導(dǎo)語(yǔ)：建筑施工采購(gòu)管理優(yōu)化研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)必須要想盡一切辦法降低自己的成本投入，而分包采購(gòu)是建筑施工總承包企業(yè)成本投入的最重要部分。文章首先對(duì)分包采購(gòu)管理目前存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，然后提出了分包采購(gòu)管理優(yōu)化措施，以期達(dá)到提高采購(gòu)工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。

關(guān)鍵詞：分包采購(gòu)；合同管理；供應(yīng)商

一、優(yōu)化分包采購(gòu)管理的重要性

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)市場(chǎng)的不斷膨脹，國(guó)內(nèi)建筑施工總承包企業(yè)的規(guī)模也越來(lái)越大。在不斷擴(kuò)張的同時(shí)，舊的機(jī)構(gòu)、制度體系和發(fā)展思路已無(wú)法推動(dòng)大體量的集團(tuán)企業(yè)向前發(fā)展。只有及時(shí)轉(zhuǎn)變思想，通過(guò)不斷地優(yōu)化、改革，才能使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。文章以國(guó)內(nèi)某大型建筑施工總承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“公司”）作為案例，探討總承包型企業(yè)如何優(yōu)化分包采購(gòu)管理。

二、分包采購(gòu)管理目前存在的問(wèn)題

（一）組織機(jī)構(gòu)相對(duì)孤立。分包采購(gòu)的管理，長(zhǎng)期由合同管理部門(mén)負(fù)責(zé)。合同管理部負(fù)責(zé)分包采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同、分包結(jié)算、變更審批等全部環(huán)節(jié)，這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了以下問(wèn)題：（1）容易造成合同管理部一家獨(dú)大的現(xiàn)狀，合同管理部的權(quán)力沒(méi)有監(jiān)管；（2）負(fù)責(zé)履約過(guò)程管控的生產(chǎn)管理部門(mén)不參與分包采購(gòu)流程，對(duì)供應(yīng)商的選擇沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致過(guò)程管控力度不大，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)合同管理部與生產(chǎn)管理部相互推諉的情況。（二）制度體系不健全。公司分包采購(gòu)管理制度不健全，制度執(zhí)行力度不夠。采購(gòu)資料不規(guī)范，流程很隨意，公司也開(kāi)發(fā)了分包采購(gòu)管理信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)只局限于資料錄入的功能，大部分資料都是補(bǔ)錄，只是為了應(yīng)付內(nèi)審需要，基本上就是做表面文章，流于形式而已。這將導(dǎo)致公司在分包采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商選擇和采購(gòu)合同價(jià)格控制的透明度不夠，廉政風(fēng)險(xiǎn)很高。（三）管理思路僵化。在分包采購(gòu)管理上，仍桎梏于傳統(tǒng)的采購(gòu)思路。公司對(duì)項(xiàng)目“唯效益論英雄”的考核模式，導(dǎo)致項(xiàng)目管理者為了降低成本、實(shí)現(xiàn)效益最大化，在選擇供應(yīng)商時(shí)往往只側(cè)重于報(bào)價(jià)最低。與供應(yīng)商也只是一種短期的、單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，基本上項(xiàng)目結(jié)束后，與供應(yīng)商的合作也就結(jié)束了，沒(méi)有花太多的精力來(lái)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施管理。供應(yīng)商的流動(dòng)性大，對(duì)供應(yīng)商的履約評(píng)價(jià)也只是流于形式。（四）合同管理不規(guī)范。公司編制了部分項(xiàng)目的分包采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)合同，但在合同管理中存在以下問(wèn)題：一是由于標(biāo)準(zhǔn)合同較少，覆蓋面不廣；二是標(biāo)準(zhǔn)合同制定較草率，質(zhì)量有待提高；三是標(biāo)準(zhǔn)合同的執(zhí)行沒(méi)有相關(guān)制度約束，監(jiān)管力度不夠。在分包采購(gòu)的過(guò)程中，合同管理不規(guī)范將導(dǎo)致公司范圍內(nèi)同一分包項(xiàng)目的分包采購(gòu)合同五花八門(mén)，出現(xiàn)條款不正規(guī)、內(nèi)容太簡(jiǎn)單、合同邊界不清晰等問(wèn)題，不但增加了管理成本，也增加了公司的法律風(fēng)險(xiǎn)[1]。

三、分包采購(gòu)管理優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化部門(mén)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“采”、“管”、“辦”的權(quán)利分離。1.采購(gòu)管理中心：負(fù)責(zé)采購(gòu)交易招議標(biāo)環(huán)節(jié)的管控，即負(fù)責(zé)“采”。具體工作界面起始于對(duì)經(jīng)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)審批通過(guò)后的采購(gòu)交易資料（包含招標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)辦法、合同文件、工程量清單、技術(shù)方案以及控制價(jià)等，以下簡(jiǎn)稱“采購(gòu)交易資料”）進(jìn)行符合性審查，對(duì)資料齊全的采購(gòu)啟動(dòng)采購(gòu)交易流程，中標(biāo)通知書(shū)發(fā)放后采購(gòu)交易工作結(jié)束。2.業(yè)務(wù)部門(mén)（生產(chǎn)管理部門(mén)）：負(fù)責(zé)供應(yīng)商履約過(guò)程管控，即負(fù)責(zé)“管”。具體工作包含采購(gòu)交易資料的審核、審批；負(fù)責(zé)供應(yīng)商履約過(guò)程的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)等。3.采購(gòu)需求單位（各項(xiàng)目部）：依據(jù)采購(gòu)合同，具體實(shí)施采購(gòu)，即負(fù)責(zé)“辦”。具體工作包含采購(gòu)交易資料的編制，協(xié)助采購(gòu)管理中心完成采購(gòu)交易工作，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)收集供應(yīng)商履約過(guò)程的動(dòng)態(tài)信息，反饋供應(yīng)商的履約能力等。（二）優(yōu)化分包采購(gòu)制度體系，加強(qiáng)過(guò)程管控。1.統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。梳理分包采購(gòu)管理流程，參照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購(gòu)法》等法律法規(guī)，結(jié)合公司管理的制度特點(diǎn)，統(tǒng)一建立健全分包采購(gòu)交易管理制度，明確分包采購(gòu)流程中各參與方的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范公司采購(gòu)管理行為。組織編制各類(lèi)合同文本、招標(biāo)文件以及評(píng)標(biāo)辦法的范本，固化采購(gòu)各流程文件的格式和表樣，形成采購(gòu)交易資料標(biāo)準(zhǔn)化。2.統(tǒng)平臺(tái)。在公司內(nèi)部打造分包采購(gòu)電子化交易平臺(tái)，將采購(gòu)計(jì)劃、投標(biāo)單位資格審查、招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)公示、發(fā)放中標(biāo)通知書(shū)以及采購(gòu)合同備案等分包采購(gòu)交易的全部流程都通過(guò)電子平臺(tái)完成。要求所有分包采購(gòu)業(yè)務(wù)必須全部在公司分包采購(gòu)電子化平臺(tái)中開(kāi)展，通過(guò)信息化的手段實(shí)現(xiàn)分包采購(gòu)的過(guò)程控制。3.重監(jiān)管。（1）優(yōu)化公司信息化建設(shè)，打破各業(yè)務(wù)口獨(dú)立的信息化系統(tǒng)壁壘，推動(dòng)業(yè)務(wù)口之間的信息化系統(tǒng)對(duì)接。實(shí)現(xiàn)采購(gòu)交易系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、結(jié)算管理系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)等各信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互共享，打造項(xiàng)目管理全過(guò)程的一體化平臺(tái)。特別是管好系統(tǒng)最后一關(guān)，即資金支付關(guān)。只有通過(guò)采購(gòu)交易系統(tǒng)實(shí)施采購(gòu)、在合同管理系統(tǒng)通過(guò)評(píng)審、結(jié)算管理系統(tǒng)中按時(shí)完成結(jié)算，才能在資金支付系統(tǒng)中生成債務(wù)信息。通過(guò)支付流程的管控，堵住項(xiàng)目過(guò)程管理的漏洞，倒逼基層項(xiàng)目部加強(qiáng)采購(gòu)管理，杜絕不規(guī)范的分包采購(gòu)行為。（2）健全考核制度。制定采購(gòu)交易管理績(jī)效考核制度，通過(guò)對(duì)采購(gòu)方式的選擇是否合理、招標(biāo)過(guò)程是否合規(guī)、采購(gòu)上線率以及采購(gòu)流程審批時(shí)間等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估考核，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)的過(guò)程監(jiān)管。4.抓效率。（1）對(duì)分包采購(gòu)交易進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，明確劃分總公司、分（子）公司、項(xiàng)目部的分包采購(gòu)權(quán)限，總公司組織重要、重大采購(gòu)，對(duì)分（子）公司和項(xiàng)目部按照采購(gòu)金額的大小進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)需求單位的積極性，同時(shí)又能通過(guò)采購(gòu)平臺(tái)有效地約束采購(gòu)交易行為；（2）將采購(gòu)交易資料的范本導(dǎo)入采購(gòu)交易管理平臺(tái)，將范本模塊化，將采購(gòu)行為表格化，節(jié)約資料的編制和審核時(shí)間；（3）優(yōu)化采購(gòu)交易流程，減少審核審批環(huán)節(jié)；（4）開(kāi)發(fā)掌上信息化平臺(tái)，方便操作人員審批，節(jié)約審批時(shí)間[2]。（三）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購(gòu)思維，打造戰(zhàn)略供應(yīng)商。建筑施工總承包企業(yè)涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挕I(yíng)業(yè)規(guī)模大，應(yīng)打造一批戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)商。戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注全生命周期的總成本最小，關(guān)注構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商聯(lián)盟，為雙方合作打造共贏發(fā)展的平臺(tái)。公司建立供應(yīng)商資源庫(kù)，通過(guò)履約過(guò)程評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分類(lèi)分級(jí)的差異化管理。在供應(yīng)商資源庫(kù)中選擇一些信譽(yù)良好、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、管理體系完善、又愿意與公司長(zhǎng)期合作的成員，與其建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過(guò)各種優(yōu)惠、幫扶措施引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商與公司同步發(fā)展。1.簽訂戰(zhàn)略框架協(xié)議。與專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略框架協(xié)議，統(tǒng)一合同邊界條件，規(guī)范采購(gòu)價(jià)格組成及計(jì)算方式。公司相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目中標(biāo)后，根據(jù)戰(zhàn)略框架協(xié)議就項(xiàng)目的特殊情況與戰(zhàn)略供應(yīng)商直接進(jìn)行議標(biāo)，明確特殊條件，直接簽訂分包采購(gòu)合同，簡(jiǎn)化采購(gòu)交易流程。2.政策優(yōu)惠。首先，制定戰(zhàn)略供應(yīng)商相關(guān)采購(gòu)優(yōu)惠政策，在相同條件下，戰(zhàn)略供應(yīng)商有優(yōu)先中標(biāo)權(quán)，甚至可以給予一定比例的價(jià)格優(yōu)惠，比如，在使用最低價(jià)評(píng)標(biāo)法時(shí)，評(píng)標(biāo)辦法約定：在同等條件下，戰(zhàn)略供應(yīng)商報(bào)價(jià)高于最低有效報(bào)價(jià)2%以內(nèi)、且高出最低有效報(bào)價(jià)金額在50萬(wàn)元以內(nèi)（含50萬(wàn)元）的，仍可優(yōu)先選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商；然后，在采購(gòu)合同履約過(guò)程中，還可以提高戰(zhàn)略供應(yīng)商的中期計(jì)量支付、降低繳納比例或提前返還質(zhì)量保證金等。3.資源扶持。比如給予戰(zhàn)略供應(yīng)商每年一定規(guī)模的產(chǎn)值份額，確保戰(zhàn)略供應(yīng)商的健康、穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)也要增強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作親密度；如將戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理人員培訓(xùn)納入公司統(tǒng)籌管理，提高戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理能力，增加對(duì)公司文化的認(rèn)同等。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，對(duì)分包采購(gòu)管理進(jìn)行優(yōu)化，有利于建筑工程施工總承包企業(yè)提升項(xiàng)目實(shí)際管控能力，提高采購(gòu)工作效率；有利于推動(dòng)分包價(jià)格、分包成本的透明化監(jiān)管，有效控制和防范合同風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管控，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。當(dāng)然，分包采購(gòu)管理不可能一蹴而就，有效的優(yōu)化措施需要逐步推進(jìn)，在實(shí)踐中不斷地總結(jié)和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊志濱.國(guó)有企業(yè)建筑工程施工勞務(wù)分包管理機(jī)制研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2016.

[2]翟文華.基于戰(zhàn)略采購(gòu)的勞務(wù)分包采購(gòu)管理研究[D].上海：華東理工大學(xué)，2016.

作者:熊志遠(yuǎn) 潘桂琴 單位:中交第二航務(wù)工程局有限公司