導語：目標管理和平衡計分卡在醫(yī)院績效管理的運用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：分析滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院績效管理方式方法，評價目標管理和平衡計分卡在醫(yī)院績效中的作用。方法：結合滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院績效管理辦法，對該院近5年的發(fā)展指數(shù)進行分析評估。結果：2008-2013年床位數(shù)增長930張，門急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數(shù)增長123%，業(yè)務收入增長305%，平均住院日縮短4.1天。結論：該醫(yī)院綜合運用目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，充分調動了醫(yī)務人員工作積極性，對提升醫(yī)院管理水平、患者滿意度、實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展具有重要意義。

關鍵詞：目標管理;平衡計分卡;績效管理;醫(yī)院

目標管理和平衡計分卡是目前國內醫(yī)療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點，公立醫(yī)院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫(yī)療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院依據(jù)自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫(yī)院內部管理，改善服務流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。

一、目標管理和平衡計分卡兩種績

效考核方法優(yōu)缺點對比1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：充分調動醫(yī)務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務指標短期快速發(fā)展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫(yī)務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結果為導向導致評估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質量；不利于醫(yī)院長遠發(fā)展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面對醫(yī)院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。體現(xiàn)了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點：指標體現(xiàn)過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

二、醫(yī)院績效管理制定原則

滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務人員發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創(chuàng)新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數(shù)、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。主要將醫(yī)院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發(fā)展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務、效率、技術創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅持據(jù)實測算、效率和效益相結合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入?？剖野l(fā)生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫(yī)學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為:手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫(yī)技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫(yī)技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據(jù)實際產(chǎn)生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。

五、指標體系構架分析

目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫(yī)院實際，績效指標篩選分步驟實施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫(yī)療機構通用的工作量、財務、醫(yī)療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創(chuàng)新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數(shù)增長123%，業(yè)務收入增長305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當?shù)赝墑e公立醫(yī)療機構中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級甲等中西醫(yī)結合醫(yī)院等級復審，整體醫(yī)療服務能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機構第1名。2.利于醫(yī)院構建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫(yī)院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務系統(tǒng)（核心業(yè)務、種子業(yè)務和增長業(yè)務）清晰明了；認真開展競爭策略與業(yè)務領域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫(yī)院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。4.內部流程得到優(yōu)化?？冃Ч芾碛绕涫侵笜嗽O置的實時變動性，決定了醫(yī)院管理者要主動根據(jù)醫(yī)院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續(xù)驅動戰(zhàn)略目標的內部運營指標作為監(jiān)控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內部流程。

作者:包善玉 單位:河北省滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院

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