導語：集團公司財務內(nèi)控問題及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團公司下屬有許多子公司、分公司，子公司下面又還有多個層級的分子公司。層級眾多，跨多個行業(yè)。在這個龐大的機構(gòu)中，財務管理是集團的重點和難點。在邊遠山區(qū)的三線城市成長起來的集團公司，集團財務管理水平相對較差，管理上漏洞百出，財務內(nèi)控的建立和完善非常迫切。建立和健全集團公司的財務內(nèi)部控制體系，是為了降低財務風險、加強財務管理的規(guī)范性，提高財務的管理水平。在這個龐大的機構(gòu)中，對子公司、分公司的管控有很多不利因素。如何進行有效的財務管理從而達到預定的經(jīng)濟目標，財務內(nèi)控能起到很關鍵的作用?，F(xiàn)對集團公司財務內(nèi)控中存在的問題及對策進行探討，以提高集團公司的內(nèi)控效果，促進集團的發(fā)展和提高經(jīng)濟效益。

關鍵詞：集團公司；財務內(nèi)控；問題；對策

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也在加劇，財務內(nèi)控已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要手段。對于一個集團公司，機構(gòu)龐大，沒有一個強有力的財務內(nèi)控體系，下屬分子公司就有可能失控。財務內(nèi)控工作不僅能保證集團公司經(jīng)濟活動的健康發(fā)展，也能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還能夠?qū)瘓F公司可能承擔的風險進行預估并采取有效的措施，幫助企業(yè)提高抗風險能力。

一、財務內(nèi)控的相關理論

（一）財務內(nèi)控的定義。財務內(nèi)控是指利用控制論的基本原理和方法，對財務活動進行科學的規(guī)范、約束、評價等一系列方法、技術、程序及理念的總稱，以期達到財務活動預定目標的活動。（二）財務內(nèi)控的特點。財務內(nèi)控需要對集團公司的全面控制，它不是局部的抽查，對集團公司的融資、投資、日常生產(chǎn)經(jīng)營等進行管理。財務內(nèi)控是經(jīng)常性的工作，對各個環(huán)節(jié)進行分析和研究并提出改進措施；財務內(nèi)控是事前控制，不是事后監(jiān)督。（三）財務內(nèi)控的重要性。財務內(nèi)控能有效地保證集團的財產(chǎn)安全與完整，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，通過一系列的財務控制，使生產(chǎn)經(jīng)營在符合集團預定的軌道下運行。對集團的財務活動都進行合理、合規(guī)的監(jiān)督、調(diào)控，促使集團的財務工作透明化、規(guī)范化，從而提高集團的資金使用效率。對集團的重大決策、大額收付起到良好的監(jiān)督、正確的引導，對集團的資金鏈做出評估，對有可能發(fā)生資金鏈斷裂的情況做出預判，提前解決集團發(fā)展所需要的資金，保障集團的穩(wěn)定、健康發(fā)展。有效的財務內(nèi)控能也促使會計核算工作質(zhì)量的提高，使集團能按照我國的法律法規(guī)進行生產(chǎn)經(jīng)營。由于實行責任控制、分工明確、責任清楚，從而提高集團的經(jīng)濟效益。是集團公司生存和快速發(fā)展的必要措施。

二、集團公司財務內(nèi)控中存在的問題

（一）對內(nèi)控的性質(zhì)和工作內(nèi)容不了解。對于財務管理，公司高層往往沒有太多的了解，財務內(nèi)控，更是一知半解。我國眾多集團公司存在著財務內(nèi)控人員專業(yè)知識不足，制度不完善，執(zhí)行不得力，從而無法將財務內(nèi)控的效果發(fā)揮出來。人員素質(zhì)跟不上，有些集團公司財務內(nèi)控人員根本沒有財務知識，不具備財務的專業(yè)能力，其綜合素質(zhì)、管理思路、業(yè)務水平及重點工作的把控都達不到財務崗位的要求。（二）財務內(nèi)控制度沒有建立。集團公司缺乏相互監(jiān)督機制，沒有建立科學的監(jiān)督機制、約束機制。由于集團公司管理鏈條長，容易形成松散的管理模式。集團成員眾多，分布不同行業(yè)，股權結(jié)構(gòu)也不盡相同，導致內(nèi)控制度無法得到貫徹執(zhí)行。而制度也不可能涵蓋所有行業(yè)，各個行業(yè)之間有所側(cè)重。在制定制度時也有可能沒有深入了解集團公司下屬單位的具體情況，導致制度與管理不貼切。

三、集團公司財務內(nèi)控存在問題的原因分析

（一）對內(nèi)控工作缺乏重視。大多數(shù)集團公司高管對內(nèi)控工作往往缺乏重視，甚至認為內(nèi)控是可有可無的工作，各部門主要精力放在了如何簽訂合同、如何執(zhí)行合同上。集團領導只對利潤指標、合同指標等相當明確，對內(nèi)部控制這種不能立竿見影見的管理，往往不太重視。集團公司高管也是有一定社會閱歷的，憑固有的經(jīng)驗實行內(nèi)部控制，往往未能跟上集團公司龐大體系的變化。（二）內(nèi)控人員素質(zhì)不高。內(nèi)控人員如果僅僅懂得財務專業(yè)的知識，業(yè)務知識缺乏，內(nèi)控工作無從做起。企業(yè)內(nèi)部的部分工作人員缺少崗位競爭意識，缺乏學習新知識的動力。思想覺悟落后，只會簡單的本職工作，專業(yè)技能不強，綜合素質(zhì)有待提高。（三）內(nèi)控人員崗位職責不明確。在內(nèi)部控制出現(xiàn)問題時，找不到相關人員來負責，集團內(nèi)部、部門之間相互推諉，最終只能落到財務人員身上。事實上，內(nèi)控的第一責任人是企業(yè)的負責人，財務負責人是執(zhí)行負責人。具體執(zhí)行則是普通員工。企業(yè)管理的工作權力在管理層手中，在民營企業(yè)中，做到責任分明更不容易，內(nèi)控不僅對普通員工也包括管理者，特別是對高層的管理，沒有明確的崗位職責是管理不到位的。（四）集團公司內(nèi)控的激勵機制不健全。在大多數(shù)集團公司，都有一套比較完善的內(nèi)控制度，但是執(zhí)行得卻不太理想。原因在于沒有調(diào)動公司員工的積極性。員工的主觀能動性沒有得到充分的發(fā)揮，對內(nèi)控工作做得較好的子公司、員工沒有實行有效的獎勵。對于不執(zhí)行內(nèi)控的也不進行處罰，久而久之形成了消極的態(tài)度。（五）內(nèi)控工作缺乏獨立性。一是人員沒有獨立性、二是崗位沒有獨立性。對集團旗下的公司，內(nèi)控人員往往不是集團派出的，由下屬公司的高管自行安排。被安排人員穩(wěn)定性差，經(jīng)常調(diào)動和更換。崗位也不獨立，一人多崗的現(xiàn)象較普遍，不相融職務也未分離。（六）內(nèi)控工作嚴重滯后。內(nèi)控人員對集團的各項業(yè)務沒有提前介入，只是當業(yè)務發(fā)生后才進行分析，很少提前做一個詳細的分析和研究，內(nèi)控工作變成了一個事后控制工作。當出現(xiàn)問題時，只能先承受，然后總結(jié)經(jīng)驗希望下次不再犯同樣錯誤，但到了下一項業(yè)務時，新的問題繼續(xù)出現(xiàn)。

四、集團公司財務內(nèi)控問題的改善對策

（一）集團高層的重視和提高全體員工對內(nèi)部控制的認識。財務負責人首先要向集團高層、全體員工普及內(nèi)控的重要性，提高內(nèi)控意識。財務部牽頭，組織內(nèi)部控制培訓和引導工作，讓集團領導和全體員工都充分認識財務內(nèi)控的重要性。通過財務內(nèi)控，為集團創(chuàng)造的效益方法以及具體流程，通過有效的溝通，化解同事對內(nèi)控工作的對立。只有提高了認識，才能提高自覺性和執(zhí)行力，從被動執(zhí)行走向主動實施，才能自上而下地貫徹執(zhí)行企業(yè)的各項制度。在落實的過程中，集團高層要把內(nèi)控作為日常重點工作來抓，自覺按照規(guī)定程序辦事。（二）提高內(nèi)控人員的專業(yè)素質(zhì)。內(nèi)控人員不僅要學習財會知識，學習內(nèi)控制的各種技能，更要提高自身的綜合素質(zhì)。對集團具體業(yè)務的了解，融入日常經(jīng)營管理中，把內(nèi)控技能與集團業(yè)務進行融合。不斷引進高素質(zhì)、高技能的綜合人才，給集團注入新鮮血液，帶來新思路，勇于創(chuàng)新，從而帶動全員參與財務內(nèi)控工作。（三）明確崗位職責。制定比較明確的崗位職責，是內(nèi)控工作能否執(zhí)行下去的重要因素。根據(jù)集團所在的行業(yè)、發(fā)展階段、集團狀況制定內(nèi)控崗位的職責要求。根據(jù)崗位要求，進行一系列的內(nèi)控工作。當然在財務內(nèi)控管理中，財務人員將會受到很大的壓力，有時可能直接面對上級領導，只有明確各自的崗位要求，才能在工作中有理有據(jù)，有效地執(zhí)行集團制度。（四）建立和健全內(nèi)控激勵機制。建立有效的激勵機制，對內(nèi)控工作的執(zhí)行和完善有一個很大的助推作用。內(nèi)部控制工作是一個監(jiān)督與完善的工作，這種工作難于量化，如果沒有積極性和主動性，很難在內(nèi)控工作中取得成績。在財務內(nèi)控中，也可能與公司領導發(fā)生利益沖突，如果沒有積極向上的心態(tài)面對問題，很可能出現(xiàn)問題時消極接受。對內(nèi)控工作做得較好的集團成員單位不進行激勵，也很難長久地堅持下去。因此建立和健全內(nèi)控激勵機制十分必要。（五）保證內(nèi)控人員的獨立性。財務內(nèi)控體系中，內(nèi)控的負責人也要和財務負責人一樣，由集團派駐，由集團直考核，這樣有利于加強對集團旗下各分子公司的監(jiān)督。建筑施工企業(yè)中，集團旗下各成員單位的負責人均有較大權限，具體業(yè)務中各工程項目的項目經(jīng)理，對具體工程同樣有較大的權限，因此內(nèi)控人員的獨立性不能得到保障，內(nèi)控工作形同虛設。（六）內(nèi)控的事前防范工作應加強。集團公司的財務內(nèi)控體系包括事前控制、事中控制、事后控制。大多數(shù)集團公司，事中控制和事后控制都能做得很好，但是事后控制主要是經(jīng)驗的總結(jié)和分析，對本次的生產(chǎn)經(jīng)營起不到太多的作用。只有內(nèi)控的事前防范，才能有效地提高內(nèi)控質(zhì)量。對風險提前預估，對可能出現(xiàn)的問題提前進行控制，使之在風險范圍內(nèi)運行。

五、結(jié)語

作為集團公司，層級較多、鏈條較長，比普通企業(yè)更容易失控。良好的財務內(nèi)控解決了集團的后顧之憂，通過一系列的內(nèi)控工作，使集團的資金能落到實處，促使集團能把長遠目標與短期利益結(jié)合起來綜合分析。與此時同財務內(nèi)控的建立能有效地提高集團公司的財務管理水平，促進財務人員的綜合素質(zhì)的提高。對集團公司存在的財務問題，內(nèi)控工作能有針對性地進行監(jiān)督和管理。通過財務內(nèi)控工作，把集團公司各項工作的責任落實到人，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性。通過嚴格的內(nèi)控管理，降低管理中的風險，推動集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。從根本上提升集團的競爭力，為集團的發(fā)展打下堅實的基礎。

參考文獻

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作者:王淼泉 單位:廣東華鼎新維設計工程有限公司