導(dǎo)語：施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策8篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：建筑施工企業(yè)的成本管理與控制

一、建筑施工企業(yè)成本管控中的問題

（一）施工成本管控意識不足

建筑單位在成本管控方面，普遍存在意識不足的問題。實際上，成本管控貫穿于施工建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，需要管理人員、財務(wù)人員、材料負責(zé)人員等多方密切配合、相互協(xié)調(diào)。因此，施工企業(yè)人員應(yīng)切實加強成本管控意識，并真正落實于實際工作中，要清楚的意識到，成本管控不是僅僅依靠管理人員或個別財務(wù)人員的職責(zé)，需要大家齊心協(xié)力，共同推進。由于很多建筑企業(yè)成本管控意識不強，因而在成本管控制度落實方面也存在諸多問題，如管理人員和財務(wù)人員責(zé)任心不強等。針對成本管控意識不足的問題，只有切實加強這方面的認識，才能減少因為成本管控不足出現(xiàn)材料浪費、成本居高不下等問題。

（二）施工成本管控制度不完善

目前來說，在成本管控方面，仍然存在著管控制度不完善、管控難以落實實施等諸多方面的問題。很多建筑施工企業(yè)盡管建立了一定的成本管控制度，但是制度沒有與實際情況有機結(jié)合，也不能做到與時俱進，因而只是起到形式作用，難以發(fā)揮應(yīng)有實效。由于制度方面的諸多不完善，因而缺乏對施工人員的管理，致使在施工環(huán)節(jié)不規(guī)范化操作等現(xiàn)象時有發(fā)生，造成了大量的浪費現(xiàn)象，不利于建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，在成本管控制度方面還存在著制度內(nèi)容模糊不清、條文不規(guī)范等現(xiàn)象，制定相關(guān)制度的人員本身沒有考慮到企業(yè)的實際情況，因而使制度難以實現(xiàn)真正落實實施。

（三）施工中各項環(huán)節(jié)存在的成本問題

在建筑工程項目施工建設(shè)過程中，各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強成本管控，否則容易出現(xiàn)各種成本管理問題。具體來說，各個環(huán)節(jié)成本管控中存在的問題主要包括：第一，投標(biāo)行為不規(guī)范影響了成本管控。在招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)，由于招標(biāo)制度不完善，招標(biāo)市場管理較為混亂，很多建筑企業(yè)存在著串標(biāo)、壓低報價等問題，不僅擾亂了建筑市場，也給建筑企業(yè)成本管控造成了一定影響。第二，項目評估過程中存在的成本管控問題。在工程項目評估環(huán)節(jié)，由于評估方法及思路的不正確，因而使項目評估費用不切實際，從而使建筑企業(yè)的成本難以實現(xiàn)良好的控制及管理。第三，施工生產(chǎn)中存在的成本管控問題。在施工生產(chǎn)的各項環(huán)節(jié)，無論是材料、設(shè)備的使用管理，還是人力資源管理方面，都容易出現(xiàn)成本管控不足方面的問題，從而造成成本浪費。第四，考核獎懲過程中存在的成本管控問題。在項目績效考核過程中，沒有針對項目的各項費用進行嚴格考核，致使成本難以實現(xiàn)良好的管理及控制。

二、建筑企業(yè)加強成本管控的有效措施

（一）優(yōu)化施工方案

為切實加強建筑企業(yè)成本管控，應(yīng)從技術(shù)方面考慮，將施工方案進行優(yōu)化，力求實現(xiàn)方案的經(jīng)濟性。通常來說，在工程項目施工階段，工期、質(zhì)量是經(jīng)常性考慮的因素，而成本管控容易被忽略，致使施工企業(yè)難以提高自身的經(jīng)濟效益。為此，應(yīng)從成本管控的角度對施工方案進行優(yōu)化升級，即使工程項目建設(shè)質(zhì)量得以保障，又要有利于建筑企業(yè)不斷提高自身的經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)質(zhì)量與效益之間的平衡。

（二）完善成本管控制度

建筑企業(yè)應(yīng)加強自身建設(shè)，不斷完善自身的成本管控制度。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)著力于組織機構(gòu)建設(shè)，不同組織機構(gòu)的人員應(yīng)相互協(xié)調(diào)、分工合作，真正將成本管控工作順利落實實施。針對成本管控制度不健全方面的問題，建筑企業(yè)應(yīng)著眼于實際，結(jié)合市場經(jīng)濟的特點，制定出一套符合自身實際的成本管控制度，并得到企業(yè)員工的一致認可。對于員工考核方面，也應(yīng)建立完善的考核制度，敦促員工進行規(guī)范化操作，減少施工中產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象。

（三）科學(xué)計劃施工進度

在工程項目施工建設(shè)過程中，進度、質(zhì)量與成本都是建筑企業(yè)需要切實考慮的問題，彼此之間又會相互影響。通常來說，在工程項目施工之前，應(yīng)科學(xué)規(guī)劃施工進度，不僅使工程項目建設(shè)能夠在預(yù)定的期限內(nèi)完成，還能根據(jù)施工的實際情況，不斷調(diào)整施工方案，力求使施工中各項費用得到有效控制，減少施工中的不合理現(xiàn)象，從而有利于成本的管理及控制。

（四）加強施工設(shè)備及材料控制

工程項目施工中的成本管理與控制，很大程度上是施工設(shè)備和材料的控制，尤其是材料方面，占據(jù)施工成本的很大比重。為此，在設(shè)備使用方面，應(yīng)加強日常的管養(yǎng)維護，延長設(shè)備的使用壽命，力求降低設(shè)備方面的成本。在建筑材料的采購、運輸、儲存等環(huán)節(jié)，也應(yīng)加強管理，采購人員應(yīng)切實肩負起自身應(yīng)有的責(zé)任，及時把握建筑材料市場的最新動態(tài)，在保障材料質(zhì)量的同時也應(yīng)嚴格控制材料的價格，優(yōu)選物美價廉的建筑材料，這樣才能使成本真正得以控制。除設(shè)備、材料方面，人力資源管理也是需要注意的問題，平日應(yīng)加強施工人員的管理和培訓(xùn)，減少人力方面的浪費，切實提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

建筑施工企業(yè)的成本管理與控制，對提高單位的經(jīng)濟效益、實現(xiàn)健康、有序發(fā)展具有重要意義。在工程項目施工建設(shè)過程中，企業(yè)人員要齊心協(xié)力，加強成本管控方面的意識，不斷完善成本管理制度，并著重加強建筑材料、設(shè)備、人工費用等方面的管理，從而使成本管理控制真正得到落實，切實提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

作者:韓春玲 單位:新疆天一建工投資集團有限責(zé)任公司

第二篇：施工企業(yè)成本管理

一、我國施工企業(yè)成本管理存在的主要問題

（一）施工企業(yè)缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)

我國的施工企業(yè)通常采用組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，這種組織結(jié)構(gòu)突出對組織的縱向控制，不重視對組織的橫向部門之間的配合；重視組織中下級對上級的責(zé)任，對各層級的責(zé)任劃分的更加清晰，從而忽略了解決問題時如果逐級的向上反映必然會降低處理問題的效率。效率的降低主要表現(xiàn)在：一是信息的從下向上產(chǎn)地的過程中，信息真實性難以保證，信息的時效性也難以保證，信息到達決策層時往往會出現(xiàn)可以依靠進行決策的有用信息已經(jīng)沒有多少的現(xiàn)象，影響了決策層的決策效率；二是施工企業(yè)的管理中心過高，對每一件事能否做、怎樣做都要向上級請示，在很大程度上降低了決策的效率；三是施工企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏有效的溝通，本能輕易解決的問題卻要等待上級的指示，從而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）階段性成本管理水平較低

1.招投標(biāo)階段缺乏有效成本管理。由于我國建筑市場的管理還存在很多問題，拉關(guān)系和找門路的現(xiàn)象屢見不鮮，在招投標(biāo)階段施工企業(yè)為了獲得項目不斷的將資金投入到人情關(guān)系上，財務(wù)投入資金數(shù)量難以有效掌控，每年上升的投標(biāo)費在企業(yè)管理費中所占的比重也越來越大，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。有些項目為了順利完工，項目開支在開始階段不重視管理，給后續(xù)階段的資金使用造成的很大的壓力，企業(yè)不得不控制后期的開支，工程的質(zhì)量難以保證；有些項目在完成了上級下達的指標(biāo)后就不重視成本管理，隨意的使用項目資金，以材料費等名目報銷各種支出，用不實發(fā)票以假亂真的現(xiàn)象也層出不窮。

2.施工過程中成本控制不嚴。缺乏科學(xué)的材料成本預(yù)算與控制分析，從而不能制定科學(xué)、詳細的材料采購計劃，大多數(shù)項目部在材料采購過程中都是無計劃采購，或者采購計劃非常隨意，往往導(dǎo)致材料大量積壓、成本超支；沒有實行嚴格的材料采購、驗收、發(fā)放、保管制度。在材料采購過程中，一些采購人員利用手中的權(quán)力，故意提高材料價格或者購買質(zhì)量不合格的材料，從中獲得個人回扣。對人員的管理松散，窩工現(xiàn)象嚴重。對機械的管理不到位，未及時對機械設(shè)備進行維護和保養(yǎng)。

3.工程結(jié)算階段成本管理不到位。在很多施工企業(yè)中，由于成本管理體系的不健全，項目在工程結(jié)算階段的成本管理往往被忽視，在工程結(jié)算階段最終成本核算數(shù)據(jù)常常不準確、不及時。工程結(jié)算階段的成本管理不僅是對當(dāng)前工程的總結(jié)，也為下一個工程提供了參考，成本管理工作的不到位不僅影響到項目參與人員的工作態(tài)度，還會造成成本數(shù)據(jù)資料的不真實，做好工程結(jié)算階段的成本管理對企業(yè)成本管理具有總要的意義。

（三）成本責(zé)任難以落實

任何管理活動，只有建立權(quán)責(zé)利相相對應(yīng)的管理體制才能取得好的成效。施工項目成本管理采用的是目標(biāo)管理方法，將責(zé)權(quán)利相對應(yīng)是成本管理獲得成功的關(guān)鍵。目前國內(nèi)施工項目成本管理，沒有很好的將責(zé)權(quán)利三者有機的結(jié)合起來。通常都是個部門崗位責(zé)權(quán)利不對應(yīng)。例如項目經(jīng)理將材料管理的責(zé)任歸于材料主管，但是用誰的材料以及材料價格卻由項目經(jīng)理確定，材料主管有責(zé)沒權(quán)，材料成本管理成為空話。受到傳統(tǒng)思想的影響對于該受重獎的人員，沒有進行重獎，時期喪失了工作的積極性，從而不會主動的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對于應(yīng)受到嚴厲處罰的人員，礙于各種情面而不會對其進行相應(yīng)的處罰，最終導(dǎo)致成本考核難以有效的落實。例如，某采購人員在采購過程中發(fā)現(xiàn)一種新的材料，不僅價格低而且也符合企業(yè)的需求，上報給企業(yè)是沒有得到應(yīng)有的獎勵，必然會挫傷員工的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，很可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

二、完善施工企業(yè)成本管理對策

（一）完善組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)的成本管理是一項全員、全過程和全方位的三全管理工作。施工企業(yè)內(nèi)部必須要建立一個相對完善的項目成本管理體系，對于每一個項目要結(jié)合具體的實際情況制定項目成本管理的具體內(nèi)容。要建立成本管理部門，項目經(jīng)理為項目的總負責(zé)人，總工程師和項目副經(jīng)理積極配合總經(jīng)理進行項目成本管理，其他項目人員為項目的成本管理的具體實踐者，把項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師與項目的其他人員緊密的結(jié)合在一起才能更好的完整項目成本管理工作。

（二）重視各階段性成本管理

1.加強對施工企業(yè)在招投標(biāo)階段的管理。完善工程信息篩選與跟蹤機制，對市場上的招投標(biāo)信息要認真分析，辨別項目是否立項以及審批的資料是否真實。建立投標(biāo)報價的預(yù)警機制，在報價前在結(jié)合本企業(yè)其他項目的歷史數(shù)據(jù)和近期同行業(yè)報價的數(shù)據(jù)資料進行詳細的分析的基礎(chǔ)上還要結(jié)合項目的地區(qū)差異以及項目的總類等資料確定報價數(shù)量。此外，還要制定投標(biāo)工作績效考核制度。對于在招標(biāo)階段成本控制的人員要給予相應(yīng)的獎勵，對于沒有履行職責(zé)，給招標(biāo)工作帶來損失的人員要給與適當(dāng)?shù)膽土P。將成本控制與工作績效掛鉤，提高員工的積極性。

2.完善施工過程中的成本管理。從項目的招投標(biāo)到最終的完工，施工階段是時間最長也最為復(fù)雜的階段，因此也是施工項目成本管理能否取得成效的最為重要的階段。在該階段主要加強以下幾方面的管理：第一，重視對人工費的控制。首先制定合理的施工計劃，根據(jù)施工計劃合理安排用工計劃，根據(jù)用工計劃、工種類別資料及其他相關(guān)資料計算工資費用。施工時報嚴格控制出勤率等問題，降低由于人為因素導(dǎo)致的窩工和停工現(xiàn)象的發(fā)生。第二，加強材料費控制。加強對材料物資采購控制，節(jié)約采購成本。優(yōu)化材料采購的供應(yīng)渠道，通過招標(biāo)的方式盡量選擇運費低、質(zhì)量好、價格低的供應(yīng)單位。項目擁有自主采購權(quán)時，要根據(jù)施工進度和計劃，結(jié)合供應(yīng)情況進行采購。對于購買的材料如果發(fā)現(xiàn)是劣質(zhì)材料、數(shù)量不對時要根據(jù)實際情況要求供貨方給與賠償。加強對材料價格的控制，項目經(jīng)理要及時詢問物資采購情況，防止采購部門在采購過程中徇私舞弊。采購部門要及時了解材料的市場價格，并認真分析材料價格的變動情況，避免因價格上漲造成材料成本的增加。對材料的用量要進行嚴格控制，在確保質(zhì)量標(biāo)準和設(shè)計規(guī)定的基礎(chǔ)上對材料進行定額管理與計量，嚴格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定額的應(yīng)以企業(yè)材料消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料；對于未制定消耗定額的材料，要制定相應(yīng)的領(lǐng)用指標(biāo)，嚴格按照指標(biāo)進行管理。此外還要重視材料的現(xiàn)場管理，根據(jù)以往項目材料使用中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象重新規(guī)劃材料的堆放，從而降低搬運次數(shù)，控制搬運費用。倉儲以及攤銷損耗。合理利用工業(yè)廢渣，擴大材料代用。第三，提高機械使用率，降低機械使用成本。施工企業(yè)要盡可能的保證機械設(shè)備的良好必須要及時對設(shè)備進行保養(yǎng)，對有問題的設(shè)備要及時進行維修，對于日常對設(shè)備的違規(guī)使用，保證設(shè)備的正常壽命，降低大修和經(jīng)常性修理等費用的支出，才能更好的降低企業(yè)的成本。3.重視工程結(jié)算的成本管理。工程結(jié)算細節(jié)較為復(fù)雜，容易出現(xiàn)的問題也較多。這就要求成本管理部門在整個施工過程中不僅要及時、準確、詳細的記錄所發(fā)生的成本還要保證成本資料的完整，及時的對成本資料進行匯總與歸檔，從而為辦理竣工結(jié)算提供完善的資料。

（三）建立健全“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系

建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任成本管理制度，是項目部進行成本管理的制度保證。以項目經(jīng)理成為一個成本中心，按照權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，明確劃分成本責(zé)任、明確的劃分成本管理權(quán)限，實現(xiàn)成本管理各部門以及每個成員的職責(zé)和權(quán)利相匹配，對于要承擔(dān)的責(zé)任賦予相應(yīng)的權(quán)利，做到事事有人負責(zé)。同時，要把獎懲落到實處，只有這樣才能更好的調(diào)動職工的積極性和主動性，才能把成本控制落實到實處。

作者:胡艷娥 單位:中鐵十九局集團第七工程有限公司

第三篇：建筑施工企業(yè)施工目標(biāo)成本管理策略

一、公司工程項目成本管理現(xiàn)狀分析

(一)成本計算不精確，制定過程不夠嚴謹

目前施工工程項目的成本的目標(biāo)預(yù)測主要是造價員依據(jù)建筑預(yù)算定額，在施工中，施工的工程量基本上都是參照投標(biāo)書中的工程量進行預(yù)算，根據(jù)市場的定價以及工程項目進行直接預(yù)算。在進行預(yù)算時沒有將預(yù)算的目標(biāo)成本對照施工圖進行重新核算，沒能夠結(jié)合施工的實際情況進行項目的單價的核算。這樣的核算往往是不精確、不嚴謹?shù)?，這種目標(biāo)成本核算對控制項目的成本沒有太多的意義。

(二)觀念落后，無法滿足現(xiàn)代項目成本管理趨勢

在工程預(yù)算過程中，整個工程的項目的成本不僅僅體現(xiàn)在間接成本和直接成本上，還有一些其他的成本是不可忽略的，比如說：工期、安全、質(zhì)量，在施工的過程中比如說有些工程師過多的要求質(zhì)量，非常重視質(zhì)量的管理，對于工程的質(zhì)量過分的強調(diào)，而忽視了在施工過程中對于成本的管理。有一部分甚至是搞一些不切實際的“獻禮項目”，更甚至是有些人為了盲目的趕工期，隨意打亂了施工的正常順序，造成了成本的額外增加。這些問題的出現(xiàn)是由于工程的工期、安全、質(zhì)量以及成本缺乏正確的認識，從而加大施工的成本。

(三)責(zé)任制度不完整

經(jīng)濟責(zé)任制度不夠完整，在施工的過程中監(jiān)控不嚴。由于近幾年來，投資的規(guī)模不斷的擴大，工程項目不斷地擴散，管理的占線越拉越長，管理的跨度越來越大，占線的不斷拉長導(dǎo)致項目經(jīng)理管理部的自主性比較強。在現(xiàn)在的管理制度中，沒有對責(zé)、權(quán)、利三個方面完善的成本管理制度，在工程的制度管理中，往往只是要求對于工程的質(zhì)量以及工期有明確的規(guī)定。沒有對費用的具體指出進行實際的考核，經(jīng)濟責(zé)任制得不到充分的發(fā)揮，無法調(diào)動工作的積極性。

二、施工過程中對于目標(biāo)成本的管理方法

在施工過程中對于目標(biāo)成本的管理方法主要從五個方面進行分析：進行科學(xué)合理的決策，提高工程預(yù)算編制質(zhì)量，參與動態(tài)的成本管理，將施工方案進行優(yōu)化，洽商變更管理，材料控制。

(一)科學(xué)合理的決策

科學(xué)合理的決策在本質(zhì)上來講是一種比較理性的決策，科學(xué)化的決策與民主化是密不可分的。決策的過程一般可以分為四個主要的階段，第一個階段明確目標(biāo)，就是要先明確主觀的訴求，對于相關(guān)的信息進行收集，并綜合的進行分析，把決策的目標(biāo)明確的確定下來。第二階段時方案的擬定階段，就是圍繞第一階段明確好的目標(biāo)，進行設(shè)計，制定好多個可以采取的行動方案，以便備選。第三個階段就是方案的選定階段，就是根據(jù)現(xiàn)狀的發(fā)展以及對未來的預(yù)測，在第二階段的備選方案當(dāng)中選擇出自己比較滿意的方案。第四個階段就是進行追蹤評估，就是對實施決策的情況對未來進行進一步的預(yù)測，在必要時進行修改決策。

(二)提高工程預(yù)算編制質(zhì)量

建筑工程的預(yù)算是反映一個工程的經(jīng)濟效果的手段，提高工程預(yù)算的編制的質(zhì)量對于合理的確定和控制工程的造價，維護市場的秩序，都是非常重要的，工程預(yù)算編制是一項技術(shù)性，專業(yè)性比較強的工作，必須要對有關(guān)的政策、價格、圖片、等新型的材料都能夠及時的掌握，在進行預(yù)算編制時，一定要準備好圖紙，工程合同以及會議要記等第一手資料，以提高預(yù)算的速度。

(三)參與動態(tài)的成本管理

成本的管理必須是要經(jīng)過全體員工來一起完成的。成本涉及到一個企業(yè)的所有的大大小小的部門，所以說在控制企業(yè)成本中，每個部門以及每個人都是有責(zé)任的，所以企業(yè)上上下下都應(yīng)該有控制成本的意識，按照規(guī)定好的目標(biāo)成本進行管理。從各個方面進行控制，杜絕浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)，形成科學(xué)有效的成本控制網(wǎng)，成本的控制方面有很多，不僅僅只是對于生產(chǎn)領(lǐng)域的成本進行控制，而是貫穿于一個工程的全過程。只有對全部的過程進行有效的成本控制，才能夠落實好預(yù)期的成本目標(biāo)。

(四)將施工方案進行優(yōu)化

優(yōu)化施工方案主要是優(yōu)化施工流水段以及周轉(zhuǎn)的材料配置。使他們能夠達到最佳的組合條件，最佳組合就是說在保證材料以及成本費用最低的情況下，能夠保證質(zhì)量的最快的完成工期。比如說，一個工程中施工主要分為兩大段，又細分了30個小段，這樣雖然增加了管理和施工上的難度，但是能夠充分的保證勞動力，能夠加快施工的工期，關(guān)鍵是可以將周轉(zhuǎn)的材料，反復(fù)多次使用，避免多次的租費產(chǎn)生的額外的費用。

(五)洽商變更管理

在施工的過程中，由于工程的特點和性質(zhì)出現(xiàn)了設(shè)計或者施工的問題，導(dǎo)致業(yè)主出現(xiàn)了一些要求上的變化，或者是一些沒有預(yù)計到的自然情況的變化等，這些因素都可能導(dǎo)致工程發(fā)生變更，要對工程的變更做好把關(guān)工作，對于日常的計算核對等工作做好記錄。洽商變更時工程結(jié)算中的非常重要的一部分，這也是對二次經(jīng)營的效果的體現(xiàn)的重要方面。

(六)材料控制

在施工的過程中，影響經(jīng)濟最大的主要就是材料，這些材料主要是有鋼筋，混凝土模板以及各種周轉(zhuǎn)材料等，只要對這些材料進行一次大的改良，那么項目的成本也會大大節(jié)約很多。工程項目的成本的控制是一個全系統(tǒng)、全過程、全員的控制的過程，成本涉及到一個企業(yè)的所有的大大小小的部門，每個部門以及每個人都是有責(zé)任的?？刂瞥杀咀铌P(guān)鍵的一部就是要將成本的控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，只有這樣，施工的企業(yè)才能夠獲得最大的利潤，才能夠在如今激烈的市場競爭中獲得不敗的地位。

作者:陸虹 單位:重慶建工集團股份有限公司

第四篇：建筑施工企業(yè)項目成本管理

一、成本管理概述

1.成本管理的概念。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個工程項目實施過程中，在批準的成本預(yù)算內(nèi)進行的所有的控制項目成本的管理。

2.項目成本管理原則。建筑施工企業(yè)項目成本管理主要是對施工過程中工、料、費的管理。它不僅是判斷企業(yè)勞動生產(chǎn)率高低、材料節(jié)約程度、機械設(shè)備利用率的主要依據(jù)，同時也反映了企業(yè)施工組織、管理水平等施工經(jīng)營管理情況。對項目成本管理的加強有助于對現(xiàn)場施工活動中存在的成本超支或可能超支情況的及時發(fā)現(xiàn)，從而有利于企業(yè)及早采取補救辦法，降低或消除超支帶來的影響。

2.1全面成本管理原則。全過程成本管理理論起源于活動的成本管理思想，該理論將工程項目建設(shè)劃分為一系列的過程，而全過程成本主要由具體過程、分過程和子過程組成。根據(jù)工程項目的各個過程分解出來的規(guī)律對項目的全過程成本進行管理，并在項目啟動時開始進行，在項目建成交付使用后終止。

2.2系統(tǒng)性成本管理原則。工程項目成本管理作為項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其出發(fā)點必須是以實現(xiàn)整個項目管理的總目標(biāo)為目的。而在整個工程項目中包含著質(zhì)量、進度、成本、安全管理等各個子系統(tǒng)，它們之間即相互依賴又相互制約。因此，在進行成本管理時，要充分考慮與其他相關(guān)管理活動之間的協(xié)調(diào)性，以及與其他子系統(tǒng)之間的相互影響與協(xié)調(diào)。

二、建筑施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

1.對工程成本管理在認識上存在誤區(qū)。工程成本管理需要項目施工各個部門共同參與，通過對生產(chǎn)過程的組織和實施來保證目標(biāo)成本的達成。在此過程中起到主導(dǎo)作用的不是大家一直認為的財務(wù)人員而是施工組織的直接生產(chǎn)人員。包括很多企業(yè)的經(jīng)理都存在這樣的錯誤認識，他們認為成本管理就是財務(wù)部門所管理的工作，因而，在工程項目過程中，只是將成本管理的責(zé)任單純的落在項目成本管理主管和財務(wù)人員身上。這樣的結(jié)果導(dǎo)致技術(shù)人員、工程組織人員以及材料管理人員錯誤的認為自己只要負責(zé)好自己的一畝三分地，那么自己的工作就做好、做到位了。從表面上看這樣分工明確，大家各司其職，有條不紊，但是這樣的分工在整個過程中卻沒有包含一點成本管理的內(nèi)容。實際上，在項目生產(chǎn)中財務(wù)人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果企業(yè)不改變認為財務(wù)人員就是成本管理主體的錯誤認識，那么對于工程成本管理工作來說永遠不會做到最好。

2.成本競爭意識缺乏，無法適應(yīng)市場變化。傳統(tǒng)的成本管理模式是一種采用計價模式的預(yù)算成本管理，通過政府建設(shè)主管部門以當(dāng)前社會的平均水平制定出來的工程預(yù)算定額作為依據(jù)來計價核算，這種做法在招投標(biāo)時降低了施工企業(yè)的價格風(fēng)險，但是對于企業(yè)實力的真實水平卻沒有反映出來，這樣會使企業(yè)的風(fēng)險防范意識和競爭意識缺乏。伴隨著市場經(jīng)濟不斷深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭也越發(fā)的激烈。面對這種局面，很多施工企業(yè)為了攬工程、攬任務(wù)，既不進行基本的市場調(diào)查又將成本管理拋之腦后，為了中標(biāo)不惜賠本，甚至自己貸款墊資施工，這樣很容易使企業(yè)陷入進退兩難、越干越虧的境地，加之傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理體制是以財務(wù)部門的決算報告為主要主體的，這種方式時效性滯后，缺乏預(yù)測和過程控制能力，無法真正發(fā)揮成本管理的作用，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.成本管理意識淡薄。很多施工企業(yè)在外界多種因素的影響下，沒有嘗試去打破“成本無法降低”的思維定式，而是習(xí)慣性的認為實現(xiàn)成本盈利只有靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價等方式實現(xiàn)，他們完全將企業(yè)是以追求利潤最大化以及成本管理最小化的目的拋之腦后。

4.缺乏完善的責(zé)權(quán)獎勵機制。在一些施工單位中，各部門存在的崗位職責(zé)、權(quán)利的不同，造成了有些職工產(chǎn)生干好干壞一個樣的錯誤認識，即使企業(yè)落實了獎懲制度，職工們也覺得“獎不公、懲不嚴”。特別是國有單位“大鍋飯”的思想根深蒂固，一般對工作突出者只是簡單的意思一下獎勵，對犯錯誤者只是簡單批評一下了事。這種既無考核又獎罰不分明、不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為企業(yè)是否擁有完善的責(zé)權(quán)獎勵機制是職工十分關(guān)心的問題。

三、建筑施工企業(yè)項目成本管理的建議

當(dāng)前在我國的施工企業(yè)中普遍具有上述問題，這已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。一般當(dāng)合同簽訂以后，工程的造價也就基本不變了，施工單位只有在項目成本控制上做到位，才能有利可圖，才不會被淘汰，所以加強項目成本管理是最根本的出路。根據(jù)建筑施工企業(yè)的工作程序，項目成本的管理，本人認為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面抓起：

1.投標(biāo)階段的成本管理。項目的投標(biāo)階段一般競爭是非常激烈的，投標(biāo)的好壞直接影響著項目的效益。在目前不規(guī)范的建筑市場環(huán)境下，施工企業(yè)為了中標(biāo)，往往把標(biāo)價壓的很低很低。這樣的結(jié)果要求企業(yè)的管理必須到位，稍有不慎可能會導(dǎo)致企業(yè)的虧損。在此階段，對投標(biāo)價的科學(xué)合理計算顯得尤為重要。因此，建立專門的投標(biāo)機構(gòu)在建筑施工企業(yè)中是必不可少的，通過專職人員的認真分析研究，不僅可以提高中標(biāo)概率而且還可以規(guī)避中標(biāo)后出現(xiàn)項目不盈利的風(fēng)險出現(xiàn)。另外，在投標(biāo)階段還要對成本進行預(yù)測，因為此階段的成本預(yù)測不單單是成本管理工作的起點，同時還關(guān)系著成本事前控制的成敗。只有將科學(xué)的預(yù)測與經(jīng)驗評估相結(jié)合起來才能使成本預(yù)測在成本管理過程中體現(xiàn)出應(yīng)有的價值。

2.施工階段的成本管理。在施工過程中的成本管理工作主要是對施工過程中產(chǎn)生的成本費用進行控制和分析。其又與人員的分工以及各層次的組織責(zé)任不同而不同。在此過程中尤其要對主要的成本支出進行控制，如材料成本、人工成本、機械使用費用等。

2.1優(yōu)化施工組織設(shè)計，采用先進工藝和技術(shù)，降低成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在分析工程性質(zhì)、規(guī)模和工藝特征的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、工藝裝備等實際情況進行評估，在投標(biāo)前應(yīng)盡可能的對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，進而找出較為經(jīng)濟、合理、科學(xué)的施工方案，采用新工藝、新材料、新設(shè)備，合理安排施工中的各個過程，對于施工現(xiàn)場管理要不斷強化，盡可能的采用流水作業(yè)方式縮短施工工期，減少成本支出，完成成本控制的目標(biāo)。

2.2強化定額控制，加強人工費管理。企業(yè)應(yīng)在具體的施工布置和定額量的基礎(chǔ)上，對施工過程中所需的勞動力、材料、設(shè)備、資金等編制出使用計劃，從而保證在定額范圍內(nèi)，投入的人、財、物能夠滿足施工需求，避免因人為失控造成工程成本出現(xiàn)問題的的情況出現(xiàn)。在對施工隊伍選取時，最好應(yīng)當(dāng)選取成建制的勞務(wù)隊伍，尤其是那些技術(shù)好、素質(zhì)高、工作穩(wěn)定、作風(fēng)頑強的隊伍。施工過程中，對于施工作業(yè)面的布置要合理，保證全員的勞動生產(chǎn)力及定額水平在最大的高度，與此同時，還要對定額任務(wù)的完成情況嚴格考核，實行多勞多得、少勞少得的結(jié)算原則。另外，對于不同工種以及工序之間的銜接要做到合理，這樣才能夠有效提高工作效率，降低工資成本。

2.3加強材料費管理，有效控制材料成本。材料費用在整個工程建設(shè)項目成本中所占比例最大，因此節(jié)約材料費用將對成本的降低有很大的幫助。加強對材料費用的管理應(yīng)當(dāng)從原材料的采購、供給等源頭抓起，例如，對材料質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強監(jiān)督。除此以外，凡是在工程實施過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)也應(yīng)納入成本控制，在形成工程項目成本的整個過程中，對工、料、費進行有效監(jiān)控，對其產(chǎn)生的偏差及時預(yù)防和糾正，防止材料超期儲存積壓的現(xiàn)象發(fā)生，從而真正的將成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。

2.4加強機械費、臨時費等費用的管理。在成本管理過程中要杜絕浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生，包括非生產(chǎn)性開支在內(nèi)的各項費用要根據(jù)計劃仔細核算、嚴格控制審批。采用科學(xué)合理的測算方式對機械設(shè)備產(chǎn)生的費用進行測算，例如，實行租賃制以及分比例承包等，為了使設(shè)備使用率及完好率達到最高，采用這種成本控制方式還應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的設(shè)備租賃管理和獎賠制度。

2.5加強質(zhì)量安全管理，杜絕事故和損失。施工過程中應(yīng)嚴格按照各項規(guī)范標(biāo)準和安全生產(chǎn)操作規(guī)程進行施工。對于已完工程的成品保障和安全生產(chǎn)的各項工作要認真完成，對存在的事故隱患做到及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，進而減少因工程返工和修補以及因質(zhì)量問題造成事故而造成的巨大損失。

3.項目完工階段的成本管理。在項目完工后，為避免責(zé)任不清的狀況出現(xiàn)，首先要及時對項目成本責(zé)任的執(zhí)行情況進行考核，以確保其完整性和真實性。其次，在項目完工后應(yīng)當(dāng)及時進行結(jié)算。所有賬目應(yīng)當(dāng)由核算人員與財務(wù)人員進行一一對清，清賬時還要與中標(biāo)價進行比較，如發(fā)現(xiàn)存在業(yè)主未簽認的費用要及時辦理簽認，以確保結(jié)算收入總額的正確。另外，根據(jù)工程的真實質(zhì)量應(yīng)當(dāng)對保修期間可能發(fā)生的維修費用進行合理預(yù)測，制定出適當(dāng)?shù)木S修計劃，減少維修開支。

4.建立系統(tǒng)的成本分析體系。

4.1成本的綜合分析。成本的綜合分析不僅綜合評價了企業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況，也對企業(yè)采取的降低成本的技術(shù)措施的執(zhí)行情況進行了檢查。在進行成本分析時，我們不單要看成本降低額度的多少，還要觀察其降低率大小，因為成本降低率是一個相對數(shù)，更加便于對比，判斷成本降低的水平。

4.2單位工程成本分析。單位工程成本分析通過具體分析每項成本項目，更加詳細了解了工程成本降低的情況。這種分析方式通過分析人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用等，將預(yù)算成本和實際成本進行比較，從而更加詳細的對項目各項成本的降低或超支情況進行了解。

四、結(jié)語

總之，成本管理復(fù)雜而又系統(tǒng)，毫無疑問的是它對建筑企業(yè)有著重要的作用和意義，而建筑施工企業(yè)不同、管理體制的不同，又導(dǎo)致成本管理的方法不盡相同，這要求建筑企業(yè)在實際操作中要根據(jù)本企業(yè)成本管理的特點，因地制宜，全方位、全過程地做好成本管理工作，最大限度的提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

作者:汪文軍 單位:陜西省建筑基礎(chǔ)工程公司

第五篇：建筑施工企業(yè)項目成本管理

一、探析管理原理

建筑項目成本，不僅含有常見成本，還在不斷延展內(nèi)涵?，F(xiàn)有項目成本，含有初始時段的規(guī)劃成本、真正施工成本、后續(xù)驗收中的各類耗費。采取成本控制，應(yīng)當(dāng)遵照規(guī)律。擬定的控制流程應(yīng)吻合最優(yōu)的規(guī)劃，著手調(diào)整管控。項目設(shè)定之初，都應(yīng)擬定根本的規(guī)劃。伴隨建造進展，初始規(guī)劃漸漸會被變更。這種情形下，關(guān)聯(lián)著的成本耗費也應(yīng)隨同變更。為此，完備的這種管理，整合了搜集真實數(shù)值、對比規(guī)劃成本、控制及調(diào)節(jié)等。真實耗費成本、規(guī)劃中的耗費金額，二者可能帶有偏差。

二、現(xiàn)有管理弊病

(一)沒能健全體系

現(xiàn)存施工企業(yè)，還沒能建構(gòu)最為完備的管控體系。企業(yè)架構(gòu)內(nèi)的多樣部門，缺失彼此協(xié)同。這種狀態(tài)下，權(quán)責(zé)彼此沒能密切關(guān)聯(lián)，存在各類漏洞。建筑項目凸顯了一次性的特性；單純依靠建造之后的查驗，是遠遠不足的；事前把握及建造中的隨時查驗，也應(yīng)當(dāng)被注重?，F(xiàn)有很多企業(yè)，在項目特有的終結(jié)時段內(nèi)才著手查驗并核算，忽視事前查驗、施工中的把關(guān)。

(二)忽略質(zhì)量查驗

質(zhì)量管控體系、風(fēng)險查驗必備的體系都沒能被完善。伴隨經(jīng)濟進展，企業(yè)原有的規(guī)模在快速遞增。但與此同時，沒能設(shè)定對應(yīng)著的成本查驗、風(fēng)險辨別機制。對于工程項目，很易管控不力，帶來低劣質(zhì)量。這種質(zhì)量弊病，威脅著更廣范疇的安全及財產(chǎn)。例如：分包轉(zhuǎn)包之中，常常壓低價格。偏低價格暗藏著的隱患，是縮減必備的原材、不能合乎指標(biāo)，這就縮減了應(yīng)有的建造質(zhì)量。

(三)缺失針對特性

項目建造成本，缺失應(yīng)有的可操作特性。建筑含有多樣的內(nèi)在構(gòu)架；建造環(huán)境及特有的規(guī)模都凸顯了差異。從企業(yè)視角看，針對單一項目來擬定最適宜的成本管控目標(biāo)，是十分必要的。但是很多企業(yè)，考量的要素都是偏單一的；單純依照累積著的經(jīng)驗來判別成本，沒能結(jié)合真實。這樣設(shè)定出來的管控目標(biāo)，缺失可操作性，很難指引施工。

三、采用適宜思路

(一)設(shè)定動態(tài)管控

對于項目成本，應(yīng)能動態(tài)監(jiān)管，隨時查驗耗費。管理思路涵蓋了常見的定額、預(yù)算及計量、后續(xù)驗收步驟。健全各類賬目，注重內(nèi)部定額。為了擬定最優(yōu)的定額數(shù)值，就要結(jié)合自身；在后續(xù)執(zhí)行中，著手不斷完善。耗費掉的總物資，應(yīng)當(dāng)吻合設(shè)定好的初始定額，采納限額來管控平日的原材領(lǐng)取。管理自有機械設(shè)備，應(yīng)注重細節(jié)范疇的平常養(yǎng)護，縮減機械磨損。縮減各環(huán)節(jié)內(nèi)的人工費，強調(diào)這類管理。慎重查驗定員、平日出勤概率，確認勞動定額。

(二)建構(gòu)完備體系

為了保障質(zhì)量，縮減額外損失，就應(yīng)建構(gòu)適宜的風(fēng)險查驗、風(fēng)險管控體系。對于這類企業(yè)，若初始設(shè)定的總投入并不充足，或者顯示過剩，都會帶來后續(xù)的更大耗費。為此，初始施工時，應(yīng)當(dāng)妥善交底；從擬定好的規(guī)程層面予以審慎把握。例如：建構(gòu)簽證體系，確認細分出來的多樣工序都吻合規(guī)格，規(guī)避質(zhì)量故障。對于平日內(nèi)的施工全程，應(yīng)能隨時解析，形成完備文件。同時，注重接續(xù)的體系運行。秉持預(yù)防為主，搜集關(guān)聯(lián)的經(jīng)驗，以便供應(yīng)平日建造的指引。

(三)考量真實狀態(tài)

對于成本控制，應(yīng)貫穿某一項目之中的全程?？茖W(xué)預(yù)測成本，把推測得來的數(shù)值設(shè)定成投標(biāo)報價。遵照客觀市場，慎重擬定特有的采購目標(biāo)。施工進展中，應(yīng)隨時查驗平日耗費的一切金額，包含原材金額、直接間接耗費、其余人工耗費。項目結(jié)算之中，財務(wù)人員要明晰耗費掉的真實成本、預(yù)測成本差值，尋找額外范疇的差異金額。來進一步提高成本分析資料質(zhì)量，更好的反映生產(chǎn)單位經(jīng)營情況，應(yīng)將施工月度成本分析資料所需包括內(nèi)容規(guī)范如下：產(chǎn)值、成本、利潤、稅金、管理費等各項經(jīng)營指標(biāo)要明確反映，若賬面利潤與實際有較大差距，經(jīng)過分析后的實際利潤應(yīng)列明。明確核算主體及核算對象，工程面貌等基本生產(chǎn)情況可總括介紹。項目部上報產(chǎn)值、已完成但未上報產(chǎn)值要列明。對收入成本不匹配的要進行分析，如已上報收入但成本未進、成本已進但未實現(xiàn)收入。對已發(fā)生的成本要進行具體分析，區(qū)分人工、材料、機械等成本項目，通過預(yù)算與實際相比較，從量價兩方面進行分析。對庫存材料、已領(lǐng)未用材料要具體分析。進行盈虧分析，通過分析發(fā)現(xiàn)管理中存在問題，并提出合理化建議。引入效益思路，增添成本管控流程的操作性。此外，還應(yīng)變更認識，注重平常宣傳，切實體悟成本管控的凸顯價值。

四、結(jié)束語

伴隨體制變更，市場框架內(nèi)的建筑企業(yè)，都變更了慣用的組織方式、生產(chǎn)流程等。在經(jīng)營范疇內(nèi)，企業(yè)自主盈利，獨立負擔(dān)盈虧。劇烈競爭之中，企業(yè)能否站穩(wěn)，密切關(guān)系著成本管控的真實成效。這種狀態(tài)之下，應(yīng)當(dāng)整合考量篩選的項目屬性、工程場地狀態(tài)、原材機械耗費。用最小的成本，創(chuàng)設(shè)最佳價值。

作者:趙雪峰 單位:兗礦東華建設(shè)有限公司

第六篇：建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策

一、建筑施工企業(yè)成本管理的重要性

（一）獲得競爭優(yōu)勢

近年來國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控，使上游房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨困境，從而將成本轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，使施工企業(yè)的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業(yè)競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，中標(biāo)工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質(zhì)量的前提下降低施工成本，以低成本優(yōu)勢獲得工程項目。

（二）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

施工企業(yè)要想在激烈的競爭中實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，就必須順應(yīng)市場發(fā)展要求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放型的成本管理模式，深挖內(nèi)部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤，提高企業(yè)的生存和發(fā)展空間。（三）強化企業(yè)經(jīng)營管理建筑施工企業(yè)要想實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就必須對工程項目進行全面、系統(tǒng)地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業(yè)的經(jīng)營管理，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展極其重要。

二、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）沒有完善的成本管理制度

許多建筑施工企業(yè)雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環(huán)節(jié)加以重視，成本管理也大都以傳統(tǒng)粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關(guān)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合管理制度和科學(xué)公正的獎懲機制，使得企業(yè)員工認為盈利和虧損與自己無關(guān)，因而工作積極性不高，工作效率低下。

（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙

由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業(yè)為中標(biāo)工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預(yù)測，或者是在中標(biāo)后才組織人員對項目建造成本進行預(yù)測，造成項目的建造成本可能大于中標(biāo)價，在施工過程中為節(jié)約成本而偷工減料導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)質(zhì)量問題，給企業(yè)帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責(zé)人或者個別部門的事情，與自己無關(guān)，施工人員只管好進度和質(zhì)量、技術(shù)人員只負責(zé)施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責(zé)，對成本管理概不關(guān)心。在施工過程中，由于現(xiàn)場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控，如材料浪費、人員和機械不能合理調(diào)配、返工現(xiàn)象頻出，加大了工程成本。

（三）成本分析缺失或成本分析流于形式

成本分析對于檢查建筑施工企業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況、發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責(zé)任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業(yè)對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結(jié)束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結(jié)，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務(wù)部門和財務(wù)部門的事情，與自己的關(guān)系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態(tài)，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。

三、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）建立完善的項目成本管理制度

成本管理制度應(yīng)該從全局出發(fā)，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標(biāo)報價、施工前的成本預(yù)算、目標(biāo)成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結(jié)算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應(yīng)全面覆蓋企業(yè)的各個部門和人員，根據(jù)不同部門、不同人員的工作內(nèi)容和責(zé)任制定相應(yīng)的成本管理制度和與其相關(guān)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲機制。

（二）做好項目成本的精細化管理

1.施工前成本的精細化管理

在項目施工前，項目經(jīng)理要組織施工、技術(shù)、商務(wù)、材料、財務(wù)等相關(guān)部門做好項目的前期規(guī)劃工作：第一，根據(jù)施工現(xiàn)場情況制定相應(yīng)的施工方案和技術(shù)流程，排出施工進度計劃，根據(jù)進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調(diào)配，對自有資源不足時要及時通過招投標(biāo)方式選擇有資質(zhì)、講信譽、有經(jīng)驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關(guān)人員根據(jù)施工圖做好項目成本預(yù)測工作，根據(jù)預(yù)測成本制定好項目的目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本分解到每個施工階段并落實到相關(guān)責(zé)任人。

2.施工過程中成本的精細化管理

施工企業(yè)的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統(tǒng)、全面、科學(xué)的管理和控制。第一，人工費的管理。根據(jù)施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據(jù)按市場單價計算出預(yù)算人工成本，施工過程中各施工環(huán)節(jié)實際發(fā)生的人工成本不得超出其預(yù)算成本。第二，材料費的管理。前期項目經(jīng)理和施工技術(shù)人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調(diào)查；采購時采取公開招標(biāo)，選擇優(yōu)質(zhì)低價的原材料；同時，加強材料的收發(fā)存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據(jù)施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數(shù)量，合理安排機械設(shè)備的進場時間，提高機械設(shè)備的使用效率，減少機械設(shè)備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現(xiàn)場而發(fā)生的間接費用，要制定合理的預(yù)算和費用標(biāo)準，根據(jù)預(yù)算和費用標(biāo)準對其實際費用進行控制。

（三）加強施工過程中的成本控制和分析

第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監(jiān)控成本。第二，做好全面預(yù)算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預(yù)算成本。對施工過程中出現(xiàn)的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調(diào)整工程成本預(yù)算，按調(diào)整后的預(yù)算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質(zhì)量管理，杜絕返工和浪費現(xiàn)象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預(yù)算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

（四）制定權(quán)責(zé)利相結(jié)合的成本獎罰制度

建筑施工企業(yè)在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據(jù)不同的管理層級逐級分解下達任務(wù)，明確各層級的考核范圍、考核指標(biāo)和獎懲情況，并與項目經(jīng)理和管理人員簽訂承包協(xié)議書，提高項目經(jīng)理和管理人員的積極性?？己诉^程中應(yīng)將各項指標(biāo)細化，在年末或項目結(jié)束后由被考核人員上報各項考核指標(biāo)完成情況，各相關(guān)部門對其指標(biāo)進行審核評分，考核結(jié)束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。

（五）加強業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能培訓(xùn)

成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業(yè)除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業(yè)人員進行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)，達到降本增效的目的。第一，對現(xiàn)場施工工人設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)等級，采取崗前技術(shù)培訓(xùn)，達到企業(yè)要求的技術(shù)等級才能持證上崗，提高現(xiàn)場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，而且還應(yīng)對其進行政策、法規(guī)、職業(yè)道德以及施工生產(chǎn)經(jīng)營等方面的培訓(xùn)，增強其基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓(xùn)，使員工了解哪些工作屬于合同內(nèi)，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內(nèi)容需要向業(yè)主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業(yè)收入。

四、結(jié)語

成本的高低決定了企業(yè)的獲利空間，也決定了企業(yè)能否生存和發(fā)展，建筑施工企業(yè)只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。

作者:吳輝 單位:中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司

第七篇：施工企業(yè)如何以現(xiàn)金為中心落實成本管理

一、施工企業(yè)現(xiàn)金管理的意義

現(xiàn)金是施工企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，施工企業(yè)廣義的現(xiàn)金管理不止是庫存現(xiàn)金的管理，還包含著對施工企業(yè)各種銀行匯票、行本票與銀行存款的管理。現(xiàn)金管理就是將上述廣義的現(xiàn)金當(dāng)做管理重心以降低企業(yè)成本，提高企業(yè)收益為目標(biāo)，圍繞施工企業(yè)的籌資、采購、支付等開展財務(wù)管理活動。良好的企業(yè)現(xiàn)金管理對降低施工成本，促進施工企業(yè)的發(fā)展意義重大。施工企業(yè)現(xiàn)金管理的意義體現(xiàn)在：

1.現(xiàn)金管理是維持企業(yè)經(jīng)營活動需求要想維持施工企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)就必須具備一定的現(xiàn)金支付能力。因為收支實現(xiàn)同步同量是不可能的，當(dāng)收入大于支出時，就會存在現(xiàn)金置存；當(dāng)支出大于收入時，就會出現(xiàn)現(xiàn)金需求。在實際運營中，施工企業(yè)一定要維護部分的現(xiàn)金置存，從而應(yīng)對未來現(xiàn)金的隨機需求，確保施工企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動可以正常是實現(xiàn)。

2.現(xiàn)金流指標(biāo)比盈利指標(biāo)可以準確的反應(yīng)施工企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀利潤是通過權(quán)責(zé)發(fā)生制來反映企業(yè)整體的經(jīng)營成果的，現(xiàn)金流是以收付實現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出的情況。施工企業(yè)的現(xiàn)金流指標(biāo)比利潤率指標(biāo)對決策者來講更為重要，因為一般的施工企業(yè)項目都是跨年度的，施工企業(yè)年末按照合同來確認收入，但是因為合同成本以及完工進度具有很大的不確定性，所以計算利潤率有失準確性，相比之下現(xiàn)金流的計算更為直接。

3.加強以現(xiàn)金為中心的成本管理可以減少成本風(fēng)險施工企業(yè)在運營中遇到的風(fēng)險眾多，就材料采購更顯而言，加強現(xiàn)金管理就可以規(guī)避風(fēng)險。施工企業(yè)承接工程項目后需要大量的原材料，這些諸如鋼筋、混凝土、砂石等原材料的價格波動比較大，加之?dāng)?shù)量增大，價額的變動對于成本的影響巨大。所以通過對材料市場進行價格預(yù)測以及評價，在適當(dāng)?shù)臅r段內(nèi)購進合理數(shù)量的材料，就可以減少資金壓力，避免由于價格上漲造成的成本上升。

二、施工企業(yè)現(xiàn)金管理現(xiàn)狀

當(dāng)前很多施工企業(yè)的資金管理方式仍然比較落后，他們所使用的傳統(tǒng)資金管理體制、資金運作模式和資金監(jiān)管手段已經(jīng)無法提高資金的使用率，降低企業(yè)的成本。并且隨著企業(yè)的發(fā)展與市場競爭的激烈，企業(yè)要降低成本，必須加強資金管理，這就對企業(yè)資金的管理效率提出了更高的要求。當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在的現(xiàn)金管理問題主要有：

1.企業(yè)內(nèi)部項目資金分散占用與資金的集中管理不和諧。因為企業(yè)總公司對分公司資金審核管理不嚴，造成基層公司開支隨意，資金浪費嚴重。部分施工企業(yè)資金的流向不明，總公司無法及時和真實的了解到分公司或項目的資金運作狀況。

2.施工企業(yè)各單位與項目內(nèi)部缺乏對資金的全過程控制工作，投資階段預(yù)算不準確、決算階段審核不到位，對于整個資金流的控制乏力。

3.因為企業(yè)內(nèi)部小集體利益與整體利益沖突嚴重，在量化指標(biāo)的強壓下，減少利益沖突較難實現(xiàn)，所以財務(wù)核算和報表中的信息常常出現(xiàn)虛假信息，如盈利與虧算虛假、資金管理指標(biāo)虛假。

三、施工企業(yè)如何以現(xiàn)金為中心落實成本管理

1.施工企業(yè)應(yīng)加強資金籌集管理

籌集資金指的是施工企業(yè)為了建設(shè)項目建設(shè)的需要以其經(jīng)營、投資及調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀為依據(jù)，利用合理的籌資渠道獲取資金的過程。施工企業(yè)要想做強做大，就必須不斷的提升自己的實例，實例的提升需要機械設(shè)備的升級、施工人員素質(zhì)的提高還需要施工工藝的科研創(chuàng)新，這一系列工作都需要大量的資金，這些資金的投入決策正確的情況下最終是可以獲取收益，降低企業(yè)成本的。所以施工企業(yè)要積極的開展資金籌集工作，通過利用一些銀行與國家財政資金政策籌集資金，降低籌集資金的成本，也可以通過非銀行金融機構(gòu)資金和民間資金來籌集資金。

2.進一步加強資金的預(yù)算管理

施工企業(yè)的預(yù)算管理存在著投資決策正確率低、預(yù)算準確性差和成本費用約束軟弱等等一系列問題，需要通過不但的完善預(yù)算管理制度，改善預(yù)算工作來改進。項目部在編制預(yù)算時，建議選擇責(zé)任預(yù)算編制模式，各責(zé)任中心，即各施工處以項目的實際狀況為依據(jù)先自行對工程預(yù)算收入進行核算，明確利潤目標(biāo)，經(jīng)過匯總通過項目部工程預(yù)算與財務(wù)等預(yù)算管理部門對工程預(yù)算收入進行審核，遵循收入與成本相配比等原則對整個項目部的利潤目標(biāo)進行核定，從而建立由下至上，層層匯總的責(zé)權(quán)利預(yù)算體制。各個項目部都要完善預(yù)算跟蹤系統(tǒng)，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行及時的跟蹤記錄，按照安定的時間匯總施工處收入成本實際發(fā)生數(shù)，并與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比，找出預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)之間的差異，并做原因分析。實現(xiàn)資金的全過程管理，做好資金到哪，管理就要落實到哪里。審核控制就要卡到哪里。通過內(nèi)部監(jiān)督控制，沒減資金的流失。確保預(yù)算管理既要在預(yù)算標(biāo)的制定、編制和匯總上有所體現(xiàn)，還要利用對預(yù)算執(zhí)行的調(diào)查與糾偏，發(fā)揮預(yù)算資金管理在成本降低中的作用。

3.加強對流動資產(chǎn)的管理

加強對流動資產(chǎn)的管理，能夠縮短流動資產(chǎn)周期，實現(xiàn)成本的控制。為此施工企業(yè)要做好物流管理。在采購材料時做好小庫存、優(yōu)庫存，加快周轉(zhuǎn)，促進施工。在采購時要遵循采購計劃不得超采或少采，采購的應(yīng)當(dāng)通過招標(biāo)或其它模式進行，盡量做到貨比三家，提高材料的性價比，降低采購成本。做好庫存管理，對于庫存信息要及時更新，使得相關(guān)人員都可以及時掌握材料現(xiàn)狀，合理安排采購，既確保施工能順利完成，不出現(xiàn)由于材料短缺而引發(fā)的停工問題，又能夠提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金的占用。其次，建立有效的現(xiàn)金支出管理制度，做好企業(yè)現(xiàn)金流的控制，盤活企業(yè)現(xiàn)金流。一般做到在不影響企業(yè)信譽的情況下，延遲現(xiàn)金流出。同時，企業(yè)總部一定要設(shè)立總支付銀行賬戶，并保證總支付銀行賬戶的現(xiàn)金流量，對其他子賬戶每天控制在低余額，提高各子賬戶閑置資金的使用率，以加大資金的使用效益。

4.強化應(yīng)收賬款管理

制定合理的收賬政策和嚴格的責(zé)任追究制度，強化應(yīng)收賬款管理。應(yīng)收賬款發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)建立健全應(yīng)收賬款管理和追收制度。對超過合同規(guī)定的付款期限較短的客戶，不過多地催收，以免影響以后的業(yè)務(wù)合作；對超過合同規(guī)定的付款期限較長的客戶，可采取較為溫和的催款方式；對超過合同規(guī)定的付款期限很長的客戶，應(yīng)采取嚴厲、激烈的催款方式，如上門催收等，必要時也可采用法律渠道解決欠款問題。企業(yè)應(yīng)建立壞賬損失責(zé)任追究制度，以提高信用風(fēng)險的控制力度。

作者:全峰濤 單位:中國鐵建十二局集團第二工程有限公司

第八篇：施工企業(yè)項目成本管理問題研究

一、施工企業(yè)項目管理的特點

施工企業(yè)，一般是指從事建筑施工、設(shè)備安裝和其他專門工程施工的企業(yè)。施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，無論其生產(chǎn)的產(chǎn)品，還是生產(chǎn)經(jīng)營活動等都具有較大的差異，因此施工企業(yè)的項目管理也有其顯著的特點，這些特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、項目招標(biāo)銷售在先，施工生產(chǎn)在后根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》要求以及行業(yè)管理慣例，大部分工程項目都進行公開招投標(biāo)，即使是議標(biāo)項目，也是先進行價格談判確定項目承包價格，進而簽訂工程承包合同，再組織施工生產(chǎn)。

2、工程變更頻繁，計量結(jié)算難度大雖然建筑市場正在趨于規(guī)范，但國內(nèi)仍然存在大量的“三邊工程”，邊勘察、邊設(shè)計、邊施工的現(xiàn)象普遍存在。工程變更調(diào)整會非常多，施工過程中要繼續(xù)進行價格的商談，有時候項目部迫于業(yè)主以及工期的壓力等會出現(xiàn)先施工后補辦變更審批手續(xù)再談價格的情況，為計量結(jié)算工作增加了難度。

3、工程項目合同額大，工期長，風(fēng)險大隨著時代的發(fā)展，工程項目呈現(xiàn)大型化，合同額大，工期長的特點。從施工組織的角度考慮，施工技術(shù)難度高，生產(chǎn)要素的組織難度大，尤其是目前的作業(yè)班組主要以“農(nóng)民工”為主，人員素質(zhì)低，流動性大，施工不確定性增加，施工風(fēng)險大。

4、行業(yè)競爭激勵，企業(yè)生存壓力大施工行業(yè)雖然經(jīng)歷了快速增長，但總體仍然是買方市場，大部分施工企業(yè)創(chuàng)新不足，同質(zhì)化嚴重，建筑領(lǐng)域高度競爭的狀態(tài)將會長期存在，施工企業(yè)將長期處于低利潤率、高負債率的態(tài)勢，生存壓力巨大。

二、施工企業(yè)項目成本管理的意義

施工企業(yè)項目成本管理是項目管理的核心內(nèi)容，具有重要的意義。第一，加強項目成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。只有加強項目成本管理才能確保實現(xiàn)預(yù)定的項目利潤，施工企業(yè)的經(jīng)濟效益才會有保障。第二，加強項目成本管理是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。最大限度地控制項目成本是獲得市場份額的關(guān)鍵所在，項目成本管理水平也就成為了企業(yè)市場競爭的命脈。第三，加強項目成本管理是激活企業(yè)內(nèi)在動力的重要措施。通過成本管理中的適度激勵有利于調(diào)動員工的積極性，可以促進各項經(jīng)濟資源的合理配置，徹底理順企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關(guān)系。

三、施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀分析

1、成本管理體系不完善

大多數(shù)施工企業(yè)是實行二級管理模式，公司層面主要負責(zé)內(nèi)外部的招投標(biāo)，以及項目結(jié)束后的考評，項目的具體實施由公司授權(quán)項目經(jīng)理組建項目部全權(quán)代表公司完成項目。公司市場部負責(zé)招投標(biāo)的項目成本測算并簽約，預(yù)算部門負責(zé)成本預(yù)算并執(zhí)行內(nèi)部招標(biāo)，財務(wù)部門負責(zé)項目分析并進行考評。存在如下主要問題。（1）成本管理的三階段分別由三個主體來實施，會造成信息不對稱，管理效率低，管理效果差。（2）項目對外招投標(biāo)階段以公司市場部為主，在內(nèi)部招標(biāo)中項目經(jīng)理對項目的情況不了解造成報價不合理甚至無人報價的情況，最后由行政命令指定項目經(jīng)理，為日后的項目成本考評增加了難度，扯皮現(xiàn)象嚴重。

2、成本管理意識不強

項目部在項目的實施過程中沒有將成本管理作為一項硬任務(wù)。負責(zé)生產(chǎn)的只重施工進度，負責(zé)技術(shù)的只關(guān)注質(zhì)量，沒有將各項管理工作統(tǒng)領(lǐng)到成本管理這一主線，全員成本管理的意識淡薄。成本管理重事后考核評價與獎罰，輕事先測算，事中控制缺失，全過程管理全員參與的理念沒有充分體現(xiàn)。

3、會計成本核算對成本管理指導(dǎo)意義不大

（1）施工企業(yè)工程項目成本核算執(zhí)行《建造合同》準則，將一個承包合同作為核算主體，通過預(yù)計總收入與預(yù)計總成本的測算來確定毛利，通過完工百分比（實際成本占預(yù)計總成本的比例）來確定當(dāng)期毛利。該會計核算的毛利把項目作為一個總體，各階段的毛利率是均衡的，與實際施工當(dāng)期的真實盈虧有口徑的差異。（2）工程量清單造價模式下的收入與會計核算的支出科目難以匹配。工程量清單造價模式下的收入根據(jù)工程的分部分項來劃分，而工程項目合同成本的會計科目是以人工費、材料費、機械費以及分包費等為口徑，成本分析比較難度大。（3）根據(jù)會計核算整個工程項目結(jié)束后才會有較為準確的成本，考核周期太長，一個項目短則一兩年，長則四五年甚至更長，難以起到考核激勵的效果。

4、缺乏“大成本”理念

項目部的成本管理局限性較大，目標(biāo)主要集中在節(jié)流，而疏忽了開源，目光盯在當(dāng)下，忽略了長遠。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，施工項目的變更非常多，項目部經(jīng)常迫于業(yè)主、監(jiān)理以及工期等的壓力，沒有正規(guī)的變更手續(xù)就進行了施工，造成不能正常計量。第二，項目部認為保質(zhì)按期完成項目施工就是對業(yè)主的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，缺少為業(yè)主優(yōu)化設(shè)計降低成本的理念。第三，項目部對供應(yīng)商（尤其是分包商）一味追求嚴格履約而缺少應(yīng)有的幫助與指導(dǎo)。

5、成本管理資源短缺

（1）成本管理信息化程度低，資源共享不足。項目成本管理的各個環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一的信息平臺，成本管理各環(huán)節(jié)的信息不能充分共享，造成信息混亂，管理效率與效果大打折扣。（2）企業(yè)內(nèi)部定額不完善，更新不及時。內(nèi)部定額既是對外投標(biāo)報價的基礎(chǔ)也是內(nèi)部招標(biāo)的依據(jù)，內(nèi)部定額的不完善既會造成投標(biāo)報價的失誤，也會影響內(nèi)部成本考核的剛性。

四、施工企業(yè)成本管理改進措施

1、完善成本管理體系，確保體系有效運作

（1）成立公司層面的項目成本管理委員會。委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，分管市場開發(fā)副總經(jīng)理以及總經(jīng)濟師、總會計師擔(dān)任副主任，各相關(guān)部門負責(zé)人任委員，分項目定期召開招標(biāo)評議會、項目考核會。項目部層面也要成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，并形成相應(yīng)的工作機制。（2）項目經(jīng)理前期介入項目招投標(biāo)工作。邀請有內(nèi)部競標(biāo)意向的項目經(jīng)理參加投標(biāo)前期項目施工方案編寫與成本測算，市場部等有關(guān)部門做好施工方案的優(yōu)化并進行成本測算的比較，既能降低投標(biāo)報價風(fēng)險，又為中標(biāo)后的內(nèi)部招標(biāo)打下了基礎(chǔ)。（3）項目經(jīng)理內(nèi)部競標(biāo)完成后及時簽訂內(nèi)部承包責(zé)任書，項目金額大、工期長的可以依據(jù)項目情況分部分項簽訂多個承包責(zé)任書，明確責(zé)權(quán)利，作為項目績效考核依據(jù)。

2、做好預(yù)算成本分解，細化各部門指標(biāo)

（1）項目部要在工程項目工期、質(zhì)量以及安全等約束條件下進一步優(yōu)化施工方案，編制施工組織設(shè)計，力爭做到科學(xué)合理，并滿足預(yù)算成本要求。施工組織設(shè)計要經(jīng)過公司評審，并形成書面文件。實際施工過程中如有變更，要確保成本支出不超預(yù)算成本并經(jīng)過公司重新批準。（2）根據(jù)施工組織設(shè)計方案做好預(yù)算成本分解，明確各部門成本管理責(zé)任。如：施工部門負責(zé)項目施工的組織及實施，進度、質(zhì)量與安全，并確保投入生產(chǎn)要素不超過預(yù)算，施工成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)；物資部門要在滿足生產(chǎn)的前提條件下，合理確定經(jīng)濟采購批量以及采購時間，做好比價工作，降低設(shè)備材料的采購成本等等。要做到每個部門都有成本管理職責(zé)，都有成本考核指標(biāo)，這就形成了全員全過程全方位重視成本管理的局面，成本管理意識會大大提高。

3、改善成本核算，加強項目考核

（1）會計成本核算要以合適的分部分項工程作為單獨的核算主體進行收支核算，并與考核主體相匹配，及時反映各核算主體的盈虧情況，為分部分項工程的考核提供準確可靠的數(shù)據(jù)信息。（2）公司層面要對項目部針對承包責(zé)任書進行項目分部分項考核及總體考核，并及時兌現(xiàn)獎罰；項目部層面要對各部門及作業(yè)班組依據(jù)成本管理責(zé)任書指標(biāo)實際完成情況進行考核，并及時兌現(xiàn)獎罰。（3）通過項目分部分項工程作為考核對象，考核獎罰的及時性大大提高，數(shù)據(jù)的準確性也更加能夠令人信服，員工更加認識到成本管理是與每個人的收入息息相關(guān)的，能進一步調(diào)動員工參與成本管理的積極性。

4、開源與節(jié)流并舉，眼下與長遠兼顧

（1）抓好計量與結(jié)算工作，尤其是設(shè)計變更、工程量變更一定要簽署好變更手續(xù)，并將價格落實，涉及業(yè)主原因造成的工期延長要有及時的索賠簽認，工程完工要及時辦理結(jié)算并及時收取工程款。（2）項目部要本著對業(yè)主提供增值服務(wù)的理念提出降低投資成本的合理化建議，并盡量能夠獲得降低投資成本的獎勵。同時依托項目本身展開專業(yè)實力與品牌的營銷，可以提升企業(yè)的美譽度，從而逐步形成企業(yè)獨特的品牌優(yōu)勢。（3）從供應(yīng)鏈的角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)比較優(yōu)勢，為供應(yīng)商提供專業(yè)的幫助與指導(dǎo)，獲得雙贏的結(jié)果，可以鞏固與供應(yīng)商的關(guān)系，培育供應(yīng)商的忠誠度。如為專業(yè)分包商或勞務(wù)分包商提供技術(shù)指導(dǎo)或技能培訓(xùn)，提高了分包商的工效，降低了分包商的成本，縮短了工期，也從另外一個角度降低了項目部的成本。

5、打造信息平臺，提供管理保障

（1）充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，搭建成本管理信息化平臺，打通工程量清單報價體系與會計成本核算的瓶頸障礙，提升成本管理水平。（2）高度重視企業(yè)內(nèi)部定額的修編工作，公司層面落實專人負責(zé)定額的收集、修正以及編制工作，與項目部相關(guān)部門形成良性互動，保證定額能夠及時更新，符合實際狀況，為管理起到實質(zhì)性指導(dǎo)作用。

作者:侯俊 單位:中交第三航務(wù)工程局有限公司寧波分公司