導語：物流企業(yè)管理創(chuàng)新戰(zhàn)略措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

管理創(chuàng)新究竟需要通過什么路徑才能實現(xiàn)？現(xiàn)有的理論研究和管理實踐并沒有給出確切的答案，主要是對現(xiàn)有經(jīng)驗和內(nèi)容的總結。在諸多影響我國物流行業(yè)發(fā)展滯后的因素中，信息化是關鍵的影響因素。但我國絕大多數(shù)物流服務企業(yè)尚不具備運用現(xiàn)代信息技術處理物流信息的能力，造成供應鏈中上下游企業(yè)之間的物流活動難以得到有效的協(xié)調(diào)等諸多問題。Melville（2004）等發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)不僅對企業(yè)過程績效有著積極影響，而且對企業(yè)結果績效也有著積極影響[4]。目前，大量研究表明，企業(yè)信息化建設的地位正向支持企業(yè)戰(zhàn)略的選擇[5]，甚至塑造企業(yè)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略性”地位轉變。但信息戰(zhàn)略在企業(yè)中能推行成功的卻很少。已有研究表明，企業(yè)中推行的ERP活動，最終大部分都失敗了[6]。針對中國物流企業(yè)當前管理創(chuàng)新的現(xiàn)實狀況，本文認為，從IT戰(zhàn)略切入，研究物流企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑機理具有很強的現(xiàn)實意義。Henderson與Venkatraman(1992，1993)在規(guī)范戰(zhàn)略適配概念的基礎上，提出了企業(yè)戰(zhàn)略適配理論模型[7]，并進一步提出了SAM（戰(zhàn)略一致性）戰(zhàn)略適配模型[8]。我國學者也展開了大量研究，如俞東慧等（2005）通過案例對比研究并驗證了SAM模型[9]。迄今為止，國內(nèi)外研究雖涉及到管理創(chuàng)新的路徑及選擇機理的研究，但呈現(xiàn)以下特點：其一，在研究主題上，未曾聚焦企業(yè)家驅動下的管理創(chuàng)新適配路徑的選擇機理，如企業(yè)家驅動型管理創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部的適配路徑等研究問題；其二，在理論使用上，未曾從適配理論的視角討論企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新的適配路徑，揭示企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新的發(fā)生路徑和過程選擇；其三，在研究方法上，目前主要使用的是理論分析或統(tǒng)計調(diào)查法，缺乏使用多案例研究法?；诂F(xiàn)有理論的缺口，本文認為，企業(yè)家驅動視角下，物流企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑機理研究在一定程度上能充實管理創(chuàng)新路徑理論。本文在實踐和理論兩層面分析的基礎上，借助適配理論，采用多案例研究法探討企業(yè)家驅動型管理創(chuàng)新方案的選擇機理。首先，對采取的研究設計進行描述；其次，運用適配理論，構建了以企業(yè)家為核心的“環(huán)境—戰(zhàn)略—資源—績效”（E-S-R-P）適配路徑模型，在此基礎上提出四種適配途徑，并對適配路徑選擇機理進行了闡釋；最后，通過多案例的研究方法，對第三方物流企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑進行了研究和驗證，進而揭示其適配路徑的選擇依據(jù)，闡釋物流企業(yè)管理創(chuàng)新適配路徑的選擇機理。

1研究設計

本文采用多案例的研究手法，不僅是由于多案例研究更有利于構建和論證新的理論[10]，也是由于管理創(chuàng)新研究本身所具有的復雜性及其內(nèi)在屬性的差異和新奇，故采用適宜理論構建的研究方法[11]。為了確保研究結論能科學地揭示出物流企業(yè)管理創(chuàng)新的一般規(guī)律，按以下三個步驟順序開展研究：（1）典型樣本案例的選取。為了使研究更具行業(yè)代表性并在論證上具備較強的說服力，本研究選取了中遠（COSCO），寶供以及A物流等三家物流公司作為案例樣本，研究所采用的第三方物流企業(yè)案例樣本，從資產(chǎn)類型上涵蓋了所有類型的企業(yè)。中遠作為大型的跨國企業(yè)，綜合實力居世界前列屬于大型第三方物流企業(yè)，寶供物流企業(yè)集團和遼寧A國際貨運有限公司都屬于中小型第三方物流企業(yè)。案例樣本的共同特征：第一，案例的樣本企業(yè)行業(yè)屬性相同，均屬第三方物流；第二，盡管案例樣本的資產(chǎn)類型不同，但案例樣本企業(yè)所遇到的信息化問題是相同的。因此，本文所提出的適配路徑模型的細分戰(zhàn)略為第三方物流企業(yè)的IT戰(zhàn)略。（2）案例數(shù)據(jù)的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通過不同證據(jù)源進行三角測量[12]。Patton提出的證據(jù)三角形，包括四種類型，分別是不同的證據(jù)來源、研究者的構成、資料的維度以及方法等[13]。本文收集的證據(jù)符合第一類，不同的證據(jù)來源，以企業(yè)家作為物流企業(yè)管理創(chuàng)新適配機制的線索與主軸，重點關注企業(yè)的官方網(wǎng)站，年度報告以及企業(yè)高層管理者的演說陳述等相關記錄，并從外界的報道、網(wǎng)絡資料、論述專著以及各種媒體文章、采訪及各種期刊數(shù)據(jù)庫（如龍源數(shù)據(jù)庫、CNKI等）中獲得企業(yè)的情況。（3）案例分析與研究結論提煉。本文在單案例分析的基礎上，將單案例所得到的研究結論相互比較，進行跨案例的比較分析，最終實現(xiàn)對理論框架的論證，并得出研究的結論。

2物流企業(yè)管理創(chuàng)新適配路徑研究

2.1物流企業(yè)管理創(chuàng)新適配路徑研究框架構建

從文獻回顧可以看出，與管理創(chuàng)新適配路徑相關的研究領域存在局限，由于創(chuàng)新自身所獨有的復雜性，造成管理創(chuàng)新適配路徑對資源的依賴關系不同。因此，相關的研究還需要對適配所需資源開展細化研究[14]，在創(chuàng)新取代了古老的比較優(yōu)勢，成為世界經(jīng)濟競爭的基礎條件下，熊彼特、德魯克以及陳偉等國內(nèi)外學者對企業(yè)家精神進行了大量深入的研究，但目前相關研究中對企業(yè)家在適配中的特殊作用以及外部環(huán)境對企業(yè)影響的考慮還不夠。整個適配路徑始于企業(yè)家的適配感知，但感知不能脫離創(chuàng)新的外部情境而存在。管理創(chuàng)新需要同市場互動，在與市場的互動過程中，對重要的市場機會進行認知、選擇及決策等，這些機會代表著非均衡市場上存在著的可以給企業(yè)帶來盈利的市場潛在價值[15]。而企業(yè)家感知的異質(zhì)性，導致企業(yè)家所發(fā)現(xiàn)的問題有差異，在企業(yè)外部環(huán)境影響和企業(yè)內(nèi)部資源約束下，產(chǎn)生不同的管理創(chuàng)新行為（戰(zhàn)略），從而產(chǎn)生不同的適配路徑。本文基于以上研究結合已有研究成果，通過專家訪談及調(diào)研實際情況，構建了“環(huán)境—戰(zhàn)略—資源—績效”管理創(chuàng)新的適配路徑模型，以探究不同資源、環(huán)境約束下，管理創(chuàng)新的適配路徑。該機理框架可從幾個方面進行闡述：（1）管理創(chuàng)新適配路徑的選擇除了受企業(yè)家的行為和特質(zhì)影響外，還會受到組織內(nèi)、外部環(huán)境等因素的影響。（2）企業(yè)家對E、S、R、P的“適配”行為，驅動著管理適配路徑的選擇，即企業(yè)家“適配感知”行為與組織外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及組織內(nèi)部環(huán)境適配的考察，此種“適配”行為是一種非線性的，復雜的創(chuàng)新行為。（3）適配路徑的選擇行為，是一種區(qū)別于企業(yè)慣例性行為的創(chuàng)新行為。企業(yè)家處于支配性的地位，在其中發(fā)揮了主導性作用。熊彼特認為，創(chuàng)新是對生產(chǎn)要素的重新組合，組合的過程通過企業(yè)家來完成。德魯克進一步認為，企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟上的創(chuàng)新行為[16]。適配路徑的選擇是涉及企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部資源配置，因此，不屬于企業(yè)慣例行為。

2.2物流企業(yè)管理創(chuàng)新適配路徑框架的進一步闡釋

2.2.1適配路徑的框架模型

適配路徑框架模型主要由企業(yè)家、組織戰(zhàn)略、組織資源以及組織績效等部分構成，各部分詳細構成如下：（1）外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境是存在于組織邊界之外，直接或間接影響組織績效的事務。根據(jù)Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后續(xù)研究[17]，將環(huán)境分為復雜性、動態(tài)性和敵對性三個維度。復雜性指在決策過程中所考慮的因素與問題的增長與多樣性（異質(zhì)性）以及環(huán)境因素的可預測性[18]；動態(tài)性即環(huán)境因素的變化或改變程度[19]；敵對性主要從環(huán)境因素及其變化反映對企業(yè)的稀缺程度；從約束程度、造成危害的程度等不利影響的方面對環(huán)境變量進行衡量。（2）企業(yè)家。處于支配地位，起到核心作用，適配創(chuàng)新路徑的實現(xiàn)過程在企業(yè)家直接或間接的控制之下，并在不同的資源、環(huán)境約束下，做出不同的創(chuàng)新行為與過程。主要包括：機會的識別、資源需求的評價與獲取等行為。（3）組織戰(zhàn)略（組織目標）。組織戰(zhàn)略分為兩類，分別是組織總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略。組織的總戰(zhàn)略是指組織在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展，做出的全局性、長遠性以及綱領性目標的規(guī)劃?？倯?zhàn)略作為企業(yè)的整體戰(zhàn)略，是指導和控制組織一切行為的最高行動綱領。組織的分戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)總戰(zhàn)略的一種定位選擇，分戰(zhàn)略作為組織局部的戰(zhàn)略，是指導和控制組織該局部行為的最高行動綱領。（4）組織的資源與流程。組織的資源及流程根據(jù)支撐的戰(zhàn)略分類不同，被分為兩類，分別是支撐組織總戰(zhàn)略和支撐組織分戰(zhàn)略的資源（包括基礎硬件設施等有形資源與組織資源、人力資源、技術資源以及關系資源等無形資源）與流程。（5）組織績效。是管理創(chuàng)新取得成功的標志性成果。

2.2.2達成適配路徑分析

麻省理工學院教授希普提出，用戶、制造商以及供應商常常能提供有價值的創(chuàng)新概念。企業(yè)家作為創(chuàng)新主體的“統(tǒng)帥”，為達成新的適配，從對組織外部環(huán)境的考察出發(fā)，包括市場變化、技術變化、對需求的認識以及競爭對手的舉動等，感知組織所面臨的問題后，依據(jù)組織戰(zhàn)略、資源約束（組織本身的資源，決定了組織利用潛在創(chuàng)新機會的能力），形成四條達成適配并取得管理創(chuàng)新標志性成果（組織績效）的適配路徑。（1）第一條適配路徑，始于組織外部環(huán)境（一般來說，組織外部市場因素是引發(fā)創(chuàng)新的主要因素，此外，新的科學技術進步和機會等也可引發(fā)創(chuàng)新），企業(yè)家對環(huán)境考察后，從組織分戰(zhàn)略到支撐組織分戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程，再到支撐組織總戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程，最終實現(xiàn)組織績效，該路徑立足于組織的分戰(zhàn)略為組織的總戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略支撐。（2）第二條適配路徑，始于組織外部環(huán)境，企業(yè)家對環(huán)境考察后，從組織的分戰(zhàn)略出發(fā)到組織的總戰(zhàn)略，再到支撐組織總戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程，主要考慮通過新的企業(yè)戰(zhàn)略，獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢（創(chuàng)新過程就是形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的過程），進而確定支撐組織總戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程等，最終實現(xiàn)組織績效。組織總戰(zhàn)略作為軸心，圍繞組織總戰(zhàn)略展開活動，并對支撐組織總戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程做出調(diào)整。（3）第三條適配路徑，始于組織外部環(huán)境，企業(yè)家對環(huán)境考察后，從組織占據(jù)主導地位的既定總戰(zhàn)略出發(fā)，設計出適合組織的人力、組織、技術、關系等資源及流程等，然后把新的內(nèi)部資源整合到組織中，最終實現(xiàn)組織績效，該路徑中組織的分戰(zhàn)略不占主要地位，不是軸心，主要是對組織原有戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。（4）第四條適配路徑，始于組織外部環(huán)境，企業(yè)家對環(huán)境考察后，從組織的總戰(zhàn)略到組織的分戰(zhàn)略，再到支撐組織分戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程，最終實現(xiàn)組織績效，完成戰(zhàn)略的轉型。在該路徑中，組織的分戰(zhàn)略占據(jù)主要位置，主要是通過戰(zhàn)略的轉換，完成適配創(chuàng)新，提升組織競爭力。

3多案例分析

案例研究的類型有很多劃分標準，最常見的是單案例研究和多案例研究。通常，在需要系統(tǒng)構建新的理論框架時大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在單案例內(nèi)分析基礎上，進行跨案例分析并得出研究結論。以KathleenM.Eisenhardt為代表的學者提出，案例研究的有效性，在多案例結論趨同時，將顯著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，對研究框架及相關研究問題展開研究。

3.1適配路徑的多案例驗證

3.1.1大型TPL（第三方物流模擬實驗）企業(yè)適配路徑：中遠公司

大型TPL企業(yè)，中遠集團主要是采取第四條管理創(chuàng)新的適配路徑，完成企業(yè)的管理創(chuàng)新，即立足于通過戰(zhàn)略的轉換，完成適配創(chuàng)新，提升組織競爭力。（1）組織外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化。隨著業(yè)務量增加、經(jīng)濟形勢惡化以及競爭加劇，企業(yè)外部環(huán)境的復雜性、不確定性及敵對性不斷增加，原有的信息系統(tǒng)已不能適應公司業(yè)務拓展的需要，造成業(yè)務處理效率下降，從1996年開始公司經(jīng)營狀況連續(xù)4年陷入低谷，虧損嚴重。在組織與市場互動的過程中，中遠公司總經(jīng)理覺察到集團發(fā)展的瓶頸是管理信息系統(tǒng)。（2）企業(yè)家對環(huán)境考察后，在企業(yè)總戰(zhàn)略的驅動下，對組織分戰(zhàn)略進行定位，進而識別支撐組織分戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程，完成組織戰(zhàn)略的轉型，借以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的確立。中遠總經(jīng)理首先停止了TWC系統(tǒng)的研發(fā)，其次，通過引進、二次開發(fā)、研發(fā)以及購買等一系列的探索，最終引進了IRIS-2這個全球航運管理信息集成系統(tǒng)，組織的信息化問題最終得以解決。（3）通過支撐組織IT戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源及流程整合實現(xiàn)企業(yè)IT戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的轉換，完成適配創(chuàng)新，提升組織競爭力。2000年11月，公司與東方海外公司簽訂了IRIS-2系統(tǒng)的購買協(xié)議，最終以10億元人民幣引進了這套系統(tǒng)，并在中遠總經(jīng)理的支持下，從2001年開始實施IRIS-2系統(tǒng)。但在系統(tǒng)的實施過程中，也遇到了很多棘手的問題，為了讓集團的業(yè)務順利地規(guī)范到IRIS-2系統(tǒng)中去，中遠總經(jīng)理制定了嚴格的“系統(tǒng)不變”原則。中遠總經(jīng)理提出，以系統(tǒng)為中心，改造業(yè)務流程、組織架構以及公司員工并在貨運和體制上進行了一系列的改革。（4）實現(xiàn)組織績效，完成戰(zhàn)略的轉型，適配達到成功。2003年12月IRIS-2全球航運管理系統(tǒng)布網(wǎng)的實施工作基本完成。系統(tǒng)的成功實施，使企業(yè)獲得了高度集中、即時共享的數(shù)據(jù)信息。不僅使企業(yè)業(yè)務處理的集中與優(yōu)化成為可能，而且理順了中遠業(yè)務的處理體制，提高了業(yè)務的處理效率和監(jiān)控力度，極大地提高了組織績效。

3.1.2中小型TPL企業(yè)適配路徑：寶供物流集團

第一，寶供信息化初始階段的適配路徑研究。寶供在信息化初期對管理創(chuàng)新的探索,主要采用了第三條適配路徑，從組織占據(jù)主導地位的既定總戰(zhàn)略出發(fā)，主要是通過對組織原定戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，完成管理創(chuàng)新。（1）寶供外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化。寶供立足于“發(fā)展專業(yè)第三方物流”的戰(zhàn)略，不斷延伸業(yè)務。隨著業(yè)務量的逐年增加、經(jīng)濟形勢惡化、跨國企業(yè)進入等原因，導致市場不確定性增加，使原有信息系統(tǒng)不能滿足業(yè)務的發(fā)展需求。寶供和競爭對手以及客戶企業(yè)都擁有各自的內(nèi)部業(yè)務處理信息系統(tǒng)，系統(tǒng)之間的互通與兼容問題成為企業(yè)需要克服的障礙。寶供總經(jīng)理意識到與客戶在數(shù)據(jù)對接上的重要性。（2）在寶供總戰(zhàn)略驅動下，公司進行了內(nèi)部資源的重新組合，力圖成為專業(yè)的TPL企業(yè)。面對與客戶數(shù)據(jù)對接的問題，寶供總經(jīng)理通過建立跨企業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺來解決這個問題。（3）寶供在2000年建起VPN平臺并采用了XML技術，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的無縫交換與連接，擺脫了傳統(tǒng)的人工操作，實現(xiàn)了信息化?；谙冗M的信息平臺，公司可以為客戶提供量身定制的物流服務。（4）實現(xiàn)組織績效，完成原定戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，適配成功。對接工作完成，實現(xiàn)了客戶電子訂單和一體化運作，極大地提高了寶供客戶的滿意度。寶供的階段性電子商務目標得到實現(xiàn)并極大地簡化了組織業(yè)務處理流程，提高了業(yè)務處理效率。第二，寶供信息化高級階段的適配路徑研究。寶供在信息化高級階段管理創(chuàng)新的完成主要采用了第二條適配路徑，它立足于考慮通過新的企業(yè)IT戰(zhàn)略，獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。（1）寶供外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化。隨著外資企業(yè)進入、本土企業(yè)成熟，市場環(huán)境的敵對性、復雜性及動態(tài)性不斷增加。而公司業(yè)務的遞增使公司信息化問題，再次凸顯出來。寶供已有系統(tǒng)是圍繞組織部門的業(yè)務需求出發(fā)的，由于各個部門處理流程各異、部門利益沖突等原因，造成組織內(nèi)部信息不能共享，致使業(yè)務處理效率低。（2）IT戰(zhàn)略的制定，通過新的企業(yè)IT戰(zhàn)略，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，進而確定組織的資源和架構等。面對企業(yè)環(huán)境的變化，寶供總經(jīng)理決定建立一套真正適用、有效，并能夠起到統(tǒng)籌和支撐作用的物流信息系統(tǒng)，從新的IT戰(zhàn)略中獲取競爭優(yōu)勢。最初，技術部門試圖采取全部外購的方式，但市場上成熟的ERP系統(tǒng)主要是針對制造企業(yè)開發(fā)的。因此，在軟件市場上并不存在適用于中國TPL企業(yè)具體國情的現(xiàn)成系統(tǒng)。于是，寶供自主開發(fā)建設了以TOM(全面訂單管理)為核心平臺的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)以訂單為中心，借助技術變革、流程變革以及組織變革，實現(xiàn)了企業(yè)信息化水平的跨越，從而使信息系統(tǒng)更符合企業(yè)業(yè)務處理需求，企業(yè)從新的IT戰(zhàn)略上獲得了新的競爭優(yōu)勢。（3）在具體IT戰(zhàn)略的決定下，企業(yè)組織結構進行相應地調(diào)整。為推動TOM系統(tǒng)實施，在寶供總經(jīng)理的推動下，公司打破了傳統(tǒng)組織結構的部門邊界，圍繞重組的業(yè)務流程建立組織機構，實現(xiàn)了企業(yè)組織結構從金字塔向網(wǎng)絡化、扁平化的轉變。（4）實現(xiàn)組織績效，獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢，適配成功。TOM系統(tǒng)成功上線后，寶供運作效率得到極大的提高。在財務結算上實現(xiàn)了完全自動化，大大簡化了原有的業(yè)務處理流程，實現(xiàn)了公司業(yè)務狀況信息的實時共享，為公司帶來了顯著的經(jīng)濟效益。

3.1.3中小型TPL企業(yè)適配路徑：遼寧A國際貨運有限公司

遼寧A國際貨運有限公司物流管理創(chuàng)新獲得成功主要是采用了第一條適配路徑，該路徑立足于組織的分戰(zhàn)略為組織的總戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略支撐，進而完成管理創(chuàng)新。（1）A公司外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化。隨著金融危機的爆發(fā)帶來經(jīng)濟形勢的惡化，企業(yè)間業(yè)務同質(zhì)化造成的競爭加劇以及跨國競爭者對本土市場的不斷侵蝕，對企業(yè)都產(chǎn)生了不利影響。特別是隨著企業(yè)業(yè)務量的增加，導致管理復雜程度不斷增加。A公司總經(jīng)理認識到，阻礙企業(yè)業(yè)務發(fā)展和日常管理的是管理信息系統(tǒng)。（2）制定IT戰(zhàn)略，識別實現(xiàn)IT戰(zhàn)略所需的資源及流程等。為解決企業(yè)的IT問題，A公司總經(jīng)理經(jīng)過了長時間的探索、搜尋、評估及選擇。首先，與東軟金石開展初步的前期合作，但由于系統(tǒng)不能適應公司業(yè)務發(fā)展的需求，導致合作失?。唤又?，又與國內(nèi)多家著名公司進行了商談，但均不能達到公司要求；A公司總經(jīng)理在一個偶然的機會發(fā)現(xiàn)了E-FREIGHT系統(tǒng)的強大功能，該系統(tǒng)不僅集成了全部物流業(yè)務管理系統(tǒng)，還可以通過對業(yè)務依存關系的分析，協(xié)同部門間的業(yè)務關聯(lián)，消除信息屏障，提高業(yè)務處理效率，增強客戶滿意度。該系統(tǒng)包括了各種企業(yè)所需的強大功能，A公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)可以實時地掌控業(yè)務信息并能解決相關問題，而OA系統(tǒng)可消除部門間屏障、強化組織內(nèi)部溝通并實現(xiàn)對企業(yè)的精確管理。A公司總經(jīng)理開始組織人員收集相關信息，在比較分析后選定了金和OA的C6系統(tǒng)。（3）通過適當?shù)腎T戰(zhàn)略支持資源及流程整合實現(xiàn)組織的IT戰(zhàn)略，立足組織的分戰(zhàn)略為組織的總戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略支撐。A公司分別于2004年和2007年，引進了EFT和OA信息系統(tǒng)，并先后在公司內(nèi)部應用。EFT系統(tǒng)唯一遇到的問題就是員工對系統(tǒng)使用不夠熟練，但經(jīng)過培訓后，該問題被順利解決；OA系統(tǒng)的應用遇到了障礙，由于公司早已習慣紙質(zhì)單據(jù)處理流程與EFT系統(tǒng)設計存在較大差距，導致系統(tǒng)流程無法整合到企業(yè)中。面對實施過程中出現(xiàn)的問題，A公司立即撤換了IT負責人，并對組織業(yè)務流程的合理性進行了會議討論，對業(yè)務流程進行了重新設計。隨著IT系統(tǒng)在A公司內(nèi)部的全面應用，公司的流程和組織結構也作了相應地組合與修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系統(tǒng)的應用，使公司的組織結構趨于扁平化。（4）實現(xiàn)組織績效，為組織的總戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略支撐，適配成功。OA和EFT信息系統(tǒng)成功實施后，A公司不僅提高了勞動生產(chǎn)率，而且簡化了復雜的管理程序，理順了組織結構配置，提高了公司內(nèi)部管理效率與客戶滿意度，給A公司帶來顯著的經(jīng)濟效益。

3.2跨案例分析與結果討論

本文所構建的E-S-R-P框架模型，不僅揭示了各種類型TPL企業(yè)實現(xiàn)適配創(chuàng)新的路徑，而且闡釋了TPL企業(yè)采取不同適配路徑完成管理創(chuàng)新的選擇依據(jù)與機理。對于大型的第三方物流企業(yè)，面對日趨激烈的組織外部競爭環(huán)境，建立IT戰(zhàn)略，要從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)并結合組織內(nèi)部資源做出反應。此外，中遠管理創(chuàng)新適配途徑，對于國有企業(yè)及采取集權管理的非國有企業(yè)具有重要的啟示作用，該種方式物流管理創(chuàng)新主要適用于采取官僚式組織結構的企業(yè)，由于組織結構上的權威性，使其管理創(chuàng)新戰(zhàn)略得以順利推廣。而對于中小型第三方物流企業(yè)而言，通過不同類型戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，可以實現(xiàn)組織的分戰(zhàn)略為總戰(zhàn)略提供支撐，并力圖從組織的分戰(zhàn)略中獲取中小型TPL企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而提高組織的競爭力。中小型TPL企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑是在企業(yè)家驅動下完成的，但是，在適配創(chuàng)新路徑的不同發(fā)展階段，企業(yè)家的考察效果是不同的，在企業(yè)家主導作用的驅動下，所走的適配路徑也是不同的，這不僅取決于對企業(yè)外部環(huán)境的復雜性、動態(tài)性及敵對性的適應，也取決于組織內(nèi)部在管理創(chuàng)新不同階段具體資源配置及戰(zhàn)略的情況。

4結論

本文建立了以企業(yè)家為核心的“環(huán)境—戰(zhàn)略—資源—績效”適配路徑模型，討論了TPL企業(yè)適配路徑的選擇機理、適配路徑的選擇依據(jù)及企業(yè)家的主導作用。并通過中遠公司、寶供公司及遼寧A國際貨運有限公司的跨案例分析，初步驗證了該模型，得出初步結論如下：對于大型或重型的第三方物流企業(yè)和中小型或輕型的第三方物流企業(yè)而言，盡管不同企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑不同，但企業(yè)家在實現(xiàn)適配的過程中的主導作用是相同的，當組織在環(huán)境約束和資源支撐的交互作用影響下，企業(yè)家或組織的不滿程度和其所獲得機會可能達到一定的限度時，就會發(fā)生適配創(chuàng)新。企業(yè)家從某個點出發(fā)，可能是信息，也可能是戰(zhàn)略等，開始創(chuàng)新的適配過程，該過程呈現(xiàn)出擴散狀態(tài)，并從該點擴散到企業(yè)內(nèi)所持有的其他資源、戰(zhàn)略及其他環(huán)節(jié)等。企業(yè)家或組織在開始適配創(chuàng)新后，為其推動、檢驗了適配過程，并通過內(nèi)部努力行為（如內(nèi)部資源的重新配置、內(nèi)部能力的提高努力等）改善了企業(yè)創(chuàng)新的適配過程。圍繞創(chuàng)新的組織變革（如企業(yè)新增機構等），通常是由于外部干預（如技術變革，新技術應用等）引起。盡管，有研究者認為，在根本的創(chuàng)新過程中是存在次序性的，但創(chuàng)新的過程演變呈現(xiàn)出復雜的方式。凡德范曾將創(chuàng)新的基本結構比作“創(chuàng)新旅程”，在這一過程受到一系列因素的影響，當這些因素發(fā)生作用的時候，就會出現(xiàn)不同的適配創(chuàng)新路徑模式。在管理創(chuàng)新的不同階段，企業(yè)家對企業(yè)組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境考察的效果不同，在企業(yè)家主導作用的驅動下，所走的適配路徑是不同的，這不僅取決于對企業(yè)外部環(huán)境的復雜性、動態(tài)性及敵對性的適應，也取決于組織內(nèi)部在管理創(chuàng)新不同階段具體資源配置及戰(zhàn)略的情況。研究結論在某些方面體現(xiàn)出適配路徑模型的參考價值，但未來研究工作的案例樣本還應當擴大，并可采取質(zhì)分析工具，結合組織的生命周期理論對TPL企業(yè)管理創(chuàng)新的適配路徑進一步開展驗證性研究，對概念模型進行修正、補充和完善，以增強研究成果的適用范圍與說服力。

作者：王鶴春蘇敬勤曹慧玲工作單位：沈陽師范大學管理學院大連理工大學管理與經(jīng)濟學部