導(dǎo)語：企業(yè)管理模式探究思路7篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

1深入把握企業(yè)項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

在管理學(xué)上，企業(yè)項(xiàng)目管理是重要的組成部分，主要是指在相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)中，管理人員運(yùn)用行業(yè)的專業(yè)知識(shí)和技能，通過有效的方法及工具等，在有限資源、時(shí)間的條件下，實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。其實(shí)，企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)就是一系列相關(guān)目標(biāo)的結(jié)合體，即引導(dǎo)促進(jìn)項(xiàng)目朝著預(yù)期的一系列目標(biāo)發(fā)展，包括項(xiàng)目的策劃、相關(guān)計(jì)劃、項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和如何確保項(xiàng)目朝預(yù)期方向前進(jìn)的相關(guān)活動(dòng)。企業(yè)項(xiàng)目形成全面的管理體系，可以有力地促進(jìn)和保障企業(yè)自身項(xiàng)目的順利實(shí)施。故企業(yè)必須了解項(xiàng)目管理體系具體包含的內(nèi)容與目的，認(rèn)真制定和實(shí)施完善的項(xiàng)目管理體系。在企業(yè)項(xiàng)目管理上，其具體工作是：企業(yè)項(xiàng)目的范圍管理、項(xiàng)目的時(shí)間管理、項(xiàng)目的成本管理、項(xiàng)目的質(zhì)量管理、項(xiàng)目的人力資源管理、項(xiàng)目的溝通管理、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目的采購管理。在很多行業(yè)的企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中有一個(gè)很明顯的特征，就是“一次性”和“獨(dú)特性”。這就使得企業(yè)的項(xiàng)目執(zhí)行效果往往存在很大的不確定性。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)項(xiàng)目的管理過程中，相關(guān)人員運(yùn)用專業(yè)知識(shí)提供項(xiàng)目的管理支持，能減少項(xiàng)目實(shí)施的不確定性，滿足業(yè)主的實(shí)際需求。簡(jiǎn)單的說，企業(yè)項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目在投資、工期和質(zhì)量這三者之間的一個(gè)平衡點(diǎn)，從而使各得其所，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

2企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及管理現(xiàn)況

在我國很多行業(yè)，各企業(yè)都具有其明顯的特殊性，使得企業(yè)的項(xiàng)目與其他行業(yè)的項(xiàng)目有著明顯的區(qū)別。在一些行業(yè)的項(xiàng)目具有一些顯著特點(diǎn)，比如：配套的設(shè)備較多、項(xiàng)目的規(guī)模往往是小且不集中、項(xiàng)目相關(guān)管理單位素質(zhì)參差不齊、工程技術(shù)密集、項(xiàng)目的協(xié)作單位較多、資金密集、對(duì)質(zhì)量安全的要求較高、項(xiàng)目建設(shè)的周期往往較長(zhǎng)等。由于企業(yè)的項(xiàng)目管理具有以上的特點(diǎn)，加之一些企業(yè)所屬行業(yè)在我國是一個(gè)壟斷性的行業(yè)，企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)也具有壟斷性的特征。因此，在當(dāng)下，我國很多建設(shè)企業(yè)往往都是具有“三產(chǎn)”的特征，而企業(yè)項(xiàng)目的監(jiān)理公司也一樣，都具有很強(qiáng)的依附性。這樣的現(xiàn)狀，就導(dǎo)致了企業(yè)項(xiàng)目監(jiān)理公司在項(xiàng)目管理中，往往仍舊沿用傳統(tǒng)的管理方式，不思改革創(chuàng)新，結(jié)果造成項(xiàng)目管理中種種問題的發(fā)生。

3現(xiàn)行的企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

3.1業(yè)主自行管理模式

顧名思義，也就是業(yè)主方自行對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，業(yè)主方自行組建項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目。這種管理模式中，管理機(jī)構(gòu)一般都是在項(xiàng)目產(chǎn)生的時(shí)候組建而在項(xiàng)目完成之后就解散了，往往對(duì)連續(xù)的經(jīng)驗(yàn)積累不足，對(duì)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的種種問題往往不能很好地解決。我國很多企業(yè)長(zhǎng)期以來都是采取這種方式。

3.2監(jiān)理管理模式

所謂的“監(jiān)理管理模式”，就是把項(xiàng)目的管理工作委托給第三方，讓專業(yè)的管理工程師處理相關(guān)事項(xiàng)并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。由于第三方一般都是專業(yè)的工程師，長(zhǎng)期從事項(xiàng)目管理，擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，這種管理模式在一定程度上保證了企業(yè)項(xiàng)目的質(zhì)量與工期。

3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總承包管理模式

這種管理模式簡(jiǎn)單地說，就是承包再分包。即：首先是企業(yè)項(xiàng)目業(yè)主將施工承包給某個(gè)夠資歷的單位，該單位負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工項(xiàng)目，但該單位往往是不直接參與到實(shí)際施工中，進(jìn)而分包給下線一些項(xiàng)目管理單位。

3.4DBB管理模式

該管理模式在當(dāng)今的國際市場(chǎng)上是比較流行的。DBB的管理過程其實(shí)就是“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”，該模式下將企業(yè)項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)和執(zhí)行分離，按順序進(jìn)行操作，一個(gè)階段完成方能進(jìn)入下一個(gè)階段。

3.5CM管理模式

該模式是運(yùn)用快速路徑法，結(jié)合項(xiàng)目執(zhí)行中的項(xiàng)目建設(shè)管理組織。而快速路徑法強(qiáng)調(diào)的是將設(shè)計(jì)工作分為若干部分來完成，完成一個(gè)階段的設(shè)計(jì)即刻就進(jìn)行相應(yīng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的招標(biāo)，招標(biāo)之后就立即進(jìn)行執(zhí)行操作。

3.6PM管理模式

所謂的“PM管理模式”，是指企業(yè)的項(xiàng)目管理單位需按合同，在整體項(xiàng)目的決策階段，針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，分析可行性，統(tǒng)籌規(guī)劃。到了實(shí)施階段，項(xiàng)目管理單位必須對(duì)項(xiàng)目的各方面實(shí)施有效控制，并在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

4企業(yè)項(xiàng)目有效管理模式探析

針對(duì)我國企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀以及現(xiàn)行的企業(yè)項(xiàng)目管理模式的特征與利弊，我國企業(yè)項(xiàng)目管理必須積極改革創(chuàng)新，借鑒外國的先進(jìn)理念和管理模式，切實(shí)提高企業(yè)項(xiàng)目管理的有效性，建立一套有效的企業(yè)項(xiàng)目管理模式。因此，我國企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)模式，淡化各級(jí)、單位、企業(yè)之間的行政隸屬關(guān)系；積極引進(jìn)先進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式以改善傳統(tǒng)的三方管理模式所存在的弊端。引進(jìn)國外新的滾動(dòng)開發(fā)模式，避免“建管合一”方式的不足。同時(shí)，要積極探索，充分發(fā)揮潛力，建立有我國、地區(qū)特色、適合企業(yè)項(xiàng)目管理的有效管理模式，實(shí)現(xiàn)物資與人力的最大效率利用。

(1)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施全過程的管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目的管理單位往往也負(fù)責(zé)了業(yè)務(wù)的主職責(zé)，只是通過監(jiān)理或者相關(guān)咨詢公司管理項(xiàng)目，這些都只是階段性的服務(wù)，缺乏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理的機(jī)構(gòu)。因此，可以采用PM管理模式，使項(xiàng)目管理承包商在項(xiàng)目規(guī)劃階段就介入項(xiàng)目管理，使項(xiàng)目的全過程都有相關(guān)單位負(fù)責(zé)咨詢與管理工作。

(2)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行全要素的管理模式。為此，我國企業(yè)必須引進(jìn)先進(jìn)模式，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全等要素進(jìn)行全面的管理，落實(shí)管理責(zé)任制，保證企業(yè)項(xiàng)目全要素管理模式的實(shí)現(xiàn)。

(3)在企業(yè)項(xiàng)目管理中注重建立有效的激勵(lì)及約束機(jī)制。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，激勵(lì)及約束機(jī)制被忽視，管理過程中激勵(lì)不足，約束不力。為此，我國企業(yè)必須在平等的合同關(guān)系下，通過相關(guān)合同條款對(duì)雙方的權(quán)力及義務(wù)進(jìn)行約束，適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展的需要。

5結(jié)語

項(xiàng)目作為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，一方面是企業(yè)形象展示的窗口，為企業(yè)的發(fā)展造就和培養(yǎng)管理人才；另一方面，企業(yè)項(xiàng)目開展更是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉所在。因此，在當(dāng)下我國企業(yè)必須加強(qiáng)其項(xiàng)目的有效管理，更好地迎接機(jī)遇，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)做好項(xiàng)目的管理工作，不斷建設(shè)精品工程，積極為地區(qū)、國家和社會(huì)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

作者：侯海軍工作單位：廣西柳州市三江縣水利電業(yè)有限公司

第二篇

一、中國企業(yè)橫向整合管理模式的維度構(gòu)建

隨著市場(chǎng)化背景下，中國企業(yè)之間的聯(lián)系變得越來越多，它們之間的聯(lián)系也變得越來越密切，這是因?yàn)椴煌髽I(yè)作為不同的經(jīng)濟(jì)體，有著各自的優(yōu)勢(shì)與特征，它們通過相互之間的聯(lián)系與溝通，可以進(jìn)行優(yōu)勢(shì)的共享與整合。那么，這種橫向整合管理模式，主要是指以一定的管理理論或管理思想作為根本性的指導(dǎo)方針，并結(jié)合企業(yè)管理環(huán)境的具體情境來制定出相應(yīng)的管理制度體系，從而使得企業(yè)的管理變得更為科學(xué)化、系統(tǒng)化，這也是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功的多種管理活動(dòng)和手段的綜合性系統(tǒng)。因此，該管理模式對(duì)于中國企業(yè)來說，具有非常重大的意義與價(jià)值，是一種資源優(yōu)化配置的有效管理模式。那么，該整合管理模式如何來進(jìn)行構(gòu)建呢？具體維度構(gòu)建主要有這么幾個(gè)方面：

（一）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。對(duì)于已經(jīng)采取了橫向整合管理戰(zhàn)略的中國企業(yè)來說，它們的組織結(jié)構(gòu)主要包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容，即分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的選擇，比如說，競(jìng)爭(zhēng)性事業(yè)部結(jié)構(gòu)、合作性事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)等，還有就是總部與各分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的選擇。尤其是在中國的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中國企業(yè)實(shí)施橫向整合性戰(zhàn)略管理的時(shí)候，往往面臨著兩難的選擇，即中國企業(yè)有可能會(huì)遭遇到政府部門的影響而采取母子公司經(jīng)營模式，這樣才會(huì)得到政府的相關(guān)支持與優(yōu)惠。但是，另一方面，企業(yè)如果采取總部－分部制又會(huì)大大增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)有可能選擇中間結(jié)構(gòu)；

（二）權(quán)力機(jī)制的構(gòu)建。中國企業(yè)在進(jìn)行橫向整合管理的過程中，往往會(huì)涉及到權(quán)力的分配問題。換句話說，中國企業(yè)的橫向整合管理模式中有一個(gè)權(quán)力機(jī)制的設(shè)計(jì)問題，它主要涉及到中國企業(yè)權(quán)力在總部和各個(gè)分支機(jī)構(gòu)中的配置情況，中國企業(yè)要選擇的范圍一般包含了高度集權(quán)、高度分權(quán)以及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。在一些學(xué)者看來，企業(yè)的總部如果對(duì)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)占據(jù)著絕對(duì)的權(quán)力機(jī)制優(yōu)勢(shì)，那將使得企業(yè)獲得最大化的集權(quán)控制力。但是，也有部分學(xué)者不認(rèn)可，認(rèn)為這將給企業(yè)管理帶來負(fù)面的影響。這些不同的觀點(diǎn)都使得我們當(dāng)前的企業(yè)在進(jìn)行橫向整合管理時(shí)，面臨著權(quán)力機(jī)制方面的權(quán)衡與選擇問題。中國企業(yè)必須做好這方面的選擇，才能夠真正獲得一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益與范圍經(jīng)濟(jì)效益；

（三）高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。中國企業(yè)在進(jìn)行橫向整合管理模式的構(gòu)建時(shí)，還需要從高管團(tuán)隊(duì)方面入手，要對(duì)其來源和能力進(jìn)行不同方面的參考，他們的高管團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、任期、文化水平和專業(yè)技術(shù)等，都存在一定的異質(zhì)性。那么，應(yīng)該來說，中國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)異質(zhì)性與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績(jī)效之間存在著顯著的相關(guān)關(guān)系。這里主要需要處理的問題是企業(yè)在當(dāng)?shù)氐恼聞?wù)和社會(huì)事務(wù)處理問題，其中一個(gè)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是各分支機(jī)構(gòu)高管團(tuán)隊(duì)的來源和能力，中國企業(yè)必須在進(jìn)行橫向整合管理的時(shí)候，要高度重視高層管理者的專業(yè)能力與關(guān)系能力，并對(duì)高層管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)與激勵(lì)，要注意評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的獨(dú)立性與客觀性，還要選擇好控制機(jī)制，并構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍，從而在一定程度上影響與整合中國企業(yè)的橫向整合管理模式。

二、中國企業(yè)橫向整合管理模式的影響因素分析

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，我國的市場(chǎng)具有了趨同性和多樣性特征，這就使得我國企業(yè)在進(jìn)行橫向整合管理模式選擇的時(shí)候，陷入到了一種兩難的戰(zhàn)略處境。那么，影響中國企業(yè)對(duì)橫向整合管理模式的選擇因素到底有哪些呢？具體闡述如下：

（一）與政策相關(guān)的情境因素。中國企業(yè)當(dāng)前正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，這對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性行為產(chǎn)生了不小的影響。一般來說，這種區(qū)域性制度的影響因素主要包含了三個(gè)方面，即管制性制度影響，規(guī)范性制度影響，認(rèn)知性制度影響等。這些制度因素相關(guān)的情境變量，使得中國企業(yè)在選擇橫向整合管理模式的時(shí)候，應(yīng)該要根據(jù)制度基礎(chǔ)觀的要求來從外部獲得一定的合法性。具體來說，中國企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵守符合地方政府要求的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)政策，而地方政府則應(yīng)該加大對(duì)于這些企業(yè)的發(fā)展力度與支持力度，并對(duì)一些相關(guān)企業(yè)提供相關(guān)的鼓勵(lì)政策與優(yōu)惠政策。中國企業(yè)在發(fā)展過程中，就應(yīng)該考慮到自己的橫向整合管理模式是否能夠得到地方政府的優(yōu)惠政策眷顧。此外，中國企業(yè)還會(huì)面臨區(qū)域市場(chǎng)的制度差異問題，這是由于我國市場(chǎng)體制下的市場(chǎng)分割性決定的，它構(gòu)成了對(duì)于中國企業(yè)進(jìn)行橫向整合管理戰(zhàn)略的有效實(shí)施的人為障礙。那么，中國企業(yè)就應(yīng)該盡快調(diào)整在各個(gè)區(qū)域的經(jīng)營管理模式，否則，將大大影響到市場(chǎng)的進(jìn)入成本；

（二）與資源相關(guān)的情境因素。中國企業(yè)可以針對(duì)區(qū)域性制度的差異問題來采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施與方式。中國企業(yè)可以默認(rèn)或屈從區(qū)域制度環(huán)境，這樣的情況下，中國企業(yè)將大大提升自己的合法性，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供良好的外部環(huán)境與條件。但是，如果有意識(shí)的改變相關(guān)制度環(huán)境，也有可能會(huì)獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，中國企業(yè)就應(yīng)該基于類似的制度環(huán)境，把具有差異性與獨(dú)特性的橫向整合管理模式從企業(yè)自身的資源能力出發(fā)，并以此作為基礎(chǔ)來選擇能夠反映出企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理模式，這樣的話，中國企業(yè)才有可能會(huì)改變傳統(tǒng)的管理模式，并改進(jìn)橫向整合管理模式的效果。在當(dāng)前雙重性市場(chǎng)條件下，能夠真正影響我國企業(yè)橫向整合管理模式的企業(yè)特征主要有這么幾個(gè)方面，即企業(yè)的管理傳統(tǒng)、企業(yè)的制度地位以及企業(yè)自身的資源能力。就企業(yè)的管理傳統(tǒng)來說，它是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的價(jià)值觀與行為模式，它對(duì)于橫向整合管理模式選擇的影響主要表現(xiàn)為：企業(yè)原有的管理傳統(tǒng)將影響到橫向整合戰(zhàn)略模式的選擇，總部所在區(qū)域與分支機(jī)構(gòu)所在區(qū)域的制度距離，企業(yè)橫向整合戰(zhàn)略的路徑。此外，企業(yè)的制度地位與自身的資源能力也與實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略模式的企業(yè)有著不可分割的密切的聯(lián)系。

三、中國企業(yè)橫向整合管理模式的理論模型及注意點(diǎn)

中國企業(yè)所要實(shí)施的戰(zhàn)略管理模式，是企業(yè)戰(zhàn)略制定必須慎重考慮的重要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所要求的重要方式和手段。然而，當(dāng)前的企業(yè)管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的錯(cuò)位或兩者之間的不匹配是不容忽視的事實(shí)。為了取得較好的構(gòu)建成效，中國企業(yè)應(yīng)該針對(duì)橫向整合戰(zhàn)略與其管理模式之間的不匹配問題，做出即時(shí)響應(yīng)性調(diào)整，并面對(duì)雙重性市場(chǎng)條件來做出適當(dāng)?shù)募磿r(shí)響應(yīng)性調(diào)整，還要基于自身的資源基礎(chǔ)來提高橫向整合管理模式與其戰(zhàn)略之間的匹配性程度。那么，中國企業(yè)在具體實(shí)施橫向整合管理模式的時(shí)候，應(yīng)該從組織結(jié)構(gòu)方面來重點(diǎn)分析其構(gòu)建問題與注意點(diǎn)。首先，我們應(yīng)該關(guān)注分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的確定和選擇，主要包含了競(jìng)爭(zhēng)性事業(yè)部結(jié)構(gòu)、合作性事業(yè)部結(jié)構(gòu)以及矩陣結(jié)構(gòu)等的選擇，還要做好總部與各分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的選擇，尤其是母子公司結(jié)構(gòu)、總部－分部結(jié)構(gòu)或者中間結(jié)構(gòu)的選擇。此外，中國企業(yè)還應(yīng)該面對(duì)著日益復(fù)雜化的制度環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境，在實(shí)施橫向整合管理戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)該盡可能的找到迎合地方政府運(yùn)營模式與符合行業(yè)特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)模式的契合點(diǎn)，盡可能的選擇中間結(jié)構(gòu)，做好權(quán)力機(jī)制的設(shè)置問題，比如說，設(shè)計(jì)好整合權(quán)力機(jī)制，這將涉及到企業(yè)權(quán)力在總部和各分支機(jī)構(gòu)之間的配置問題，讓企業(yè)可以在集權(quán)與分權(quán)之間采取不同程度的分權(quán)或者集權(quán)機(jī)制。中國企業(yè)還應(yīng)該重點(diǎn)做好高管團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)建設(shè)工作，這是因?yàn)槠髽I(yè)的高管團(tuán)隊(duì)來源與能力，將在很大程度上和企業(yè)績(jī)效之間存在著顯著的相關(guān)關(guān)系。企業(yè)如果加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，就等同于支持管理模式執(zhí)行，分支機(jī)構(gòu)的高層管理者可以完全由總部派出，也可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行選拔，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高層管理者的評(píng)價(jià)與激勵(lì)，從獨(dú)立性角度出發(fā)，在管理模式的選擇上可以在完全獨(dú)立到完全不獨(dú)立之間選擇，并注意到企業(yè)的橫向整合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升，是一個(gè)較為系統(tǒng)化的工程，企業(yè)應(yīng)該在中國市場(chǎng)上要注重對(duì)于市場(chǎng)分割問題的把控力度，要讓企業(yè)在相應(yīng)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵循一定的市場(chǎng)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)橫向整合的一般規(guī)律和特性，為中國企業(yè)有效實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而為中國企業(yè)提升國際競(jìng)爭(zhēng)力提供相應(yīng)的理論方面的參考和支持。尤其是在當(dāng)前我國正處于關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型時(shí)期，我國企業(yè)橫向整合管理模式的實(shí)施過程，更應(yīng)該充分考慮到制度因素、市場(chǎng)特征，真正以制度理論和資源基礎(chǔ)理論為研究視角，研究出適合中國企業(yè)橫向整合管理模式構(gòu)建與發(fā)展的有效路徑。

四、結(jié)論

綜上，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，市場(chǎng)化程度日益提高，也不斷加深。這就意味著我國企業(yè)面臨著新的市場(chǎng)環(huán)境與政治因素，我國企業(yè)必須整合有限的市場(chǎng)資源，優(yōu)化配置這些市場(chǎng)資源，從而盡可能的實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)匹配的動(dòng)態(tài)平衡。當(dāng)然在當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，中國企業(yè)應(yīng)該做好兩難的選擇，盡可能的采取中間模式，利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)格遵循區(qū)域制度因素等，并充分尊重企業(yè)的管理傳統(tǒng)，從而讓企業(yè)能夠構(gòu)建一套中國特殊國情下順利運(yùn)行的橫向整合管理戰(zhàn)略模式。

作者：陳素琴工作單位：重慶涪陵廣播電視大學(xué)

第三篇

一、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的發(fā)展歷程

我國由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,多年來一直沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式,無論企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),國家負(fù)責(zé)統(tǒng)籌經(jīng)營結(jié)果。在這種傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理模式的束縛下,很少有企業(yè)具有積極向前的熱情。當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始在我國扎根之后,這種傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式所帶來的弊端更加嚴(yán)重。最近一段時(shí)間,隨著全球化經(jīng)濟(jì)的日益嚴(yán)重,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)加大,企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式已經(jīng)開始向集約型轉(zhuǎn)變,過去的粗放型已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的具體需要。在這樣的背景之下,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理作用更加明顯。企業(yè)在現(xiàn)階段該如何轉(zhuǎn)變過去的經(jīng)濟(jì)管理觀念、如何探尋新的經(jīng)濟(jì)管理方法、如何構(gòu)建現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)管理模式,提高自身經(jīng)濟(jì)管理水平是當(dāng)前企業(yè)的迫切任務(wù)。

二、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的現(xiàn)狀

(一)管理制度不健全

目前很多企業(yè)并沒有從思想上重視經(jīng)濟(jì)管理制度,盡管有部分企業(yè)制定了經(jīng)濟(jì)管理制度,也往往存在和很多的漏洞,不是內(nèi)容不細(xì)致、可控性差,就是不能將制度具體落到實(shí)處,沒有真正地貫徹落實(shí)好管理工作。由于無人監(jiān)管、無人執(zhí)行的問題長(zhǎng)期未能得到解決,因此經(jīng)濟(jì)管理的效能發(fā)揮大打折扣。

(二)人力資源存在的問題多

目前,一些企業(yè)人力資源的人員素質(zhì)較低,再加上缺乏一定的鼓勵(lì)制度,導(dǎo)致了人力資源部門的動(dòng)蕩比較大,主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:一是人員的流動(dòng)頻繁,一些繁瑣的工作無法順利地開展,影響到企業(yè)工作的進(jìn)度。二是由于企業(yè)并沒有設(shè)立相關(guān)的鼓勵(lì)制度,企業(yè)的員工得不到更好的鼓勵(lì),大大降低了他們工作的積極性。三是一些人力資源部門的員工缺乏素質(zhì),再加上沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)工作,這些員工的工作能力和道德水平都比較低下,嚴(yán)重的影響了企業(yè)的形象。

(三)組織部門靈活性較差

很多企業(yè)的組織部門缺乏靈活性,不能夠在市場(chǎng)和社會(huì)需求的變動(dòng)下做出及時(shí)的調(diào)整。作為企業(yè)的管理者來說,可能會(huì)忽視這一點(diǎn),這就使得組織部門的很多問題都暴露出來,阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(四)粗放型的經(jīng)濟(jì)管理模式

我國當(dāng)前很多企業(yè)還沒有向集約型的方向轉(zhuǎn)變,粗放型的經(jīng)濟(jì)管理模式仍然是一種普遍現(xiàn)象。在這種落后管理模式的影響下,企業(yè)只有依靠增加投資或者擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等方式來獲得利潤(rùn),可是這非常不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,時(shí)間長(zhǎng)了,企業(yè)就會(huì)失掉競(jìng)爭(zhēng)力,甚至難以在市場(chǎng)生存。

三、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的新舉措

(一)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的建立

通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的建立,可以形成良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理組織結(jié)構(gòu),在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理過程中可以進(jìn)行良好的人員配置,通過對(duì)經(jīng)濟(jì)管理人員的合理配置,來做好企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作。在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中,企業(yè)的高層管理人員是整個(gè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的指揮者,高層管理人員的管理能力直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。因此,在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系建立過程中,需要加強(qiáng)對(duì)高層管理人員經(jīng)濟(jì)管理能力的提高。企業(yè)的高層管理人員需要對(duì)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)法規(guī)進(jìn)行透徹的研究,方便企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度的建立;同時(shí),高層管理者還需要做好對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的組織工作,對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)做好整體的規(guī)劃,做好對(duì)下級(jí)管理人員經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的分配工作,通過對(duì)下級(jí)管理人員在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中執(zhí)行力的監(jiān)督,從而保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理機(jī)制的有效運(yùn)行,促使企業(yè)建立良好經(jīng)濟(jì)管理體系。

(二)不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源

一個(gè)企業(yè)僅僅有科學(xué)的管理制度是不夠的,還需要有優(yōu)秀的管理者和優(yōu)秀的員工,企業(yè)的最終競(jìng)爭(zhēng)力,畢竟是體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上,這時(shí),如何優(yōu)化企業(yè)人力資源,如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工這一工作就突顯出來。要提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,管理者就必須要重視企業(yè)人力資源的管理。關(guān)于人力資源的管理和優(yōu)化配置,主要包括一下幾個(gè)方面:第一,人力資源的優(yōu)化配置工作一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。盡量避免人力資源的浪費(fèi),導(dǎo)致優(yōu)秀員工外流的結(jié)果。企業(yè)要本著以人為本的和諧管理理念,人盡其才,充分發(fā)揮每位員工的才能,給員工一個(gè)充分展示自己的舞臺(tái),讓員工有“我愛我家”的集體主義觀念,同時(shí)要盡可能地最大限度地增加員工收入和福利待遇,讓員工充分看到自己在企業(yè)中的自我價(jià)值。第二,對(duì)于企業(yè)的員工要給予充分的機(jī)會(huì),不斷通過相關(guān)的培訓(xùn)和教育工作,提高企業(yè)員工的專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)。通過不斷地學(xué)習(xí),讓他們的技能不斷提升。做好教育培訓(xùn)工作,以提高實(shí)際操作技能水平為重點(diǎn),加快崗位技能人才隊(duì)伍建設(shè),為培養(yǎng)技能崗位人才開辟成才通道。最終建立健全相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制。

(三)做好企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的規(guī)劃

通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的合理規(guī)劃,可以為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供良好的規(guī)范和依據(jù),推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化進(jìn)程。在企業(yè)的經(jīng)營過程中,經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的規(guī)劃需要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)未來的發(fā)展方向來進(jìn)行,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的規(guī)劃時(shí),需要做好對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)規(guī)劃的準(zhǔn)備工作,對(duì)規(guī)劃所需要的資料進(jìn)行有效的搜集,做好對(duì)企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃的記錄,對(duì)規(guī)劃過程進(jìn)行合理的監(jiān)督,目標(biāo)規(guī)劃制定之后還需要進(jìn)行一定的審核工作,確定目標(biāo)規(guī)。

(四)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理體系評(píng)審

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系是企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理的模式與方法。為了使經(jīng)濟(jì)管理體系能夠保持有效實(shí)施,檢驗(yàn)管理效果,就需要經(jīng)濟(jì)企業(yè)的最高管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行周期性評(píng)審。評(píng)審的內(nèi)容應(yīng)該涵蓋目標(biāo)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、研究開發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)、財(cái)務(wù)收支系統(tǒng)等等,對(duì)經(jīng)濟(jì)管理體系的改進(jìn)工作進(jìn)行科學(xué)控制。在進(jìn)行評(píng)審工作時(shí),要克服片面性和短期性,而要對(duì)企業(yè)的各個(gè)組成部分進(jìn)行通盤考慮,以實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

(五)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的持續(xù)改進(jìn)

要使企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的作用得到更充分的發(fā)揮,就要做到企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的持續(xù)改進(jìn)工作,消除對(duì)工作過程、監(jiān)視測(cè)量和內(nèi)部審核中出現(xiàn)的不利因素,這是對(duì)整體的調(diào)整。對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的一些不良管理行為需要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理,需要對(duì)時(shí)間、原因進(jìn)行查明,并采取一定的解決措施,防止事件影響擴(kuò)大。為了避免以后類似事件的發(fā)生,需要在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中建立一定的預(yù)防機(jī)制,通過預(yù)防措施來減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中一些不良經(jīng)濟(jì)行為的發(fā)生,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理健康、可持續(xù)發(fā)展,真正確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式向規(guī)范化方向發(fā)展。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理是企業(yè)管理活動(dòng)中的重要環(huán)節(jié),通過有效的經(jīng)濟(jì)管理工作,才能確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中,需要促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式向規(guī)范化方向發(fā)展,建立良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理水平的提高,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的健康發(fā)展。

作者：劉俊花工作單位：鄭州煤炭工業(yè)(集團(tuán))振興二礦有限公司

第四篇

一、國際“油公司”管理模式的主要特征

國際“油公司”管理模式的主要特征體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人才管理等方面。當(dāng)前國際石油公司組織結(jié)構(gòu)多為“矩陣制結(jié)構(gòu)”，它以橫向與縱向管理關(guān)系相結(jié)合為特點(diǎn)。它是在“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展形成的，在縱向上根據(jù)業(yè)務(wù)類型和范圍設(shè)置事業(yè)部，在橫向上根據(jù)地域設(shè)置地區(qū)公司，強(qiáng)化對(duì)子公司的監(jiān)管，通過縱向和橫向的結(jié)合從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的緊密結(jié)合。在財(cái)務(wù)管理上，企業(yè)規(guī)模巨大的石油公司要求以完善和高校的財(cái)務(wù)管理保證企業(yè)的整體高效運(yùn)行，國際石油公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)從垂直結(jié)構(gòu)上來看必須簡(jiǎn)潔明確，各部門和職責(zé)明晰，集團(tuán)總公司是第一層次；業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司是第二層次，直接對(duì)總公司負(fù)責(zé)；經(jīng)營性子公司是第三層次，是公司利潤(rùn)的重要來源；一線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)是財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)中的第四層次，直接從事生產(chǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，由董事會(huì)、管理層和部門主管與風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)、公司業(yè)務(wù)和各部門的日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控層層把關(guān)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別評(píng)估，并通過經(jīng)營方案化解風(fēng)險(xiǎn)。在人才管理上，石油公司注重發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性，重視人才的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn)，注重人才保障梯隊(duì)的戰(zhàn)略性，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)。

二、對(duì)我國“油公司”管理模式的啟示

從國際“油公司”的管理模式中，我們要努力學(xué)習(xí)其進(jìn)步之處，結(jié)合我國“油公司”的實(shí)際，努力創(chuàng)建符合我國國情的管理模式。大力推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步激發(fā)油田板塊發(fā)展活力。體制建設(shè)中要按照以“扁平化架構(gòu)、科學(xué)化決策、市場(chǎng)化運(yùn)行、專業(yè)化管理、社會(huì)化服務(wù)、效益化考核”為核心內(nèi)涵、與國際一流油公司接軌的目標(biāo)，堅(jiān)持提高效益、突出主業(yè)、精干高效、職責(zé)明晰的原則，努力提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。一是實(shí)現(xiàn)公司管理體制的扁平化?！坝凸尽睉?yīng)當(dāng)全面提升油藏開發(fā)效率，公司的項(xiàng)目經(jīng)理部按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行整合,壓扁管理層次,減少管理環(huán)節(jié)。勝利油田要擴(kuò)大壓扁管理層試點(diǎn)范圍，比例達(dá)到50%以上。河南、江漢和江蘇油田今年底要完成全部采油廠壓扁管理層改造。中原、華北、西南、華東和東北分公司要進(jìn)一步規(guī)范“廠-管理區(qū)”體制。二是落實(shí)兩級(jí)油公司機(jī)關(guān)建設(shè)工作。油田事業(yè)部按照集團(tuán)公司做實(shí)事業(yè)部方案的職責(zé)定位，健全內(nèi)部機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化決策、經(jīng)營、管控、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能，全力建設(shè)經(jīng)營管理型機(jī)關(guān)。各油氣田分公司要以精干高效、業(yè)務(wù)流和信息流順暢、部門數(shù)量與產(chǎn)量規(guī)模和管理幅度相適應(yīng)的原則，優(yōu)化整合機(jī)關(guān)部門處室，總體保持名稱統(tǒng)一、職責(zé)統(tǒng)一、上下對(duì)應(yīng)。條件成熟的單位要加快組建勘探、開發(fā)、工程技術(shù)支持、生產(chǎn)運(yùn)行等業(yè)務(wù)管理中心，做到責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、管控有力。三是要健全“油公司”專業(yè)化管理和市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制。在專業(yè)化管理上，各油氣田分公司要推進(jìn)分公司層面專業(yè)化服務(wù)和管理隊(duì)伍建設(shè)，條件尚未成熟的要著力做好采油氣廠內(nèi)專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)。在市場(chǎng)化運(yùn)行上，要進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)準(zhǔn)入、招投標(biāo)和工程監(jiān)督管理。東部老油田企業(yè)要加快市場(chǎng)化進(jìn)程，與石油工程分公司形成管理規(guī)范、運(yùn)行高效、合作共贏的甲乙方關(guān)系。西北、東北、四川和內(nèi)蒙“四大工區(qū)”要實(shí)現(xiàn)石油工程項(xiàng)目招投標(biāo)全覆蓋。人力資源富余的油田企業(yè)要探索成立專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，積極服務(wù)油田板塊主要上產(chǎn)區(qū)。四是加強(qiáng)公司考核機(jī)制建設(shè)。公司考核工作必須堅(jiān)持準(zhǔn)確、公平、公正原則，健全考核機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一考核尺度，樹立客觀、公正、對(duì)事不對(duì)人的考評(píng)觀念。在考核過程中要堅(jiān)持日?？己撕投ㄆ诳己讼嘟Y(jié)合，不斷探索新的考核方式。考核工作要逐步向網(wǎng)上考核發(fā)展，以提高考核效率，降低考核成本，并防止被考核者弄虛作假。在考核的同時(shí)要注重激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，重視員工才能發(fā)揮，尊重員工“經(jīng)濟(jì)人”地位，滿足其物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的需要。此外，“油公司”管理模式的建立和發(fā)展中，公司應(yīng)當(dāng)逐步建立依法治企的體系，在與外部公司簽訂合同的過程中應(yīng)當(dāng)盡量細(xì)化合同條款，明確各方的權(quán)力義務(wù)，善于利用法律武器維護(hù)自身權(quán)益，監(jiān)管部門要實(shí)時(shí)關(guān)注合同履行過程出現(xiàn)的問題并及時(shí)提出解決措施，注重對(duì)合同執(zhí)行的結(jié)果評(píng)價(jià)，切實(shí)提高公司管理模式的效果。

作者：張耀工作單位：中國石油化工股份有限公司華北分公司

第五篇

一、研究背景

當(dāng)前，施工企業(yè)普遍對(duì)項(xiàng)目部施行承包制，因此，本文旨在探析項(xiàng)目承包制下施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理的模式，并結(jié)合相關(guān)案例進(jìn)行分析。下文中，若非特別指明，三級(jí)子公司簡(jiǎn)稱為公司。

二、施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理現(xiàn)狀

三級(jí)子公司是施工企業(yè)直接控制項(xiàng)目部的管理層級(jí)，其面臨的資金管理問題在施工企業(yè)中最具代表性。隨著國家基本建設(shè)規(guī)模的急速擴(kuò)大和房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也迅速擴(kuò)張，其三級(jí)子公司的產(chǎn)值往往達(dá)到數(shù)億至數(shù)十億，下轄的項(xiàng)目部和下屬單位有的多達(dá)數(shù)十個(gè)。因此，施工企業(yè)存在的資金管理問題，都集中、尖銳地反映在三級(jí)子公司這一層級(jí)。通常，三級(jí)子公司具有獨(dú)立的法人資格，而其管轄的項(xiàng)目部雖無法人資格，卻有獨(dú)立的銀行賬戶，可以直接對(duì)外進(jìn)行收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償，這就使公司與項(xiàng)目部之間在項(xiàng)目建設(shè)和資金運(yùn)作等方面存在一定程度的信息不對(duì)稱，從而引發(fā)項(xiàng)目部的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，加大公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。公司下轄項(xiàng)目部量多面廣，巨額資金分散在各項(xiàng)目部在各當(dāng)?shù)劂y行的賬戶上，大量資金滯留在施工當(dāng)?shù)?，?dǎo)致公司資金數(shù)量龐大卻難以維持大量的經(jīng)常性存款，更缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的使用能力，資金使用效率低。隨著公司經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，盡管產(chǎn)值越做越大，但資金短缺問題卻愈發(fā)凸顯。因此，公司只能通過銀行進(jìn)行融資活動(dòng)，從而帶來了巨大的財(cái)務(wù)成本支出。令人憂慮的是，雖然公司面臨嚴(yán)重的資金短缺問題，但管理的項(xiàng)目部卻時(shí)常有將閑置資金進(jìn)行挪用及違規(guī)投資的情況發(fā)生。由于項(xiàng)目部不具有法人資格，其所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)只能由公司法人承擔(dān)，形成資金在項(xiàng)目部分散，風(fēng)險(xiǎn)卻向公司集中的現(xiàn)象?？傮w上看，中國的施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的管理還處于一種粗放狀態(tài)，在三級(jí)子公司則尤為明顯。盡管對(duì)資金集中管理需求迫切，但公司層面行之有效的資金集中管理模式或制度設(shè)計(jì)依然難覓蹤跡。資金集中管理責(zé)任不落實(shí)，管理體系不健全，措施執(zhí)行不到位，成為常態(tài)。雖然施工企業(yè)集團(tuán)公司層面的資金集中管理模式建設(shè)已探索多年，有的甚至已形成了比較成熟的管理制度，相關(guān)的學(xué)術(shù)研究成果也頗多，但由于三級(jí)子公司的特殊性(如管理權(quán)限的設(shè)定、國家政策的限制等)，許多集團(tuán)公司運(yùn)用自如的資金集中管理模式卻無法移植于三級(jí)子公司。對(duì)三級(jí)子公司資金集中管理模式的探尋依然任重道遠(yuǎn)。

三、施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式探尋

(一)資金集中管理原理

雖然集團(tuán)公司層面的資金集中管理模式不能簡(jiǎn)單復(fù)制在三級(jí)子公司，但其蘊(yùn)含的基本原理和成功做法，對(duì)探尋科學(xué)的施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式有重要的借鑒意義。資金集中管理就是在充分控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，運(yùn)用資金池的原理，統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金，降低資金成本。一般來說，資金集中管理立足于企業(yè)資金管理部門開展，基本模式是通過企業(yè)財(cái)務(wù)部門實(shí)施，企業(yè)余缺的資金全部集中在總部資金管理部門，由其統(tǒng)一調(diào)配。資金集中管理有利于企業(yè)提升現(xiàn)金調(diào)控和內(nèi)部控制能力，提高資金管理和運(yùn)動(dòng)安全性，也有利于形成內(nèi)部現(xiàn)金融通市場(chǎng)，通過企業(yè)內(nèi)部各成員單位金融業(yè)務(wù)的歸集和整合，輔之以專業(yè)化的運(yùn)作、專門化的管理，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，改善資金的流動(dòng)性，從而提高資金的效率性和效益性。

(二)國內(nèi)外現(xiàn)有企業(yè)資金集中管理模式分析

國外跨國公司實(shí)施資金集中管理與控制的常見手段主要有三種:(1)內(nèi)部結(jié)算。適用于有大量?jī)?nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)，內(nèi)部結(jié)算或交易凈額用來定期(按月進(jìn)行)抵沖成員公司間的應(yīng)收和應(yīng)付賬款，使成員公司對(duì)外支付凈額最小化。(2)現(xiàn)金余額集中。成員公司銀行賬戶按日自動(dòng)清零，存入集團(tuán)總部資金管理中心總賬戶中，成員公司的收入和支出賬戶余額為零。(3)賬戶余額集中。賬戶余額集中是為計(jì)算凈頭寸利息，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷，不進(jìn)行現(xiàn)金余額實(shí)物轉(zhuǎn)移［10］。在國內(nèi)，企業(yè)的資金集中管理模式也經(jīng)歷了一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過程。最初的資金集中管理模式是通過統(tǒng)收統(tǒng)支或者撥付備用金的模式進(jìn)行。隨著資金集中管理水平提高，資金集中管理通過總公司內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)施。內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)一步發(fā)展為內(nèi)部銀行。全國性或國際化的大公司一般會(huì)發(fā)展到利用統(tǒng)一商業(yè)銀行開展集中結(jié)算。有條件的企業(yè)通過成立財(cái)務(wù)公司(稱為財(cái)務(wù)公司模式)實(shí)施，兼有內(nèi)部結(jié)算中心的低成本及商業(yè)銀行便捷的特點(diǎn)［4］。

1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式

企業(yè)的資金收付活動(dòng)都集中于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，子公司不單獨(dú)開立賬號(hào)，資金支出均須通過財(cái)務(wù)部門，資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中公司總部。該模式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動(dòng)子公司開源節(jié)流的積極性，降低其經(jīng)營靈活性，以致影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)效率。

2．撥付備用金模式

企業(yè)按期撥給子公司一定數(shù)額資金備其使用，子公司發(fā)生資金支出后，持相關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷并補(bǔ)足備用金，通常適用于經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式比較，其特點(diǎn)是一方面子公司有一定資金運(yùn)營權(quán)，可以提高其積極性;另一方面子公司在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出控制標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，有利于資金的內(nèi)部控制。

3．內(nèi)部銀行

企業(yè)建立具有銀行管理體制的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，成員公司必須在內(nèi)部銀行設(shè)立賬戶，遵照統(tǒng)一的結(jié)算制度進(jìn)行日常資金結(jié)算與往來核算;內(nèi)部銀行實(shí)行銀行化管理，對(duì)成員公司統(tǒng)一發(fā)放貸款，對(duì)外統(tǒng)一籌措資金，并對(duì)企業(yè)資金統(tǒng)一監(jiān)控。內(nèi)部銀行是企業(yè)的結(jié)算中心、貸款中心、監(jiān)管中心。成員公司具有較獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，可根據(jù)需要向內(nèi)部銀行貸款，但不能直接向外部借款，內(nèi)部資金實(shí)行存貸分戶，有償使用。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán)，而對(duì)具有二級(jí)法人結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)集團(tuán)在法律上沒有可操作性。

4．結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式下的資金集中管理通過總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行操作，利用電子銀行系統(tǒng)來承擔(dān)結(jié)算中心的職能。結(jié)算中心模式并不是將分公司的全部資金集中到資金總庫，而是資金融通、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，分公司仍然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

5．財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是獨(dú)立核算的企業(yè)法人，在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部。財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括籌資、融資、投資和信息服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人，在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求，一般的施工企業(yè)很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從管理權(quán)限和經(jīng)營規(guī)?？?，施工企業(yè)三級(jí)子公司不具備設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的資格。從經(jīng)營特點(diǎn)看，統(tǒng)收統(tǒng)支模式不利于調(diào)動(dòng)公司下轄項(xiàng)目部的積極性，也無助于提高公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。撥付備用金模式和結(jié)算中心模式最契合公司+項(xiàng)目部的管理情形，但要求公司有很強(qiáng)的預(yù)算管理能力，否則容易導(dǎo)致項(xiàng)目部因極力爭(zhēng)取從公司獲得更多資金而對(duì)把項(xiàng)目部富余資金上繳公司管理并不熱衷的狀況，最終使公司資金集中管理流于形式。由上文分析可知，現(xiàn)行的企業(yè)資金集中管理模式無法直接用于施工企業(yè)三級(jí)子公司的資金集中管理，必須探索一個(gè)適應(yīng)于三級(jí)子公司管理權(quán)限和經(jīng)營特點(diǎn)的新模式。

(三)項(xiàng)目承包制下的施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式

1．施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式成功的影響因素

三級(jí)子公司最核心的管理任務(wù)和最艱巨的管理難題，是有效管控下轄的多個(gè)項(xiàng)目部，既能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的經(jīng)營積極性，又能有效控制其可能帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)成功的資金集中管理模式，必須有助于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，好的資金集中管理模式并不能獨(dú)立生效，其作用的發(fā)揮還取決于公司的管理理念、戰(zhàn)略和制度，取決于公司經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境。相關(guān)研究表明，影響資金集中管理成功的因素(從大到小)包括制度推行力度、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員素質(zhì)、資金集中程度、軟件平臺(tái)管理和銀行關(guān)系管理［11］。從影響資金集中管理最重要的制度和組織結(jié)構(gòu)因素看，一方面，公司下轄的項(xiàng)目部通常量大面廣，很難實(shí)行集中統(tǒng)一的高度集權(quán)管理;另一方面，公司與項(xiàng)目部之間沒有其他管理層次，組織結(jié)構(gòu)扁平化，為分權(quán)管理提供了條件。項(xiàng)目部承包制能夠在集權(quán)與分權(quán)間實(shí)現(xiàn)較好的平衡，既能保證公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行有效的控制，又能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部經(jīng)營的積極性、主動(dòng)性，是公司提高經(jīng)營效益、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目部管理的一種制度選擇。部分施工企業(yè)三級(jí)子公司正在探索在項(xiàng)目部推行承包制，即在項(xiàng)目部實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)承包考核，建立項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效考核責(zé)任制，考核指標(biāo)為責(zé)任成本或目標(biāo)利潤(rùn)，將項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子任期考核與經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)晉升緊密聯(lián)系，將年度預(yù)期考核和終期考核相結(jié)合。項(xiàng)目班子和全體項(xiàng)目部員工按照一定比例繳納風(fēng)險(xiǎn)金，并與公司簽訂責(zé)任成本合同，工程完工后，按照繳納的風(fēng)險(xiǎn)金進(jìn)行總清算。通過建立和完善激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步加大考核兌現(xiàn)力度，引導(dǎo)項(xiàng)目部干部員工自覺搞好項(xiàng)目管理，努力提高項(xiàng)目管理水平，最大限度地降低項(xiàng)目成本，提高績(jī)效。一方面，承包制的實(shí)施強(qiáng)化了項(xiàng)目部經(jīng)營人員的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使其責(zé)、權(quán)、利進(jìn)一步統(tǒng)一，有利于提高項(xiàng)目部的經(jīng)營管理水平，提高業(yè)績(jī);但另一方面，承包制使項(xiàng)目部經(jīng)營人員的利益聚焦進(jìn)一步凸顯和固化于項(xiàng)目部層面，對(duì)公司整體經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)注有所減弱，體現(xiàn)在資金管理方面，就是項(xiàng)目部更希望從公司獲取資金，而不愿意向公司上繳資金，導(dǎo)致公司的資金集中管理更加困難。因此，需要在項(xiàng)目承包制的具體設(shè)計(jì)中融入資金集中管理制度，建立和強(qiáng)化相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制。從組織設(shè)計(jì)和人員素質(zhì)因素看，三級(jí)子公司的財(cái)務(wù)部門原本就肩負(fù)資金管理職責(zé)，只需授予其更明確的資金管理權(quán)限，而無需設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。在人員素質(zhì)方面，通過強(qiáng)化財(cái)金管理職業(yè)資格和技能，當(dāng)可勝任資金集中管理工作。從軟件平臺(tái)看，一方面，大型施工企業(yè)多已能熟練運(yùn)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng);另一方面，銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)已得到普及，二者的結(jié)合為三級(jí)子公司資金集中管理提供了便利的軟件系統(tǒng)支撐。三級(jí)子公司并不需要很復(fù)雜、高級(jí)的資金管理軟件系統(tǒng)，結(jié)合銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，在資金集中管理流程中設(shè)置必要的審核環(huán)節(jié)，就可以很方便地對(duì)項(xiàng)目部的資金賬戶進(jìn)行有效監(jiān)控。

2．施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式構(gòu)想

綜合考慮各項(xiàng)影響因素，緊密結(jié)合項(xiàng)目承包制的推行和完善，能夠建立行之有效的施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式，其主要內(nèi)容包括:通過合理劃分公司與項(xiàng)目部之間的資金管理權(quán)限，依托軟件平臺(tái)，優(yōu)化資金集中管理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，全面實(shí)行資金集中管理。施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式運(yùn)行的基本流程是:公司會(huì)同項(xiàng)目部編制資金預(yù)算;項(xiàng)目部開立納入公司資金管理軟件平臺(tái)監(jiān)控的銀行賬戶，公司向賬戶撥付備用金并計(jì)算資金占用費(fèi);項(xiàng)目部大宗物資設(shè)備采購向公司申報(bào)，由公司集中招標(biāo)采購、集中支付;項(xiàng)目部權(quán)限內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和材料采購費(fèi)的支付經(jīng)軟件平臺(tái)由公司財(cái)務(wù)部門審核通過后方可支付，并在公司對(duì)賬、結(jié)算系統(tǒng)中實(shí)時(shí)反映;再向項(xiàng)目部補(bǔ)充、調(diào)整備用金;項(xiàng)目部應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)入公司賬戶。

3．施工企業(yè)三級(jí)子公司資金集中管理模式有效運(yùn)行需要的制度建設(shè)

資金集中管理模式有效運(yùn)行需要一系列的相關(guān)制度建設(shè)，設(shè)計(jì)科學(xué)的管理流程和嚴(yán)格的規(guī)章制度。第一，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，引導(dǎo)項(xiàng)目部主動(dòng)參與資金集中管理。在項(xiàng)目部承包制中加入資金集中的激勵(lì)約束機(jī)制，是資金集中管理模式成功的基礎(chǔ)。一是建立資金上繳激勵(lì)制度，根據(jù)完成情況給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲形式可有多種選擇，如在項(xiàng)目部全員的風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)中體現(xiàn)，或?qū)㈨?xiàng)目部人員獎(jiǎng)金按一定比例與公司整體績(jī)效掛鉤，或?qū)㈨?xiàng)目部資金上繳情況與項(xiàng)目部從公司獲取資金支持相聯(lián)系，也可在項(xiàng)目部管理人員的升遷、任用中將資金上繳執(zhí)行情況納入考察內(nèi)容;二是實(shí)行資金有償使用制度。對(duì)公司為項(xiàng)目部墊支和借用的資金收取資金占用費(fèi)，并計(jì)入項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核，以促進(jìn)項(xiàng)目部及時(shí)歸還、上繳資金，使項(xiàng)目部與公司共擔(dān)資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的資金集中管理流程。首先，實(shí)行預(yù)算管理制度，科學(xué)、準(zhǔn)確地編制針對(duì)項(xiàng)目部的預(yù)算。盡管預(yù)算編制是施工企業(yè)的管理難點(diǎn)，但也是其實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的起點(diǎn)，應(yīng)盡可能依據(jù)建造合同做好收入預(yù)算，根據(jù)施工計(jì)劃編制建造成本預(yù)算，以準(zhǔn)確反映項(xiàng)目部經(jīng)營活動(dòng)涉及的資金運(yùn)行狀態(tài)。其次，在科學(xué)編制、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行備用金管理制度。備用金存入公司財(cái)務(wù)部門為項(xiàng)目部開立的銀行賬戶由項(xiàng)目部根據(jù)施工計(jì)劃使用，該賬戶由財(cái)務(wù)部門通過銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和材料采購費(fèi)從備用金賬戶支出，但支付憑證和手續(xù)須經(jīng)公司財(cái)務(wù)部門審核，通過后方可支付。再次，實(shí)行大宗物資設(shè)備招標(biāo)采購、集中支付制度。公司依據(jù)各項(xiàng)目部的施工計(jì)劃，對(duì)需要的大宗物資設(shè)備進(jìn)行集中招標(biāo)采購，采購過程要有財(cái)務(wù)部門全程參與，并依據(jù)采購合同進(jìn)行集中支付。最后，公司依據(jù)項(xiàng)目部的施工進(jìn)度對(duì)其備用金額度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。項(xiàng)目部的實(shí)收款項(xiàng)進(jìn)入備用金賬戶，超出額度的部分通過銀行的資金歸集系統(tǒng)自動(dòng)轉(zhuǎn)入公司的集中資金賬戶，不足部分由公司補(bǔ)充，補(bǔ)充部分記收資金占用費(fèi)。以此可促使項(xiàng)目部維持合理的備用金額度并積極催收應(yīng)收款項(xiàng)。第三，科學(xué)設(shè)計(jì)資金集中管理各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，對(duì)資金歸集、物資采購、采購資金支付申請(qǐng)、采購資金支付以及采購資金管理與監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)資金審批程序，完善資金支付手續(xù)。公司賦予財(cái)務(wù)部門必要的權(quán)限、配備專職人員負(fù)責(zé)資金集中管理，并規(guī)定相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍、崗位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲規(guī)則。提高資金管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能，使之在業(yè)務(wù)操作和管理決策等環(huán)節(jié)上提供監(jiān)控、稽核和分析的手段。健全的規(guī)章制度是有效的資金集中管理的必要而非充分條件，還必須從公司到項(xiàng)目部全面貫徹資金集中管理思想，嚴(yán)明資金管理制度，在各項(xiàng)目部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理方式，嚴(yán)守資金結(jié)算紀(jì)律、信譽(yù)，保障資金集中管理制度順利執(zhí)行。

四、結(jié)語

中國施工企業(yè)管理總體上仍處于粗放狀態(tài)，尤其是資金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，影響企業(yè)經(jīng)營績(jī)效提升，擴(kuò)大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)三級(jí)子公司的資金管理尤為突出，亟需探索一個(gè)適應(yīng)其經(jīng)營特點(diǎn)的資金集中管理模式。筆者對(duì)此進(jìn)行了探討，提出了一些基本設(shè)想。當(dāng)然，這些設(shè)想需要在企業(yè)的具體管理實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)和修正。

作者：潘麗媛工作單位：中鐵八局集團(tuán)第一有限公司財(cái)務(wù)部

第六篇

1企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式分析

財(cái)務(wù)管理是利用價(jià)值的形式組織、調(diào)控以及監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它被應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部，是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟(jì)管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要手段。因此，它被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)管理工作之中。由此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作在長(zhǎng)期發(fā)展中形成了其特有的模式，主要分為集權(quán)型、分權(quán)型以及相融型三種，這三種形式各有特點(diǎn)，企業(yè)在具體應(yīng)用時(shí)必須要依據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

1.1集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

在現(xiàn)代企業(yè)中，出現(xiàn)了以集團(tuán)型為特征的企業(yè)，而集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式表現(xiàn)在這種企業(yè)內(nèi)部即集團(tuán)母公司具有充分的決策權(quán)力，對(duì)子公司直接管理，其對(duì)于與企業(yè)有關(guān)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都具有絕對(duì)決策權(quán)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：直接指揮以及安排統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，避免行政管理的浪費(fèi)；具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不僅有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，也有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。其缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高度集權(quán)，子公司財(cái)務(wù)權(quán)利嚴(yán)重缺乏，打擊子公司管理積極性；母公司戰(zhàn)略管理難度大；產(chǎn)權(quán)管理不規(guī)范；母子公司財(cái)務(wù)利益關(guān)系復(fù)雜、難以理清。

1.2分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中重要的一種，其與集權(quán)型相對(duì)應(yīng)，主要特點(diǎn)是子公司具有靈活的財(cái)務(wù)管理權(quán)，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)能力強(qiáng)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺點(diǎn)有：在財(cái)權(quán)上，子公司分散了母公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；母公司以間接管理為主，使得主體不能參與經(jīng)營活動(dòng)；子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占了市場(chǎng)份額；利益傾向于子公司，忽視了整體水平。

1.3相融型財(cái)務(wù)管理模式

相融型管理模式是在對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型進(jìn)行批評(píng)和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的一種財(cái)務(wù)管理體制。該模式實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理：集團(tuán)公司利用自身的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)子公司在重大問題上實(shí)行嚴(yán)格的集權(quán)；子公司擁有一定程度的資金使用權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。母公司成為投資中心，子公司成為利潤(rùn)中心。母公司通過控制大中項(xiàng)目投資權(quán)，在集團(tuán)內(nèi)部避免了重復(fù)建設(shè)和自我競(jìng)爭(zhēng)。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，可自主作出各項(xiàng)決策。對(duì)于相融型財(cái)務(wù)管理模式中，集權(quán)與分權(quán)程度必須要結(jié)合公司的內(nèi)部條件與外部環(huán)境（圖1）來確定。

2我國現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題現(xiàn)狀

2.1缺乏科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

對(duì)當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，其主要存在以下兩點(diǎn)問題：①財(cái)權(quán)不下放，過度集權(quán)，造成財(cái)務(wù)絕對(duì)化；②財(cái)權(quán)過于分散失控，現(xiàn)代企業(yè)失去了對(duì)整體財(cái)務(wù)的管理控制，財(cái)務(wù)政策不能統(tǒng)一落實(shí)。這種現(xiàn)象會(huì)造成現(xiàn)代企業(yè)投資結(jié)構(gòu)傾斜，容易出現(xiàn)資金不到位或者重復(fù)投資造成的資金浪費(fèi)，使投資效益不能達(dá)到理想狀態(tài)，現(xiàn)代企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)得不到有效發(fā)揮。

2.2沒有完善的企業(yè)資金管理制度

我國大多企業(yè)資金管理制度不完善、體系不健全，不能適應(yīng)新形勢(shì)企業(yè)發(fā)展要求。①資金分割偏重個(gè)人持有，無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的集中調(diào)配、統(tǒng)一管理；②還保有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的慣性作用，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)盤活資金外實(shí)內(nèi)虛，直接影響了資金儲(chǔ)備效果；③資金沉淀現(xiàn)象明顯，使資金的增值效應(yīng)無法充分體現(xiàn)。

2.3忽視財(cái)務(wù)控制工作

在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，必須要具有合理的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，以此來提高財(cái)務(wù)管理水平，確保財(cái)務(wù)管理工作的有效。但是，目前我國現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)狀況來看，更多企業(yè)注重利潤(rùn)規(guī)劃及事后控制，對(duì)事前預(yù)算及中間環(huán)節(jié)控制缺乏必要措施。沒有形成目標(biāo)決策具體化意識(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算沒有統(tǒng)一編制，不做整體控制和管理。

3新形勢(shì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作造成的影響

當(dāng)前，我國的經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度也日益完善。這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)遇，與此同時(shí)也帶來巨大的挑戰(zhàn)。由于我國加入到WTO，國外企業(yè)進(jìn)入到國內(nèi)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這種新形勢(shì)使得現(xiàn)代企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。此外，新形勢(shì)也帶來了眾多的資源以及新理念，這些都對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作造成影響，其主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：①財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變。a.樹立由現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)外部的開放式財(cái)務(wù)管理新理念，打破了原有只限于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金進(jìn)行轉(zhuǎn)換利用、控制管理的格局；b.樹立利用高速先進(jìn)的信息傳遞工具，進(jìn)行財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理的理念，構(gòu)建了從固有的事后靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變發(fā)展到事前動(dòng)態(tài)核算的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理新模式；c.樹立理性化財(cái)務(wù)管理理念，借助多種渠道實(shí)現(xiàn)信息資源共享，通過對(duì)信息進(jìn)行整合分析，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)際運(yùn)營情況做出理性客觀的決策和判斷。②財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的變化。主要集中體現(xiàn)在籌資內(nèi)容和投資內(nèi)容兩方面。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)籌資主要是物質(zhì)和貨幣兩種，在新形勢(shì)新戰(zhàn)略下，充分考慮了智力資本的籌集，并將其作為財(cái)務(wù)管理的新起點(diǎn)。投資內(nèi)容明顯發(fā)生變化，由原有注重對(duì)有形資產(chǎn)的投資拓寬到對(duì)文化、知識(shí)、科技、人才等多種無形資產(chǎn)的投資，并逐步將這些無形資產(chǎn)作為投資重點(diǎn)。③新的財(cái)務(wù)管理手段的出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)的應(yīng)用，使現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境越發(fā)復(fù)雜化，傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)無法適應(yīng)飛速發(fā)展的社會(huì)與市場(chǎng)，進(jìn)行改革與創(chuàng)新勢(shì)在必行。在這種情況下，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，它通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行核算分析、控制監(jiān)督的全過程，是一種更適應(yīng)新時(shí)期要求的全新現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方法和手段。

4新形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新

在新形勢(shì)下，現(xiàn)代企業(yè)必須要針對(duì)存在問題，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制，來完善財(cái)務(wù)管理工作，提高財(cái)務(wù)管理水平。具體而言，要充分考慮日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，力求通過財(cái)務(wù)集中化管理方法和手段，來加強(qiáng)對(duì)下級(jí)部門的財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)與控制能力，并以此為基礎(chǔ)，做好財(cái)務(wù)管理由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。通過眾多的實(shí)踐以及形勢(shì)分析，一種基于新型集中化特征的財(cái)務(wù)管理是當(dāng)前最適合我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的有效模式。

4.1新型財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

首先，該模式以新型集中化為特色，是以統(tǒng)一部門、集中管理為基準(zhǔn)，通過在現(xiàn)代企業(yè)公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化的目標(biāo)。它是建立在“財(cái)務(wù)地位平等”理念上的管理新模式。新型集中化模式中的新型結(jié)構(gòu)，指的是現(xiàn)代企業(yè)公司對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，但各公司仍舊保有經(jīng)營自主權(quán)，并通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行決策信息反饋。公司財(cái)務(wù)中心根據(jù)具體職能進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)范圍劃分，同時(shí)通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)與控制，將現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)所有可用資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。

4.2新型財(cái)務(wù)管理模式的具體操作

在這一模式中的具體操作中，必須要注重以下兩點(diǎn)：①更新觀念。要充分認(rèn)識(shí)到目前現(xiàn)代企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用信息化手段對(duì)環(huán)境變化引起的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，及時(shí)建立防范措施，力爭(zhēng)將各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失降到最低；②引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)新技術(shù)。通過引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)信息共享、集中式在線管理、遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)監(jiān)控，同時(shí)加強(qiáng)各個(gè)財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作能力，實(shí)現(xiàn)集中化財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理。

4.3如何實(shí)現(xiàn)新型財(cái)務(wù)管理模式

新型組織結(jié)構(gòu)能保證滿足新型集中化財(cái)務(wù)管理模式中，通過財(cái)務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一核算的要求。并以財(cái)務(wù)中心為核心，產(chǎn)生連帶輻射效應(yīng)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)有效地整合和利用，減少來自于人員、設(shè)施等各項(xiàng)費(fèi)用支出，完成現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程的全新改造。

5結(jié)束語

總之，在市場(chǎng)機(jī)制日益完善、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的新形勢(shì)下，現(xiàn)代企業(yè)必須要充分認(rèn)識(shí)形勢(shì)、順應(yīng)時(shí)展要求，改革創(chuàng)新、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，提高財(cái)務(wù)管理效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金利用的最大化，提高現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的良好、有序發(fā)展。

作者：曾佩恒工作單位：湖南金能科技股份有限公司

第七篇

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的幾種類型

（一）集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各種企業(yè)集團(tuán)都紛紛的設(shè)立，而且大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式都屬于集權(quán)式，即對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬的分公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行集中的管理與控制。在集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)中的總公司擁有對(duì)整個(gè)企業(yè)的策略的決策權(quán)與經(jīng)營控制的權(quán)利，而分公司沒有參與企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行決策的權(quán)利，同時(shí)僅僅只能夠?qū)偣舅龀龅臎Q定進(jìn)行執(zhí)行。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面。首先，集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司進(jìn)行制定，這樣可以促使母公司充分的進(jìn)行資金的調(diào)動(dòng)，并且可以使企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模得到很好的展現(xiàn)，從而能夠降低企業(yè)的經(jīng)營成本，以及企業(yè)的損失。其次，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式還能夠促使企業(yè)對(duì)所擁有的資源進(jìn)行合理的配置，并且能夠充分的利用公司的人才，使得企業(yè)內(nèi)部控制制度日趨完善，從而使企業(yè)決策和制度統(tǒng)一化。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式主要適用于:企業(yè)集團(tuán)最初設(shè)立時(shí)，規(guī)模不大或者是分公司的管理狀況較差的情況。

（二）分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)的分公司相對(duì)于總公司來說具有一定的獨(dú)立性。在分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的總公司僅僅只能對(duì)分公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，分公司享有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)。除此之外，分公司的計(jì)劃與規(guī)劃等方面的問題，總公司不能夠參與干涉。分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面。首先，進(jìn)行分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理，可以使分公司具有一定的獨(dú)立性，能夠充分的調(diào)動(dòng)分公司的積極性，促使分公司得到更好的發(fā)展。其次，分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式能夠減少總公司的還貸風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能夠促使分公司合理的管理資金以及提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力與意識(shí)。分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式主要適用于：企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模較大，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)的分公司能夠合理的管理公司的業(yè)務(wù)。

（三）集權(quán)與分權(quán)混合的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式與分權(quán)式的管理模式相對(duì)來說較為極端，若是企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期采用這兩種模式進(jìn)行管理，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展，為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)集團(tuán)可以采用集權(quán)與分權(quán)混合的財(cái)務(wù)管理模式，即企業(yè)集團(tuán)的總公司對(duì)分公司的一些業(yè)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理，而對(duì)于另外一部分業(yè)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)在采用集權(quán)與分權(quán)混合的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)公司進(jìn)行管理的情況下，總公司對(duì)一些較為重要的決策進(jìn)行制定，而分公司只進(jìn)行執(zhí)行，體現(xiàn)了總公司的集權(quán)；而分公司內(nèi)部的一些制度或調(diào)動(dòng)，總公司不能參與，體現(xiàn)了總公司的分權(quán)，采用這樣的財(cái)務(wù)管理模式，不僅能夠促使企業(yè)集團(tuán)分公司的管理者進(jìn)行積極的管理，還能夠促使企業(yè)集團(tuán)的總公司加強(qiáng)對(duì)分公司的控制管理，有利于企業(yè)集團(tuán)在未來得到更好的發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)控制制度不夠健全

資金管理體制不是很完善，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是資金籌措渠道單一。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應(yīng)新形勢(shì)的融資渠道和方式，資金來源不足，集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張和高速發(fā)展受阻。二是資金投向不合理。目前企業(yè)集團(tuán)缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)管理，集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，成員企業(yè)存在嚴(yán)重的亂投資問題，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。三是財(cái)務(wù)的監(jiān)管不力，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，固有的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不能夠滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，缺少一定的規(guī)章制度，無章可循；再者，約束監(jiān)督制度沒有實(shí)施到位，約束動(dòng)力不夠，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的職能不夠完善。

（二）財(cái)務(wù)管理觀念落后

當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)公司面臨著的是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，但由于長(zhǎng)期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是產(chǎn)生了許多不科學(xué)的做法，比如說籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量等問題。

（三）財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱

企業(yè)集團(tuán)大部分都存在跨地域經(jīng)營的現(xiàn)象，沒有先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)管理方法的引導(dǎo)，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)，造成很多問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決；信息不透明，集團(tuán)成員從各自的利益角度出發(fā)，不愿提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島；信息不真實(shí)，從各層面截留信息，報(bào)喜不報(bào)憂，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，同時(shí)社會(huì)審計(jì)走過場(chǎng)，使得匯總起來的信息普遍失真，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的健全和創(chuàng)新

（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，企業(yè)集團(tuán)不僅要重視事后控制，更要關(guān)注事前控制和事中控制，要編制據(jù)以控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，這樣母公司才能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，從而增加收益。以集權(quán)為主有效分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式控制制度是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)、通過建立有序的運(yùn)行系統(tǒng)、多元的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一目標(biāo)，并以此目標(biāo)為約束，對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，嚴(yán)格實(shí)施激勵(lì)、約束機(jī)制。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，樹立新型財(cái)務(wù)管理思想

首先，注重生產(chǎn)技術(shù)向注重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，然而在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。其次，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)要從注重會(huì)計(jì)管理向注重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，正確處理好財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理的關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)揮各自的作用，主要是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)應(yīng)從傳達(dá)法規(guī)文件、處理會(huì)計(jì)事務(wù)等日?，嵤轮薪饷摮鰜?。會(huì)計(jì)工作重點(diǎn)是做好計(jì)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表等會(huì)計(jì)事務(wù)，為財(cái)務(wù)決策提供信息支持；財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是集中力量研究制定財(cái)務(wù)管理政策、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等，從更廣闊的空間展開工作，更好地為企業(yè)服務(wù)。最后，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦拓?cái)務(wù)管理模式，企業(yè)的各級(jí)員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變?cè)械幕居^念，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識(shí)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革和企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，樹立新型的財(cái)務(wù)管理觀念。

（三）加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國際競(jìng)爭(zhēng)與分工必備的手段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容，搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的集中反映和各類信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱問題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。

作者：牛海濤工作單位：河南新飛投資有限公司