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摘要：分析一般集中采購存在的問題以及創(chuàng)新需求，然后論述集中采購在組織、流程、運營機制等方面的創(chuàng)新，以及加強供應鏈管理、引入供應鏈金融推動的集中采購升級，最后總結JG集團基于供應鏈的集中采購創(chuàng)新模式的基本思路及其成效。

關鍵詞：供應鏈；建筑企業(yè)；集中采購；創(chuàng)新

一些建筑企業(yè)由于規(guī)?？焖贁U張而呈現(xiàn)的高增長光環(huán)掩蓋了諸多管理缺陷，比如材料設備采購環(huán)節(jié)就存在很多管理缺陷，比如采購成本難以控制，供應商不穩(wěn)定等。一般建筑工程材料設備占項目總成本60%～70%，材料設備采購決定了項目的盈利程度。當被要求高質量發(fā)展時，當行業(yè)市場處于下行趨勢時，建筑企業(yè)這些管理缺陷就會顯現(xiàn)甚至被放大，將嚴重影響企業(yè)的生存與發(fā)展。為發(fā)揮規(guī)模效應，集中采購的模式被很多建筑企業(yè)采用。集中采購的本質是將分散的需求集中起來，形成規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)采購策略。集中采購有很多種形式，然而有的企業(yè)僅僅局限于數(shù)量上的集中而沒有實現(xiàn)應有集中采購效益，有的企業(yè)甚至限于采購任務的完成而未能將管理延伸至供應鏈。為了通過集中采購形成競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展目標，建筑企業(yè)應從供應鏈管理理念審視集中采購的管理現(xiàn)狀，對集中采購進行改革創(chuàng)新。本文將從供應鏈管理的思路來探討集中采購模式的創(chuàng)新與應用。

1建筑企業(yè)集中采購的問題與創(chuàng)新需求

很多建筑企業(yè)已經采用集中采購模式，然而一些企業(yè)卻沒能有效地解決集中采購中存在的問題。一般集中采購采購模式的根本問題在于供應鏈管理的理念缺失，建筑企業(yè)傳統(tǒng)生產經營系統(tǒng)的設計與運行較少考慮供應鏈的影響。（1）施工項目被動接受集中采購任務，缺乏自覺意愿。當前市場環(huán)境下，一般建筑企業(yè)項目的實際控制人是采購的決策和實施主體，他們與企業(yè)的利益是不一致的，不愿接受企業(yè)的集中采購任務，甚至抵制集中采購政策，他們更傾向于分散采購。（2）采購團隊專業(yè)素養(yǎng)不高，組織結構不適應外部環(huán)境。集中采購是一項專業(yè)程度很高的工作，沒有足夠的專業(yè)技能是難以完成的?，F(xiàn)實中采購人員多來自其他專業(yè)，很多人沒有經過系統(tǒng)的專業(yè)培訓，缺乏供應鏈管理技能的學習。組織結構多年來未進行調整，信息溝通、組織執(zhí)行力已經無法適應外部變化的市場環(huán)境。（3）流程不嚴謹，采購效率不高。施工項目的采購計劃制定不夠嚴謹，缺乏必要的預算管理。采購合同管理不到位，違約情況比較普遍。進貨時機把握不準，加大了資金占用費，提高了采購成本。驗貨與入庫環(huán)節(jié)存在管理隱患，整個企業(yè)層面的采購效率不高。（4）沒有系統(tǒng)的供應商管理。缺乏開發(fā)供應商的思維，沒有認識到優(yōu)質供應商是項目生產的重要資源的意義所在。沒有對供應商進行動態(tài)評價管理，沒有能夠與優(yōu)質供應商建立起戰(zhàn)略合作關系。（5）沒有規(guī)范的供應鏈金融支持。盡管集中采購已經形成了完善的流程，但是沒有引入供應鏈金融，項目采購資金缺乏的問題沒有得到有效解決。供應鏈金融由于其便捷性和成本低廉性，沒有得到充分利用?；谝陨蠈σ话慵胁少弳栴}的分析，多數(shù)存在問題的環(huán)節(jié)可以通過創(chuàng)新來解決，這是傳統(tǒng)集中采購模式的創(chuàng)新需求。為此，從供應鏈管理思路出發(fā)，在吸納傳統(tǒng)集中采購模式優(yōu)勢的基礎上，對集中采購的組織體系、實施流程、運營機制、供應鏈管理等方面進行創(chuàng)新，以提升集中采購成效，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2基于供應鏈的建筑企業(yè)集中采購的創(chuàng)新

供應鏈強調與供應商戰(zhàn)略協(xié)同，集中采購則聚焦需求匯總以形成規(guī)模優(yōu)勢。集中采購本質是一種管理措施，是指把對某一品類的材料設備統(tǒng)一進行采購需求管理、供應商管理以及結算支付管理的采購模式。一般集中采購模式主要有3種：一種是集中定價分開采購模式。第二種是集中訂貨分開收貨模式，在這種模式下，結算付款可以采取分開結算支付和統(tǒng)一結算支付兩種形式。第三種是集中采購統(tǒng)一調撥模式。無論采取哪一種模式，這些傳統(tǒng)模式的問題在于對采購平臺的管理沒有界定，沒有考慮更上一級的供應商管理，可能會面臨一般分散采購所固有問題。供應鏈管理模式是企業(yè)從全局出發(fā)，對產業(yè)鏈的節(jié)點企業(yè)的資源進行集成和協(xié)調，強調戰(zhàn)略伙伴協(xié)同、信息資源共享、市場快速反應等方面，以實現(xiàn)供應鏈整體最優(yōu)?；诠湽芾淼睦砟?，建筑企業(yè)首先要改變自己，以自己的采購規(guī)模優(yōu)勢來贏得供應商的青睞，進而促進供應商與自己協(xié)同發(fā)展。集中采購的創(chuàng)新應從其組織、流程、運營機制等方面進行創(chuàng)新，加強供應鏈管理，開發(fā)優(yōu)質供應商，引入供應鏈金融推動集中采購升級。2.1集中采購的組織創(chuàng)新。集中采購終歸要由一定的組織來實施。當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化時，集中采購組織也要跟著改變。改變的目的是適應外部環(huán)境和內部條件的變化，改變的內容包括組織結構、管理方式、管理權限以及管理的層級和幅度等。一般建筑企業(yè)通常建有三個管理層級，即公司總部、分公司和項目部。如果是大型集團型建筑企業(yè)會包括多個經營單位，每個經營單位都是獨立經營的市場主體。在集團總部要成立集中采購協(xié)調機構，以便歸口管理集中采購工作。各經營單位及其分公司要成立相應的機構以便工作對接。成立機構只是第一步，必須建立相應的制度是確保機構運轉的保障。一個有效率的組織，應具有干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，積極向上的價值觀導向，具有較強的組織學習力，這些都組織創(chuàng)新的導向。2.2集中采購的流程創(chuàng)新。流程是業(yè)務過程次序的布置與安排，本質是基于管理制度的業(yè)務分劃和次序安排。一家公司的管理流程會反映其管理理念與企業(yè)文化。建筑企業(yè)施工項目是需求終端，因而需求也始于施工項目。建筑企業(yè)的采購流程主要包括：制定采購預算與采購計劃、采購執(zhí)行、合同談判簽訂與管理、收貨檢驗與入庫和資金審批與支付。其中采購執(zhí)行、合同談判簽訂與管理以及資金支付流程是可以通過集中采購來簡化的。采購執(zhí)行可以通過建立采購平臺來與供應商建立穩(wěn)定的合作關系，因而不需要每次采購都要進行招標或詢價。通過制定采購示范合同文本，可以避免繁瑣的合同談判。實行統(tǒng)一采購統(tǒng)一支付后，支付可以變得簡單而有效率，還可以節(jié)約資金占用費。2.3集中采購的運營機制創(chuàng)新。集中采購是將一段時間、一定范圍內的不同主體同類型材料設備需求整合歸并，實施集約化統(tǒng)一采購，以節(jié)約整體資源投入和降低采購成本。運營機制就是推動集中采購的方式和動力。運營機制無非是行政機制或者市場機制。若單獨運用行政手段來推動集中采購，則會喪失公平。若單獨使用市場機制來推動集中采購，則會喪失效率。因此，要用行政手段加市場化原則來推動集中采購，才能兼顧公平和效率。統(tǒng)一各經營單位分散的需求，實行集中采購，應該通過行政手段，否則，難以實現(xiàn)步調一致，以形成規(guī)模優(yōu)勢。供應商與需求方的對接，供應與采購要遵循市場化的原則，否則，就不能推動集中采購向良性的方向發(fā)展。2.4加強供應鏈管理。對供應鏈進行有效的管理也是集中采購的創(chuàng)新點之一?；诮ㄖ髽I(yè)采購需求的特點，實施建筑企業(yè)供應鏈管理，至少包括兩個方面，即供應商管理和供應商開發(fā)。供應商管理的目的就是要以最低的總體采購成本獲得符合質量和數(shù)量要求的產品和服務，并維護好與供應商良好的合作關系。其一，供應商管理，可以建立與供應商長期穩(wěn)定的合作關系，加強原材料質量控制，實現(xiàn)零庫存生產，快速響應市場變化。供應商管理的一個重要環(huán)節(jié)就是供應商分類，可以將供應商分為重要供應商、瓶頸供應商、普通供應商和一般供應商。對供應商管理就要求對供應商進行績效考核和評估，將不合格的供應商從庫里剔除。其二，供應商開發(fā)，目的是要優(yōu)化供應商結構，開發(fā)新產品和新工藝，增加備用資源，降低采購成本，尋找戰(zhàn)略供應商。要開發(fā)供應商，要分析市場環(huán)境，確立供應商開發(fā)目標，建立供應商評價標準，并及時維護與供應商的伙伴關系。2.5引入供應鏈金融。傳統(tǒng)的集中采購是基本沒有供應鏈金融，引入供應鏈金融既是解決資金問題的措施，也可以促進集中采購轉型升級。貨款拖欠是集中采購最普遍的問題，是阻礙集中采購發(fā)展最重要的因素之一。為解決這個問題，引入供應鏈金融是一個創(chuàng)新舉措。供應鏈金融是銀行基于對業(yè)務所在供應鏈和核心企業(yè)供應鏈管理情況的認識，給予供應鏈上的企業(yè)融資支持的新型融資模式。供應鏈金融有資金成本低、審批速度快等優(yōu)勢，是契合施工項目工期緊、資金缺乏的內在需求的。然而供應鏈金融至少具備兩個前提條件，一是采購管理流程必須規(guī)范，二個是采購管理信息化。供應鏈金融是以物流為前提條件的，與實際業(yè)務高度融合，是流動資金貸款的替代品。

3基于供應鏈的集中采購創(chuàng)新模式及案例

JG集團是一家大型國有建筑企業(yè)集團，以建筑安裝為主業(yè)，2019年建筑業(yè)產值1120億元。實行集中采購之前集團各公司大宗材料都是分散采購，很多項目部自主選擇供應商。2012年開始實行大宗材料集中采購，建立統(tǒng)一的集中采購平臺公司，對鋼材、混凝土集中采購，塔吊施工升降機集中租賃。JG集團的集中采購模式是基于供應鏈的創(chuàng)新舉措。搭建集中采購平臺以鎖定供應鏈，集中內部市場以形成采購規(guī)模優(yōu)勢，實行集中采購以成就產業(yè)鏈的發(fā)展。3.1基于供應鏈的集中采購創(chuàng)新模式的基本思路。基于供應鏈管理是創(chuàng)新集中采購模式的立足點。創(chuàng)新的集中采購模式在于：其一，供應平臺公司是以資本為紐帶由集團總部完全管控的獨立經營自負盈虧的市場主體，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)揮著積極作用；其二，集中采購平臺負責管理上一級的供應商，所有供應商風險由集中采購平臺公司擋在生產環(huán)節(jié)之外；其三，對需求單位的集中采購要進行綜合考核，統(tǒng)一內部的運作規(guī)則，比如禁止內部打官司，只能通過內部協(xié)調或者內部仲裁來解決集中采購的糾紛問題。（1）成立專業(yè)集采平臺公司，實行統(tǒng)一采購。這是實施集中采購市場化供應的前提條件，其職責是對外統(tǒng)一采購，對內組織市場化調配，保障生產供應。此外，平臺還起到項目融資平臺的作用，通過賒墊一部分材料來緩解施工項目資金緊張的情況。同時也為集團公司減少了材料外采的利潤損失，完善集團的產業(yè)鏈。（2）加強供應鏈管理，促進供應商與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同。由于專業(yè)集采平臺公司聚焦某一大宗材料的采購，供應商管理也就可以做到更專業(yè)、更精細。因為采購具有足夠的規(guī)模，也就為與供應商建立良好的合作關系打下了基礎。維護與供應商的關系，促進供應商與本集團戰(zhàn)略協(xié)同，成為集采平臺公司的職責之一。（3）強化內部需求端和供給端的雙向考核，促進集中采購的正循環(huán)發(fā)展。考核是正向引導的重要舉措。由于當下聯(lián)營項目普遍存在的現(xiàn)實，項目的實際施工人與企業(yè)的利益未必是一致的，未必會擁護企業(yè)的集中采購措施?？己司褪且獜娀壗洜I單位對集中采購措施的堅持?？己耸蔷C合性考核，強調量價并重，聚焦增長情況和付款率，就是要從全面促進集采正循環(huán)發(fā)展。同時也加強對集采平臺公司的考核，集采平臺公司作為內部市場的供應商，集團總部同樣也實施供應商的管理措施，對他們進行評級?？己私Y果納入其公司年終績效考核范疇，與其經營班子的薪酬掛鉤。3.2集中采購平臺體系。集團集采協(xié)調機構負責相關業(yè)務協(xié)調管理，年度指標下達，統(tǒng)計分析以及年終考核，是集團總部集中采購歸口管理部門。集團成立了三家集中采購平臺公司，即鋼材集采平臺公司、混凝土集采平臺公司和機械設備集中租賃平臺公司。各平臺公司都是自主經營獨立核算自負盈虧的市場主體，他們負責向外部市場統(tǒng)一采購，統(tǒng)一向內部市場分銷調撥，強化供應商管理。3.3集中采購運行流程。集中采購流程創(chuàng)新是集中采購創(chuàng)新的基本出發(fā)點，體現(xiàn)了創(chuàng)新模式的根本特征。JG集團的集中采購流程反映了集團“大宗材料設備集中管控”的管理方針和戰(zhàn)略思想，也體現(xiàn)供應鏈管理的理念與價值追求。JG集團的集中采購運行流程經過多年磨合調整已經趨于完善。從目標、物流、結算和管理四個維度來梳理了JG集團的集中采購管理流程，見圖1。3.4集中采購發(fā)展成效。JG集團公司推行集中采購已經歷時8年，至少成就了3家產業(yè)鏈上的公司。經過8年的歷練，培養(yǎng)了3支專業(yè)隊伍，即鋼材采購與分銷、混凝土生產銷售、施工機械租賃與維護團隊，他們是集中采購執(zhí)行的專業(yè)骨干力量。這三家公司也是集團供應鏈的組成部分，維護著鋼材、混凝土和施工機械的生產需求，保障生產穩(wěn)定，避免了很多不必要的經濟糾紛。鋼材、混凝土和施工機械的集中采購數(shù)量逐年增長，這種新型集中采購模式已進入了良性發(fā)展軌道。年度鋼材集中采購量從2012年的15.65萬噸增長到2019年的127.27萬噸，年平均增長34.9%。年度混凝土集中采購量從2012年的132.9萬m³增長到2019年的504.8萬m³，年平均增長21.1%。年度施工機械集中租賃的量從2012年的273臺增長到2019年的2172萬噸，年平均增長34.5%。年度采購總金額從2012年的9.29億元增長2019年的98.22億元，年平均增長40.15%。這種集中采購模式的成效主要體現(xiàn)在集中采購平臺作為產業(yè)鏈上的企業(yè)，其利潤率遠高于同期建筑安裝業(yè)的利潤率，成為集團重要的利潤增長點，見表1?；诠湹慕ㄖ髽I(yè)創(chuàng)新的集中采購方式，是實現(xiàn)企業(yè)轉型升級的方式之一。3支專業(yè)化采購隊伍已經成熟，每個采購平臺作為一家獨立的市場主體，擁有數(shù)百位專業(yè)人員。經過數(shù)年的歷練和調整，采購流程基本穩(wěn)定，下單、配送、結算以及付款等流程日臻完善。各種在集中采購領域的腐敗行為基本得到遏制，總體上實現(xiàn)了降本增效的目的。

4結語

在現(xiàn)階段國內經濟面臨較大下行壓力的背景下，建筑市場的總體需求在減少，市場競爭在加劇，材料和勞動力成本在上升，建筑企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著諸多挑戰(zhàn)。轉型升級已經成為建筑企業(yè)謀取發(fā)展之路的必然選擇。升級的路徑之一就是實行精細化管理，降低成本以提升競爭優(yōu)勢。占建筑企業(yè)總成本60%～70%的材料設備采購是最有潛力可挖的環(huán)節(jié)。因此，創(chuàng)新傳統(tǒng)的集中采購模式，整合供應鏈資源是必然選擇。在供應鏈管理的思維下，推進集中采購創(chuàng)新，與戰(zhàn)略供應商深度融合已經成為建筑企業(yè)轉型升級的發(fā)展趨勢。

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作者:范仕軍 單位:廣西建工集團有限責任公司