lián)系較為緊密，激勵效果明顯。如果完全將公司目標的實現(xiàn)作為評估部門績效的標準，則拉大勞動與分配的距離，激勵作用減弱。這種評估與報酬系統(tǒng)的弊端是減少溝通，增加沖突。各部門為追求自己的目標與報酬會不顧他人甚至犧牲他人。如公司經(jīng)營狀況好時，銷售部追求銷售額，生產(chǎn)部追求生產(chǎn)效率，對新產(chǎn)品的開發(fā)推廣缺乏熱情甚至抵制。當公司經(jīng)營狀況不佳時，因為相互間的關(guān)聯(lián)性而互相指責，推卸責任。實際上部門業(yè)績都會不同程度地依賴他部門來獲得，如保持長期穩(wěn)定的銷售額增長，還要靠設(shè)計部門不斷開發(fā)新產(chǎn)品。

二、跨部門沖突的適度性

Lawenceh和Lorsch的研究表明，在不確定環(huán)境中，部門之間較高的差別性和整合水平能夠使組織良好地運行。因此保持部門差異、獨立與保持部門協(xié)調(diào)、合作，兩者之間要實現(xiàn)平衡。適度沖突對促進這種相互獨立、相互促進、相互制約的動態(tài)平衡起到積極的作用。

1、跨部門沖突的效應(yīng)。從沖突過程中沖突主體的行為取向看，可以歸結(jié)為以下兩類：其一是主體的目標受挫在一定的程度之內(nèi)時，沖突主體的行為取向一般將傾向于循著使實現(xiàn)目標增加的方向而變化。即表現(xiàn)為增加行為強度，提高行為效率等方面。其二是當沖突主體的目標受挫超過一定的程度之后，即心理期望目標和現(xiàn)實可能實現(xiàn)目標之間存在著較大的差距。一般主體的行為取向或是退出或是降低行為的強度，有的會破壞對方目標實現(xiàn)。上述行為取向都是朝著減弱行為的強度、降低行為的效率等方向。因此部門沖突的結(jié)果會有兩方面，一是會產(chǎn)生消極影響。沖突容易導致各部門將時間和精力用于在沖突中取勝而不是實現(xiàn)組織的目標；偏見增長，人們不能很好地理解雙方在沖突中提出的觀點，群體之間的交往和合作減少，協(xié)調(diào)變得困難。更為嚴重的是，群體之間的沖突往往導致群體凝聚力增加，領(lǐng)導更為獨裁，群體容易陷入群體思維的陷阱，使得群體決策往往不能按照理性的程序進行而產(chǎn)生決策失誤。另一方面，沖突可以刺激組織生存所需要的變革，可以刺激創(chuàng)新和想象力、提高決策質(zhì)量、向舊觀點挑戰(zhàn)、對潛在問題更為警覺，更加準確地理解問題等。

2、跨部門沖突的適度性。70年代至今，對沖突本質(zhì)的認識不斷深化，“認為適度的組織沖突是組織進步的動力”；“企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)刻意維持組織內(nèi)良性沖突的產(chǎn)生，利用沖突的火花點燃進步的火種?！薄耙粋€健康的組織體應(yīng)該有些沖突，才可以使其保持一定的活力和創(chuàng)造力，但過度的沖突即是一種組織自由的浪費，因此沖突管理是提升政治績效的關(guān)鍵要素?！睕_突水平太低，組織革新和變化困難，企業(yè)一潭死水，難于適應(yīng)環(huán)境，其行為受阻。沖突水平過高，將導致各種混亂，危及企業(yè)組織的生存；當組織的沖突水平過高或者過低時，沖突都將起破壞性作用。因此在組織內(nèi)部，適度的沖突是有益的，能激發(fā)組織的活力，而過度的沖突則是有害的，將降低組織的效率。已有的研究成果已經(jīng)證明了適當沖突存在的合理性。(如圖1)

圖1沖突的壓力水平與結(jié)果的關(guān)系

部門沖突的產(chǎn)生需要三個條件：群體的認同、可觀察到的群體差別及挫折。即當群體成員認同于某一群體并且看到其他群體可能會阻礙本群體時，沖突就會發(fā)生。顯然，對群體的高度認同感與歸屬感是群體間沖突的重要條件。這一點會產(chǎn)生消極的作用，同時也正是沖突的積極影響根源。所以適當沖突可以強化部門同一化認識，增強內(nèi)部凝聚力。人們對世界“我們”和“他們”的無意識劃分是普遍的心理機制，這種群體內(nèi)外概念賦予了人們一種屬于某個特殊群體、部門的意識，同時也形成了人們歸屬于一個群體、部門并為其目標而努力的責任感。

沖突是一個企業(yè)活躍、發(fā)展和力量的體現(xiàn)，沖突促進了企業(yè)變革。耗散結(jié)構(gòu)理論認為，非平衡是有序之源,。一個系統(tǒng)要達到動態(tài)有序，就必然要有一個遠離平衡態(tài)的耗散結(jié)構(gòu)。組織沖突為組織系統(tǒng)遠離平衡態(tài)提供了動力；當組織系統(tǒng)處于非平衡態(tài)或遠離平衡態(tài)時，組織沖突又會驅(qū)使組織系統(tǒng)進入高度的有序。在動態(tài)環(huán)境和非均衡條件下，變革和創(chuàng)新能力最重要，協(xié)調(diào)一致能夠提高企業(yè)效率，但是長期的和諧會使系統(tǒng)產(chǎn)生制度剛性，非常適應(yīng)現(xiàn)狀，卻很難適應(yīng)變革，甚至抵制變革。因此企業(yè)應(yīng)利用沖突積極的一面，在內(nèi)部容納互相沖突的結(jié)構(gòu)、程序、文化等，鼓勵不一致和創(chuàng)新，保持創(chuàng)造張力和一定的不和諧。30年代，寶潔公司決定促進公司內(nèi)部品牌之間競爭，設(shè)立“不滿機制”；安迪.格魯夫執(zhí)著地創(chuàng)造并保持一種“建設(shè)性地對抗”和“偏執(zhí)狂”的文化氛圍；可口可樂公司提出“一定程度的緊張和摩擦是激勵人們發(fā)揮最大潛力的必備條件”等理念。從另一個角度來看，部門間的沖突表明企業(yè)各部門在追求創(chuàng)新，有變革意識與積極性，努力尋找新思路、新方法，給企業(yè)帶來了活力，另外雙方不同思想、觀點的交流、沖撞也激發(fā)了創(chuàng)造力。

美國學者布朗對沖突的研究結(jié)果表明，保持適度的沖突水平對組織績效的獲得起積極作用，所以他認為，企業(yè)與其花費大量的精力和時間解決所有不協(xié)調(diào)行為，不如保持適度的沖突水平。

三、保持適度沖突

保持適度沖突即控制沖突過度，并引導其產(chǎn)生有益結(jié)果。部門沖突標志著部門之間、個人之間及企業(yè)系統(tǒng)問題的存在，“沖突如同身體上的病痛一樣，它是組織有了麻煩的癥狀，一個壓制沖突的組織，是剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長的組織。”（LouisRPondy）⑾。長期的沖突提醒管理者企業(yè)作為一個有機體自身已不能修復(fù)，此時對沖突的回避、否定、抑制會掩蓋企業(yè)運行的裂縫與漏洞，在盲目的管理中企業(yè)逐漸失衡直至失去控制。因此沖突管理理想狀態(tài)是允許適度沖突的存在,且努力促進部門合作.

1、沖突的適當釋放。正視沖突的一個行為體現(xiàn)就是營造一個環(huán)境，讓沖突在其中“自由、安全”地產(chǎn)生。壓制沖突的結(jié)果是一片沉默，人們交流減少，更加客氣，平靜的表面覆蓋的是相互的猜疑、抱怨，更加的不信任，從而導致內(nèi)耗增加。如果能將沖突公開化，雙方積極分析其根源，自由表達思想、觀點，會有利于溝通、有利于解決問題、有利于管理協(xié)調(diào)，因為無論何種沖突都包含著有關(guān)部門、個人、企業(yè)等各方面的重要信息。沖突的明朗化并不意味著雙方的決裂，相反充分表明自己的觀點將有利于合作。一個經(jīng)典原則是——組織成員間的親密交往源于雙方對差異的相互理解和贊賞，源于雙方的獨特性而不是共性。或許對于性格或特征鮮明的個人或部門來說，沖突是他們合作的最合理的方式⑿。公開沖突與矛盾也許會破壞原有的友好人際關(guān)系。但是不論保持或破壞人之間的友好關(guān)系都不是管理者處理沖突的根本目的，處理沖突是為了使部門間能充分溝通，相互合作，協(xié)調(diào)運行，完成工作目……標，而不是保持一團和氣。

2、改變沖突雙方觀念和行為.處理沖突的方法有多種，主要是通過改變部門或其成員的行為減少或消除部門沖突。這種方式可能會掩蓋沖突或使部門之間分離。既保持適當沖突又能鼓勵跨部門合作的有效策略是改變沖突雙方行為同時改變其認識、觀念及態(tài)度。如圖2，列出了跨部門沖突管理的策略⒀。

圖2跨部門沖突管理策略

正式的權(quán)力、限定的溝通、整合方法主要是通過改變雙方行為處理沖突，以順利實現(xiàn)部門及組織目標。對話和談判、第三方的顧問、成員輪換、共同的使命和最高目標、團體間的培訓等策略的目的是通過雙方相互的了解而改變其觀念及態(tài)度，從而在保持部門獨特性的同時積極合作。這兩種方式的結(jié)合可以控制沖突水平，使部門在競爭與合作的動態(tài)平衡中運行。